تحول فكری مدیریت

رویكردهای منفی مدیریت عبارت است از هر نوع فلسفه فكری مدیر كه در بلندمدت, سازمان را در سراشیبی سقوط و شكست قرار می دهد در اینجا برعنوان بلندمدت بودن تاكید می كنیم

انتظار این است كه رویكرد فكری مدیران هرچه بیشتر بر ایده ال‌های انسانی، اجتماعی و علمی منطبق باشد.

در جهان پررقابت امروز، سازمانهایی پایدار می مانند كه برنامه هایی با دیدگاه بلندمدت را پایه ریزی كنند.

فرهنگ فكری یك سازمان، عنصر كلیدی برای رسیدن به موفقیت بلندمدت سازمانی است.

ایدئولوژی مدیران سازمان، به‌همراه توانائیهای علمی آنها مهمترین نقش را در شكل‌گیـری فرهنگ كاری آن سازمان ایفا می كند.

مدیرانی كه سازمان تحت نظارت خود را به سوی ورشكستگی سوق می دهند، كوته‌نگر و منفی‌نگر هستند.

نگرش فكری حاكم بر یك مجموعه، تحت تاثیر فلسفه فكری مدیران آن است. از آنجایی كه به‌طور طبیعی، مسئولیتها و اختیارات در دست مدیران است، آنها با رفتار، عملكرد و سیاستگذاریهای خود، سازمان را به سمتی سوق می دهند كه منطبق بر رویكرد فكری خودشان باشد و این موضوعی غیرقابل انكار است. بدیهی است این سیر طبیعی را به هیچ وجه نمی توان تغییر داد. قاعدتاً می‌بایستی مدیران از نظر نگرش فكری، مخصوصاً در حوزه فرهنگ كار، دارای تفكرات سالم و بهینه‌ای باشند. به عبارت بهتر، انتظار می رود كه رویكرد فكری مدیران، هرچه بیشتر بر ایده‌ال‌های انسانی، اجتماعی و علمی منطبق شوند.

هدف این مقاله، دسته بندی رویكردهای فكری منفی مدیریت است. دسته بندیهای فوق، به شخص یا گروه خاصی اشاره ندارند، لیكن مورد انتظار است هر مدیری خود را با مواردی مقایسه كند كه این مقاله مطرح می كند. چرا كه مباحث حاضر، برنگرش و تفكرات افراد تكیه دارند و اصلاح انسان از نظر فكری به دست خویش است. به هرحال، از آنجایی كه هدف انتقادی مباحث، نگرش فكری افراد است، لذا رویكردهای فكری مطرح شده، لزوماً محدود به مدیران نمی شود و هر شخصی در هر پایه و رتبه‌ای می تواند از آن بهره گیرد، چه اینكه هر شخص در درجه اول مدیر زندگی خود است.

● رویكردهای منفی مدیریت

بنابه تعریف، رویكردهای منفی مدیریت عبارت است از هر نوع فلسفه فكری مدیر كه در بلندمدت، سازمان را در سراشیبی سقوط و شكست قرار می دهد. در اینجا برعنوان بلندمدت بودن تاكید می كنیم. بسیاری از سیاستهای منفی كه مدیران اتخاذ می كنند، به‌ظاهر خوش آتیه جلوه می كنند چرا كه در كوتاه مدت اثرات خوبی را از خود بروز می‌دهند. مسلم است در جهان پررقابت امروزی، سازمانهایی پایدار می‌مانند كه برنامه‌هایی با دیدگاه بلندمدت را پایه ریزی كنند.

طبق تحقیقات و تجارب، ثابت شده است كه مدیریت هم فن است و هم هنر. با نگاه به مدیریت به عنوان یك فن، مبحث مدیریت علمی مطرح می گردد. آنچه این نوع مدیریت را تهدید می كند، وجود بیماریهایی چون سنت‌گرایی، استراتژیك نبودن و عدم آموزش و آگاهی نداشتن از روشهای نوین مدیریت و تكنیك هایی است كه مدیران موفق امروزی بر آن تاكید دارند. با نگاه هنری به مدیریت، مبحث فرهنگ كار مدنظر قرار می گیرد.

