هفت شگفتی برای مدیرعامل جدید

حتی آماده ترین مدیرعامل هم می تواند غافل از واقعیات و محدودیت های شغل خود باشد به دوش کشیدن بار مسئولیت موفقیت یا شکست یک شرکت, اما نداشتن کنترل بر عوامل تاثیرگذار بر آن ها داشتن اختیاری بیش از هر کس دیگر در سازمان, اما نداشتن امکان اعمال آن بدون عواقب ناراحت کننده به نظر کار سختی است حتماً این طور است و اگر باور ندارید از یک مدیرعامل سوال کنید

حتی آماده‌ترین مدیرعامل هم می‌تواند غافل از واقعیات و محدودیت‌های شغل خود باشد... به‌دوش کشیدن بار مسئولیت موفقیت یا شکست یک شرکت، اما نداشتن کنترل بر عوامل تاثیرگذار بر آن‌ها؛ داشتن اختیاری بیش از هر کس دیگر در سازمان، اما نداشتن امکان اعمال آن بدون عواقب ناراحت‌کننده. به‌نظر کار سختی است؟ حتماً این‌طور است و اگر باور ندارید از یک مدیرعامل سوال کنید. آیا این توصیف از وضعیت مدیرعامل شگفت‌زده‌تان کرد؟ مدیران عامل تازه‌کار هم دچار همین حالت می‌شوند. درست وقتی که مدیری احساس می‌کند به اوج قله زندگی کاری خود رسیده و به محبوب‌ترین اهدافش (که زحمت زیادی هم برایشان کشیده) دست یافته، تازه می‌فهمد شغل مدیرعاملی بسیار متفاوت‌تر و پیچیده‌تر از آنی است که تصور می‌کرده است.برخی شگفتی‌ها برای مدیرعامل جدید ناشی از محدودیت زمان و دانش است.

در زمینه‌های تازه و پیچیده، کارهای زیادی برای انجام وجود دارد، اما اطلاعات ناقص بوده و زمان کافی هم وجود ندارد. شگفتی‌های دیگر هم از نقش‌های جدید، غیرمنتظره و ناآشنا و تغییر روابط حرفه‌ای سرچشمه می‌گیرند. بعضی هم ریشه در این تناقض (پارادوکس) دارند که هر چه قدرت‌تان بیش‌تر، کاربرد آن هم دشوارتر. هر چند بسیاری از این چالش‌ها به‌نظر آشنا می‌رسند، اما ما به این نتیجه رسیده‌ایم که هیچ تجربه‌ای (حتی اداره یک کسب‌وکار بزرگ در درون شرکت) نمی‌تواند یک رهبر را برای مدیرعامل‌شدن آماده سازد.بر اثر بررسی‌های خود با همکاری مدیران عامل جدید شرکت‌های معتبر، ما به هفت شگفتی رایج رسیده‌ایم. (به مطلب جنبی «آموختن مبانی» مراجعه فرمایید.)

سرعت و نحوه درک، پذیرش و مواجهه مدیران عامل با این شگفتی‌ها تاثیر به‌سزایی در موفقیت یا شکست نهایی آن‌ها دارد. این هفت شگفتی، واقعیت‌هایی را درباره طبیعت رهبری برجسته می‌سازند که نه‌تنها برای مدیران عامل، بلکه برای مدیران همه سازمان‌ها و در همه سطوح اهمیت دارند.

●آموختن مبانی

کارگاه «مدیرعامل جدید» در مدرسه بازرگانی هاروارد، تنها به روی مدیران عامل تازه‌کار شرکت‌هایی با درآمد سالانه بیش از یک میلیارد دلار گشوده است. در راستای ماموریت مدرسه بازرگانی هاروارد (آموزش رهبرانی که بانی تفاوتی در جهان هستند) این کارگاه را با هدف پرداختن به چالش‌های خاص پیش پای مدیران عامل تازه‌کار شرکت‌های بزرگ و پیچیده راه انداخته‌ایم. تک‌تک شرکت‌کنندگان را خود دعوت می‌کنیم تا از اندازه و ترکیب مناسب گروه مطمئن شویم. در این گروه‌ها نوعاً ده مدیرعامل از طیف متنوعی از صنایع حضور دارند. این مدیران عامل مسئول شرکت‌های سهامی عام مستقر در کشورهای پیشرفته هستند.آن‌ها یا قرار است به‌زودی مدیرعامل شوند یا به‌تازگی شده‌اند. از زمان راه‌اندازی این دوره در سالیان قبل، حدود پنجاه مدیرعامل از شرکت‌های پیشرو جهانی نظیر بل‌ساوت، کادبری شوئپس، کاترپیلار، لویدرز تی.اس.بی، لووِز، نوارتیس ، شلامبرگر، یو.پی.اس و وال‌گرینز در آن شرکت کرده‌اند.

