رویكردهای جدید اصلاحی در مدل تعالی سازمانی EFQM

اجرای طرح EFQM یا مدل تعالی سازمانی در شركتهای مختلف صنعت برق از چند سال قبل آغاز شده است و در حال حاضر تعداد زیادی از شركت های وابسته صنعت برق در اجرای این مدل سازمانی پیشرفته گام برداشته اند

اجرای طرح EFQM یا مدل تعالی سازمانی در شركتهای مختلف صنعت برق از چند سال قبل آغاز شده است و در حال حاضر تعداد زیادی از شركت های وابسته صنعت برق در اجرای این مدل سازمانی پیشرفته گام برداشته اند.

در مطلب ترجمه شده زیر كه‌به وسیله رامین قاسمی‌نژاد از كاركنان صنعت برق به فارسی ‌برگردانده‌شده‌رویكردهای جدید EFQM و نگرشهای اصلاحی مربوط به آن مدنظر قرار گرفته است.بیش از ۱۰ سال است كه EQA از همان متدلوژی ارزیابی استفاده می‌كند كه نگرش پایه ای برای هزاران ارزیاب در سراسر اروپا است. هم اكنون EFQM رهبری و توسعه یك نگرش اصلاحی متفاوت را به عهده گرفته است و آن ”استانداردهای” جدیدی برای ارزیابان در سراسر اروپا به شمار می آید.

تحقیقاتی كه در سال ۲۰۰۲ میلادی انجام شد نشان داد كه محبوب ترین سازمانهای اروپایی، دیگر برای شركت در EQA علاقه ای نشان نمی دهند زیرا آنها باید تلاش فراوانی برای تهیه مستندات به عمل آورند. همچنین در این فرآیند ارزیابی استفاده از تعداد زیادی از مدیران عملیاتی به عنوان ارزیابی همواره مدنظر بوده است.

بدین ترتیب بنیاد EFQM تصمیم‌گرفت كه‌نگرش جدیدی رابرای جایزه كیفیت اروپا برای سازمانهایی كه از مدل EFQM برای مدیریت خودشان استفاده می كنند توسعه دهد. تاكید در این روش از ارزیابی مستندات به سوی ارتباطی تنگاتنگ با سازمان و تیم رهبری تغییر یافت. این نگرش در خلال سال ۲۰۰۴ میلادی نیز گسترش یافت. در سال ۲۰۰۵ برای تعداد محدودی از متقاضیان EQA بكار گرفته شد و در سال ۲۰۰۶ برای تعداد بیشتری از متقاضیان مورد بهره برداری قرار خواهد گرفت.

▪ این نگرش ۵ مرحله‌ای به طور خلاصه به شرح زیر است:

۱) مرحله (۱) پوشه وضعیت (The Qualification file)

در مرحله اول شالوده ای برای تعیین احتمال كسب حداقل ۵۰۰ امتیاز برای سازمان تحت ارزیابی پایه ریزی می شود. در كمتر از ۱۵ صفحه سازمان عوامل كلیدی خود را راجع به محیط، روابط محیطی، محیط رقابتی، چالش های اصلی استراتژیك و سیستم بهبود عملكردش به همراه معیارهای نتایج و توانمند سازهای كلیدی كه منجر به این نتایج شده است، تشرح می كند.

۲) مرحله (۲) نقشه توانمندساز (The enabler Map)

در مرحله دوم با استفاده از جداول، چگونگی ارتباط هر یك از نگرشهای عمده سازمان و پروژه ها را به معیارهای توانمندساز مدل سرآمدی نشان داده می شود و این موضوع مدنظر قرار می گیرد كه چگونه به نتایج مندرج در مرحله (۱) فوق مرتبط خواهند شد. این نقشه كه حداكثر ۱۰ صفحه را به خود اختصاص می‌دهد یكبار دیگر مشخص می كند كه آیا سازمان ۵۰۰ امتیاز را كسب خواهد كرد یا خیر.

۳) مرحله (۳) ملاقات با تیم مدیریت ارشد (Senior Management Team Meeting)

برای برنامه ریزی به منظور بازدیدازمحل (Site visit) و موافقت درباره اینكه چه مستندات دیگری موردنیاز خواهد بود، تیم مدیریت ارشد سازمان با ارزیاب ارشد و حداقل یكی از اعضای تیم ارزیاب تشكیل جلسه می دهند.

۴) مرحله (۴) بازدید از محل (site visit)

در این مرحله تصویری جامع از سازمان برای ارزیابان ایجاد می شود. برخلاف نگرش سنتی، تنها یك مرحله امتیازدهی از طریق نظر جمعی وجود دارد و این امتیازدهی براساس نقاط قابل بهبود كه در بازدید از محل تعریف می‌شود صورت می پذیرد. تاكید در این مرحله بیشتر بر پایه یافته‌های حاصل از مشاهدات و تصویر كلی ایجاد می شود تا اینكه مبتنی بر نتایج ناشی از ارزیابی شخصی ارزیاب از مستندات ارائه شده باشد.

۵) مرحله‌(۵) ارائه‌وگزارش بازخورد (Feedbak Report)

گزارش بازخورد به طور جامع و كامل در انتهای مرحله بازدید از محل تهیه وبه صورت رو در رو ارائه می‌شود. بخشی از مزایای این رویكرد جدید در زیر ارائه شده است. به هر حال این موضوع نیازمند ارزیابان ماهری است كه دارای یك چشم انداز گسترده كسب و كار باشند و بتوانند به داوری‌ها نظام ببخشند و به دیدگاهی كلی دست یابند. همچنین بتوانند به طور مستقیم با مدیران ارشد در فواصل زمانی طولانی كار كنند.

▪ محققان مزایای رویكرد فوق را به شرح زیر عنوان كرده‌اند:

۱) كاهش هزینه:

این رویكرد نیازمند كار اولیه كمتر برای سازمان و زمان كمتر برای ارزیابان است بدین‌ترتیب كه مراحل اولیه این فرآیند توسط یك زیرمجموعه از تیم ارزیاب انجام می شوند.

۲) بازخورد حساس تر:

بخش عظیمی از ارزیابی براساس این واقعیت است كه چه یافته ای در خلال بازدید از محل برای ارزیابان حاصل شده است. آنها مروری اولیه بر مستندات ارائه شده در مراحل بعدی برای تطبیق یافته هایشان به عمل نمی آورند.

۳) پایبندی مدیریت ارشد:

در این رویكرد جدید، سازمان و تیم ارزیاب به طور گسترده ای با یكدیگر از مرحله (۳) به بعد كار می كنند. این موضوع سبب تعهدی در سازمان شده و تلقی را در سازمان نسبت به بازخورد ایجاد می‌كند. بازخوردی كه در جای خود سازمان را برای ایجاد بهبود ملزم می‌كند.