فرهنگ لغات »وبستر«، فرهنگ را به عنوان مجموعه ای از رفتارهای پیچیده انسانی كه شامل افكار، گفتار و اعمال و آثار هنری است و بر توانایی انسان برای یادگیری و انتقال دانش به نسل دیگر اطلاق می شود تعریف می كند(۴). از نظر اجرایی، فرهنگ به عنوان ارزشهای مشترك و اعتقادات دینی و اخلاقیات است. از زاویه دید فوق، بی اعتقادی به ارزشهای انسانی و دوری از موازین اخلاقی، نوعی بیماری برای مدیریت محسوب می گردد. باعنایت به دورنماهایی كه از مدیریت مطرح شد، رویكردهای منفی مدیریت می توانند علمی، اعتقادی و یا اخلاقی باشند. این دسته بندی كاملاً متمایز نبوده و بین رویكردهای فوق، فصل مشتركهایی وجود دارد.

● رویكردهای منفی علمی مدیریت: تمركز بر فلسفه، محوربودن هدف نهایی و اینكه تمام امور باید در راستای یك محور واحد باشند، مبنای نوعی نگرش فكری شده است كه در تمام حوزه های زندگی می توان آن را مبنای فكری قرار داد. این نوع نگرش كه عملاً هدف‌گرا است، در متون علمی (۷) باعنوان كل‌نگر(HOLISTIC) شناخته می شود. نقطه اوج چنین تفكر برتری، در تعالیم یكتاپرستی و خصوصاً در دستورات دین اسلام جلـــــــوه می‌‌‌كند. در مقابل، تفكر جزءنــگر (REDUCTIONISM) مطرح است كه به نوعی وسیله‌گرایی ذاتی كه سازمان و شخص را از هدف واقعی دور می سازد، معتاد است. زوایای دید این نگرش فكری را در مدیریت تیلوری می توان مشاهده كرد. از آنجایی كه تفكرات جزءنگر برخلاف اندیشه های كل نگر، غالباً دارای نقاط منفی هستند آنها را در زمره رویكردهای منفی دسته بندی كرده ایم.

الف - افق نگرش: مدیران جزءنگر اصولاً به نوعی كوتاه نگری عادت می كنند. این نوع كوتاه نگری در فلسفه وجودی این رویكرد نهفته است. در این نگرش، جایگاه مستحكمی برای مدیریت استراتژیك، پیش بینی های یكپارچه، تولید و رقبای حال و آینده، سازمان دیده نمی شود. در این نگرش، برای كاهش هزینه ها، اغلب به هزینه های فرعی و پیش پا افتاده پرداخته می شود و عناصر كلیدی هزینه‌زا، با نگرشی غیرواقعی دیده می شوند. در مقابل، در فكر كل نگر، باتوجه به هدف گرایی سیستم، عواملی چون تامین كنندگان با صلاحیت، مشتریان پایبند به محصول و رضایت پرسنلی، زمینه های قدرت سازمان را برای بلندمدت فراهم می سازند.

مدیر كل نگر می داند كه اگر شرایط منطقی رضایت پرسنل خود را فراهم نسازد، هرچند عواملی چون كاهش هزینه های پرسنلی ناشی از كاستن دستمزدها، در كوتاه مدت صرفه جویی است، لیكن در بلندمدت، نارضایتی، كسالت و در نتیجه كم كاری پرسنل، چیزی به‌جز تزلزل را برای سازمان عاید نخواهد ساخت.

ب - ارزشهای انسانی: در مبانی مدیریت وظیفه‌مدار(TASK MANAGEMENT) عملاً جایی برای ارزشهای انسانی در نظر گرفته نشده است. انسانها ماشین آلاتی هستند كه باید از آنها كار كشید و حق اظهارنظر ندارند، انسان نوع x مك گریگور (۳).

در نقطه مقابل، مدیر كل نگر به جای افزایش پرسنل ارزان قیمت با حقوق و مزایای كم، تعدادی پرسنل كارا را گزینش می كند و مساعی خود را در جهت فراهم ساختن امنیت شغلی برای آنها قرار می دهد. پرسنل نیز در حمایت مدیران، به كار، دل می بندند و زمینه‌های تحویل به موقع، كیفیت مطلوب و قیمت پایین محصولات را فراهم می سازند. پرسنل مقطعی نیز در سایه، اعتماد متقابل و با قوانین سالمی كه تحت همین طرزفكر، تدوین و تصویب شده است، به‌كار گرفته می شوند.