اخیراً، از گروهی از شرکت‌کنندگان اولین دوره‌ها خواسته شد سال‌های آغازین مسئولیت خود را مرور کرده و دستورکار خود را بهبود بخشند.این کارگاه دیدگاهی یگانه برای کشف جنبه‌های قابل‌پیش‌بینی و غیرمنتظره شغل مدیرعاملی عرضه می‌کند. ما قبل از برگزاری دوره، مجموعه پرسش‌های ساخت‌یافته‌ای را درباره استراتژی، روابط با هیات‌مدیره و چالش‌های فوری و درازمدت آن‌ها مطرح می‌سازیم. در طول دو روز برنامه، جلسات بحث حول محور این موارد و زمینه‌های دیگری شکل می‌گیرد که مدیران عامل با چالش‌هایی ناآشنا مواجه هستند یا به گفت‌گو میان همتایان یا اساتید می‌گذرد.در آغاز، نوعاً از مدیران عامل می‌خواهیم خود را در پایان دوره تصدی مدیریت ببینند و سخنرانی تودیع خود را ارائه دهند. روز بعد از آن‌ها می‌خواهیم چالش‌های حال حاضر خود را توضیح دهند.

سپس به‌دقت برخی از این چالش‌ها نظیر تدوین یک استراتژی موجد ارزش اقتصادی پایدار، ایجاد روابطی موثر با اعضای هیات‌مدیره، ارتباط موثر با ذی‌حقان داخلی و بیرونی و تنظیم ضرباهنگ و سبک مدیریت برای ایجاد فرهنگی قوی را بررسی می‌کنیم. این جلسات به‌شدت تعاملی بوده و شامل تشریک عمیق تجارب شخصی می‌شوند.هفت شگفتی که در این مقاله معرفی شده‌اند، چالش‌هایی هستند که به‌کرات در کارگاه ما مورد بحث قرار گرفته‌اند. مثال‌های مورد استفاده برای نشان‌دادن این درس‌ها، حاصل تجارب شرکت‌کنندگان دوره و نیز تجارب جمعی ما از همکاری با مدیران عامل است.

●شگفتی اول: نمی‌توانید شرکت را اداره کنید

بسیاری از مدیران قبل از تصدی شغل مدیرعاملی، مسئولیت کسب‌وکاری عمده را بر عهده داشته یا رییس کل عملیات بوده‌اند. آن‌ها در اداره کسب‌وکار و بهره‌گیری از فرصت‌ها برای مدیریت بر کل سازمان مهارت دارند. اما همان‌طور که مدیرعامل جدید به‌سرعت درمی‌یابد، اداره کسب‌وکار تنها بخش کوچکی از این شغل است. در دومین روز از «کارگاه مدیران عامل جدید» در مدرسه بازرگانی هاروارد، ما از شرکت‌کنندگان می‌خواهیم توضیح دهند شغل خود را چگونه می‌بینند. در یکی از جلسات اخیر، مدیرعامل یکی از شرکت‌های صنعتی غرب‌میانه (مدیری کارآزموده، با اعتمادبه‌نفس و تجربه‌ای چندده‌ساله) فاش کرد به‌هنگام قدم‌نهادن در این وادی جدید چه‌قدر از خود نامطمئن بود:فرض کنید ۳۷ سال در یک شرکت خدمت کرده‌اید. این واقعیت که تنها یک کارفرما داشته‌اید، حس وفاداریتان نسبت به شرکت و صمیمیتتان با همکاران را تشدید می‌کند. انتصاب شما به مقام مدیرعاملی یکی از غرورانگیزترین لحظه‌های زندگیتان است. فکر می‌کنید تا آخر عمر کاری باید این کسب‌وکار را اداره کنید و به‌واقع هم دنبال انجام آن هستید.چند ماه بعد، تقویم شما پر است از قرار ملاقات با تحلیلگران بورس، مصاحبه با رسانه‌های بازرگانی (که خود این‌کار به تجربه‌ای طولانی نیاز دارد، چون نمی‌دانید چه پرسش‌هایی مطرح می‌شود) و جلساتی در پایتخت (که در آن‌جا باید مسائل تفصیلی و حیاتی صنعت خود را برای سیاستمداران تشریح کنید). به‌علاوه، اخیراً هم به‌عنوان عضو هیات‌مدیره یک یا دو شرکت بیرونی انتخاب شده‌اید. خیریه‌هایی هم که از مدت‌ها پیش به آن‌ها کمک می‌کردید، اکنون اشتیاق زیادی دارند به جرگه هیات‌مدیره‌شان بپیوندید و اعانه بیش‌تری پرداخت کنید.

به‌غیر از خودتان هم کسی از حرفش کوتاه نمی‌آید.نه‌تنها تحت فشار بیرونی هستید (که شما را از عملیات‌روزمره کسب‌وکار بازمی‌دارد) بلکه حجم توقعات داخلی هم زیاد شده است. قبل از آن‌که مدیرعامل شوید، افتخارتان آن بود که از همه واحدها بازدید می‌کنید، کارکنان خود را می‌شناسید و با مشتریان رودررو سخن می‌گویید و کاملاً نبض کسب‌وکار را در دست دارید. اما اکنون هیچ‌یک از این‌کارها را حتی در محدوده قبلی خود هم نمی‌توانید انجام دهید، بقیه جاها که جای خود دارند. نمی‌توانید از شر این احساس خلاص شوید که تماس روزانه خود با کارهای روزانه شرکتتان را از دست می‌دهید. گسست اجتناب‌ناپذیر از تخصص اصلیتان هم اوضاع را بدتر می‌سازد.این‌ نوع واکنش بسیار معمول است: با انباشته‌شدن تقاضاها از مدیرعامل جدید، راحتی و آشنایی او هم با عملیات داخلی به‌شدت رنگ می‌بازد. حجم زیاد و شدت تقاضاهای داخلی بسیاری را شگفت‌زده می‌کند.