ج - سازمانهای غیررسمی: یكی از مشكلاتی كه مدیران سنتی همواره با آن درگیر بوده اند، وجود سیستم های واقعی در سازمان است كه همچون یك سازمان غیررسمی بر سیستم رسمی تدوین شده در سازمان، گستره یافته اند. از عمده دلایل این پدیده، عدم احترام و بی‌اعتمادی مدیریت به نظام رسمی سازمان است. مثال بارزی برای این پدیده، سیستم‌های تضمین كیفیت است كه برخی مدیران‌، كوركورانه و یا از روی چشم و هم چشمی و یا دلایل مشابه، تن به تدوین و تصویب آنها می‌دهند، در حالی كه در درجه اول تفكر خود و در درجه دوم سازمان خود را برای پذیرش شرایط جدید، ارزیابی نمی‌كنند و آمــــــــاده‌‌‌‌ سازیهای لازم را صورت نمی‌دهند.

د - مشتریان و تامین‌كنندگان: جزءنگری، سیستم تولیدی را ساكن، انحصارگرا و عادتی بار می‌آورد. تولیدكننده غالباً در فكر افزایش محصول و حجیم شدن سیستم تولیدی (اقتصاد تعداد) است. طبق سنت قدیمی تولید، دستورالعمل »تولیدكن، انباركن و بفروش« دیده می شود كه نمونه بارز آن در سیستم‌های ساخت برای موجودی (MAKE TO STOCK) مشاهده می گردد. فاكتورهایی چون خواسته‌های مصرف كنندگان (خروجی سازمان) و نظرات آنها، در اولویت آخر تصمیم‌گیری قرار می گیرند. در مقابل، در محیط نوین فكری، اقتصاد تعداد، جای خود را به اقتصاد تنوع می دهد. محیط، تولیدكنندگان را مجبور می كند كه سیستم خود را با كلاس جهانی منطبق سازند و به نظرات مشتریان خود بیش از پیش اهمیت بدهند.

باید به مشتریان اعتماد كرد و به خواسته ها و سلایق آنها احترام گذاشت تا پایبند محصولات سازمان شوند. از طرفی، مشتریانی كه صرفاً قیمت پایین كالا آنها را ارضا می كرد، رفته رفته این فاكتور را بعد از فاكتورهای دریافت به‌موقع و كیفیت مطلوب كالا قرار می دهند. در یك كلام، مشتریان نظراتشان را بربازار تحمیل می كنند.

در سیستـم های تولیدی نوین، مونتاژ طبق سفارش (ASSEMBLE TO ORDER) و ساخت طبق سفارش(MAKE TO ORDER) خواست مشتریان به ترتیب در مونتاژ و ساخت تاثیر می‌گذارد. كار تا به جایی پیش رفته است كه در سیستم مهندسی طبق سفارش، مشتری در امور مهندسی نیز صاحب نظر است. در انتها باید گفت مدیرانی می توانند در كلاس جهانی موفق باشند كه خواست مشتریان را در تصمیمات خود لحاظ كنند و این میسر نیست مگر بااصلاح نگرش و گذر از دوره انتقال از تفكر جزءنگر به تفكر كل نگر.

در مدیریت جزءنگر، فرض بر غیرقابل اعتمادبودن تامین كنندگان (ورودی سازمان) است و این باعث می شود در بلندمدت، ورودی خوبی برای مواد تمهید نگردد. براساس این تفكر، سازمان مجبور به تجهیز انبارهای حجیم و انباشتن موجودی احتیاطی است. در مقابل، مدیر كل نگر براین اعتقاد است كه باید با تعداد محدودی از تامین كنندگان قوی، در سایه اعتماد متقابل، روابط مستحكمی برقرار كرد. تحت این روابط، سعی بر این است تا مشكلات وی مرتفع گردد. حتی تامین كننده در جریان اطلاعات طراحی، تولید و بازار قرار می گیرد و در یك كلام با سیستم تـــــولیدی یكپارچه می شود. به هرحال قابل اذعان است كه ظهور چنین تفكراتی در یك مدیر، میسر نیست مگر با باداشتن عزت نفس و سطح بینش فراتر از سازمان.

ه - كمیت و كیفیت سازمانی: در نگرش جزءنگر، وسیله بیش از هدف موردتوجه قرار می گیرد. این خط مشی، مدیران را به سمت بال وپردادن غیرمنطقی به سازمان، هدایت می كند. موضوعهایی چون پرسنل فراوان، تجهیزات زیاد، شعبه های متعدد، محصولات حجیم، بوروكراسی دست وپاگیر اداری و پست های متعدد سازمانی در چارت اداری، در این گونه سازمانها قابل لمس است. اینها همه و همه باعث صعودنمایی هزینه ها، پیچیدگی سیستم و تنشهای بیشتر و در نتیجه كنترل سخت تر سیستم می گردد.

كل نگرها برای مبارزه با حجیم گرایی، پدیده سبكباری(LEANNESS) را طرح می كنند. یك سازمان سبكبار با حداقل امكانات و منابع، سعی در افزایش سهم بازار خود دارد. در پرتو این پدیده، مفاهیمی چون تولید سبكبار، كنترل سبكبار، حمل و نقل سبكبار، زنجیره و تامین سبكبـار و حتی محصولات سبكبار توسعه یافته اند.

و - اثربخشی یا كارایی: ساعتی را درنظر بگیرید كه تمام اجزای آن فعالند، لیكن بین آنها اتصال برقرار نیست. این ساعت دارای راندمان بالا و اثربخشی صفر است چرا كه هدف اصلی كه تعیین وقت است در آن صورت نمی گیرد. فكر جزءنگر این سیستم را می پسندد، زیرا تنها فعـــــالیت مداوم اجزاء را می‌بیند.

چنین جلوه گاهی در كف كارگاه، در مورد دستگاهی كه مداوم كار می كند و یا درمحیط ستادی ، در مورد پرسنلی كه دائم در حال رفت و آمد هستند و به اصطلاح روی میزشان شلوغ است، به وضوح نمایان است. به هرحال برندگان جولانگاه پررقابت بازار، مدیرانی هستند كه به مفهوم كلیدی هدف یا محصول یا خروجی دست یافته اند و منابع تولیدی و عملكرد اجزای سازمان خود را بسته به میزان تاثیر آنها در ارسال خروجی، ارزش‌گذاری می كنند.

ز - موجودی: سازمان جزءنگر به جای اینكه برای خروجی ارزش قائل باشد، موجودی را كه تنها یك وسیله است، می ستاید. در این نگرش، موجودی بیانگر كار انجام شده است و از انباشت آن به خوبی یاد می شود. از طرفی به‌دلیل بی اعتمادی سیستم به تامین كنندگان، از انباشت موجودی به عنوان محافظی در برابر نرسیدن مواد، استفاده می شود. از زاویه دید تجهیزاتی نیز، به دلیل اینكه برای ماشین آلات هزینه های بالا صرف شده است لذا باید دائماً آنها را روشن نگاه داشت لذا موجودی بیشتری انباشت می گردد و این معادل راندمان بالای تجهیزات است. تحت همین تفكرات ضعیف، از نگاه حسابداری، موجودی در حساب دارایی قرار می گیرد و مبین ارزش افزوده است. اینها همه و همه در نگرش نوین به تولید، مردود است و موجودی چیزی جز متروك ماندن سرمایه نیست و عاملی دست وپاگیر است.

منابع

۱ - دكتر علی اكبر نیكواقبال »برگزیده نظریه های سازمان و مدیریت«. انتشارات دانشگاه تهران، چاپ اول، ۱۳۷۸.

۲ - گروه نویسندگان پیام، »ترور شخصیت در سازمان«، پیام فردا، ماهنامه، ۱۳۷۹، ش ۲۰، ص ۳۹-۳۶.

۳ - هربرت جی هیكس، سی وری گولت، ترجمه و نگارش دكتر گوئل كوهن، »تئوری های سازمان و مدیریت«، موسسه انتشارات دوران، ۱۳۷۷.

۴ - دفتر امور فرهنگی كارگران كشور، »تكامل فرهنگ كار«، مركز چاپ و نشر سازمان تبلیغات اسلامی، چاپ اول، تهران، ۱۳۷۵.

۵ - محمدمهدی مظاهری، »روش حكومتی حضرت علی (ع)«، بصیرت، فصلنامه، ۱۳۸۰، ش ۲۳ و ۲۴، ۱۵۶-۱۴۳.

۶ - سازمان مدیریت صنعتی، »نوآوری به سوی مدیریت خلاق«، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، چاپ اول، تهران، ۱۳۷۴.

۷ - جیمی براون، جان هارن و جیمز شیونان، »سیستم های مدیریت تولید (با نگرشی یكپارچه)«، ترجمه دكتر مهدی غضنفری و سروش صغیری، انتشارات دانشگاه علم و صنعت ایران، چاپ اول، تهران، ۱۳۷۹.

۸ - دفتر امور فرهنگی كارگران، »نگرشی كوتاه بر مدیریت«، مركز چاپ و نشر سازمان تبلیغات اسلامی، چاپ اول، تهران، ۱۳۷۶.

محمدعلی هاتفی: دانشجوی دكتری در مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران

---