تقریباً همه مدیران عامل جدید به تکاپوی مدیریت بر اتلاف وقت در جلسات با سهام‌داران، تحلیلگرها، اعضای هیات‌مدیره، گروه‌های صنعت، سیاستمداران و سایر ذی‌حقان می‌افتند. مدیرعاملی که از بیرون به‌خدمت گرفته می‌شود تلاش دارد به نحوه عمل شرکت جدید خود پی ببرد، اما مدیری که از داخل ارتقا یافته هم تلاش سختی برای جداسازی خود از عملیات و آموختن حوزه ذی‌حقان داخلی دارد. برخی به‌صراحت به ما گفتند احساس زیان می‌کنند، زیرا دیگر به‌اندازه سابق به کسب‌وکار خود نزدیک نیستند. یکی از شرکت‌کنندگان کارگاه «مدیران عامل تازه‌کار» که مدارج ترقی را به‌تدریج طی کرده بود، گفت، احساس می‌کرد انگار همه‌چیز را از نو شروع کرده است: او ناگزیر به یادگیری ابزارهای جدید مدیریت و ایجاد روابط جدید در عین چهارچوب‌بندی مجدد روابط قدیمی بود. شرکت‌کنندگان در کارگاه پرسشنامه‌ای با رتبه‌بندی اجباری را تکمیل کردند که در آن از آن‌ها سوال شده بود چه‌قدر خود را برای برخی ابعاد مسئولیت‌های تازه (مثل تعامل با بازار بورس، همکاری با هیات‌مدیره، فعالیت در زیر ذره‌بین جامعه، ایجاد یک تیم مدیریت ارشد یا سخنگوی اصلی شرکت بودن) آماده احساس می‌کنند.

از پاسخ‌های دریافتی مشخص می‌شود مدیران عامل نگران مدیریت نقش‌های دوگانه داخلی و بیرونی هستند.پس از این‌که مدیرعامل می‌فهمد حضور در جلسات ذی‌حقان تا چه حد دشوار است، متوجه این نکته هم با شگفتی زیاد می‌شود که باید بسیاری از مسئولیت‌هایش را واگذار کند و این مسئله نه فقط شامل عملیات شرکت، بلکه آگاهی از جریان امور هم می‌شود. مدیرعامل نمی‌تواند بر کار همه نظارت کند. بدیهی است هیچ‌کس نمی‌تواند همه جوانب فعالیت‌های یک شرکت را کنترل کند، حتی اگر هفته‌ای صد ساعت هم کار کند. ممکن است مدیرعامل جدید در ابتدای کار تمایل زیادی به این‌کار داشته باشد، اما نمی‌تواند بفهمد زیردستانش به‌دنبال چه هستند و چرا بسیاری از مدیران تغییر کرده‌اند. یکی از شرکت‌کنندگان کارگاه به‌یاد‌ آورد که با وقوف به این‌که باید در زمینه‌هایی نظیر عملیات (که خود قبلاً سرآمد بود) باید به دیگران تکیه کند و در برخی جوانب فعالیت شرکت نظیر روابط با سرمایه‌گذاران و قانونگذاران (که تجربه کمی داشت) کسب مهارت کند، دچار شگفتی شده بود.

مسلماً در بسیاری از تصمیم‌ها نظیر استخدام، اخراج، ارتقا و پرداخت حقوق، مدیرعامل جدید حرف آخر را می‌زند، اما ضرورتاً بسیاری از این تصمیم‌ها در دست کسانی است که به عملیات نزدیک‌تر هستند. در عمل، مدیرعامل اغلب اطلاعات کم‌تری از عملیات به‌نسبت شغل قبلی خود دارد.هر چند مدیرعامل مسئول عملیات موفق شرکت است، اما دیگر نمی‌تواند شخصاً در تمام تصمیم‌هایی حضور داشته باشد که برای اداره یک سازمان بزرگ و پیچیده لازم هستند. بیش‌ترین تاثیرگذاری مدیرعامل از ابزار مستقیم به ابزار غیرمستقیم چرخش می‌یابد: تبیین و انتقال یک استراتژی روشن و ساده‌فهم؛ نهادینه‌سازی ساختارها و فرایندهایی مستحکم برای هدایت، آگاه‌سازی و پاداش‌دهی و ارزش‌گذاری و تنظیم ضرباهنگ سازمان. انتخاب و هدایت تیم مدیریت ارشد برای مشارکت در بار سنگین مسئولیت اداره شرکت هم بسیار اهمیت دارد.

---