متناسب سازی ساختار سازمانی شركتهای چندبخشی

در فرایند سازماندهی مجدد لازم است كه مدیران اثرات سازماندهی مجدد و تغییر بر روی كاركنان را درك كنند مدیر باید به طور موثر به همان نسبت كه با تغییرات داخلی سازمان خود سروكار دارد, تغییرات محیطی را نیز مدنظر قرار دهد

این مقاله به بررسی تغییر نگرش ۱۴۵ كارمند سطوح مدیریت می پردازد كه در متناسب سازی (RIGHTSIZING) شركت چندبخشی فورچون (كه شامل ۵۰۰ شركت است) مشاركت داشتند. تلاش درجهت ساختاردهی مجدد اینگونــــه شركتها به كوچك سازی (DOWNSIZING) برخی از واحدها و درعین حال حجیم كردن (UPSIZING) برخی دیگر منجر می شود. همچنین برخی از واحدها نیز بدون تغییر باقی می مانند. در این مقاله تفاوت در رضایت شغلی كاركنان در هر سه موقعیت، قبل و بعد از كوچك سازی مورد بررسی قرار گرفته است. بررسیها نشان می دهد، رضایت شغلی كاركنان واحدهایی كه در جریان متناسب سازی سازمان بدون تغییر باقی ماندند و واحدهایی كه كوچك شدند، كاهش محسوسی پیدا كرد. اما رضایت شغلی كاركنانی كه به بخش بزرگ شده (UPSIZED) منتقل شدند، تغییر نیافت و یا تغییرات، بسیار اندك بوده است. این تفاوتهای بنیادین با استفاده از تئوری برابری و بررسی ادبیات سندروم بازمانده‎۱۱:۴۹ ق.ظ ‎۱۳/‎۰۵/‎۱۳۸۳‎۱۱:۴۹ ق.ظ ‎۱۳/‎۰۵/‎۱۳۸۳‎۱۱:۴۹ ق.ظ ‎۱۳/‎۰۵/‎۱۳۸۳‎۱۱:۴۹ ق.ظ ‎۱۳/‎۰۵/‎۱۳۸۳ در برنامه اخراج كاركنان از شركت، تبیین می شوند.

سازماندهی و ساختاردهی مجدد، الگوی غالب اكثر شركتها در دو دهه اخیر بوده است. این تغییرات در ماهیت و ساختار محیط كار، افراد سازمان را تحت تاثیر قرار داده و موجب آشفتگی سازمان شده است كه رهبران شركت باید درباره آن تدبیری بیندیشند. كتابهای مدیریتی معـــــــروف از قبیل TEACHING ELEPHANT TO DANCE (BELASCO, ۱۹۹۰) و WHEN GIANTS LEARN TO DANCE ،(KANTER, ۱۹۸۹) ، ماهیت ناكارا و مسئله ساز ساختـــــاردهی مجدد اكثرشركتها را نشان می دهد. در ارتباط با ساختاردهی مجدد سازمان، مدیران عالی می توانند یكی از سه روش ذیل را انتخاب كنند: روش اول ساختاردهی پورتفولیو است كه دربرگیرنده تغییرات در تركیب رشته های مختلف كسب و كار شركت ازطریق خرید یك شركت یا واگذاری برخی از فعالیتهای جاری است. دوم، ساختاردهی مجدد مالی سازمان، نوعاً شامل تعهد مقدار زیادی از دیون است كه مدیران را مجبور می كند تا به كسب و كار اصلی بپردازند، جریان آزاد نقدینگی را حذف كنند و ركود سازمانی را به حداقل برسانند تا از بهینه بودن كارایی سازمان اطمینان یابند. نهایتاً، ساختاردهی مجدد سازمان بر این نكته تمركز دارد كه چگونه یك سازمان رویه ها و كاركردهای فعالیت جاری را به منظور انطباق با تغییرات محیطی تغییر می دهد.

درهریك از این موارد، افزایش كارایی و اثربخشی شركت ازطریق تغییرات اساسی در ساختار سازمان اغلب به وسیله كوچك سازی، واگذاری دارائیها و تملك (ACQUISITION) محقق می شود (BOWMAN SINGH, ۱۹۹۳). كسب چنین نتایجی، به ایجاد اختلال در محیط كاری منجر می شود كه می تواند بر پیوند میان كاركنان و سازمان اثر نامطلوب بگذارد. تحكیم پیوند میان كاركنان و سازمان ازجمله مسائل مهمی است كه رهبران سازمان باید با اتخاذ روشهای مناسب از گسستن آن جلوگیری كنند. با این حال، قرارداد روانشناختی میان كاركنان و سازمان دستخوش تغییرات اساسی شده است؛ به طوری كه نقش و جایگاه كاركنان را در سیستم سازمانی در هاله ای از ابهام فرو برده است (HECKSCHER, ۱۹۹۵).

كورت لوین در بررسیهای خود دریافت كه مدیریت عالی مجبور است تا به مسائل و فرصتهای تحریك كننده پاسخ دهد كه از محیط نشأت می گیرد. این پاسخ در شرایط جدید ساختاردهی مجدد و متناسب سازی سازمان، مدیران را بر آن داشته است تا در جستجوی روشها و تركیبات جدیدی جهت جایگزینی سیستم های ناقص باشند كه دربرابر تهدیدات محیطی بی اثر هستند و یا قادر به توسعه فرصتهای موجود نیستند. این تغییرات در ساختار سازمان مستلزم اصلاح و تعدیل الگوهای رفتاری و نگرش كاركنان موجود در سازمــــان است. آرجریس در سال ۱۹۷۳ پیش بینی كرد كه یكی از نتایج عدم تناسب بین علائق كاركنان و خواسته های سازمان، عدم رضایت شغلی است. ممكن است سازماندهی مجدد، سازمان را به اهداف خود برساند اما نیازها و خواسته های كاركنان را دركام خود فرو ببرد. بنابراین، درصورتی كه توانمندی كارمند موردغفلت قرار گیرد حس استقلال طلبی وی موردمخاطره قرار می گیرد. درواقع، وقتی كارمند دریابد كه ماهیت كار فاقد مفهوم و اهمیت است، این یك شكست مدیریتی محسوب می شود. تحقیقات در ارتباط با استراتژی و تئوری سازمان، نتایج ساختاری ساختاردهی مجدد را بررسی می كند و پژوهشهای مربوط به رفتار سازمانی به مسئله كاركنان باقیمانده در سازمان و همچنین افراد اخراج شده می پردازد. نورمان (NORMAN) در سال ۱۹۹۵ دریافت كه بیش از نصف شركتهایی كه درگیر برنامه كوچك سازی و اخراج بودند، برنامه ای فراتر از ساختاردهی مجدد را دنبال می كردند كه شامل انتقال منابع از یك واحد كاری به بخش دیگر می شد. گرچه هریك از اشكال سه گانه ساختاردهی مجدد می توانند شامل كوچك سازی و اخراج شوند با این حال، وقوع آنها قطعی نیست.

سایر ابزارها می توانند جایگزین شوند. برای مثال، ساختاردهی مجدد ممكن است شامل انتقال افراد از یك واحد تجاری به واحدی دیگر باشد كه تقاضای نیرو در آن بالا است. با اتخاذ این روش كوچك سازی واحد با انتقال بخشی از كاركنان به واحد دیگر بدون اینكه درمورد اخراج و نهایتاً قطع رابطه با سازمان اقدام جدی صورت گیرد، انجام می شود. تمركز عمده این بررسی بر روی افــرادی است كه در واحد كوچك شده باقی می مانند یا به واحد رو به رشد منتقل می شوند.

اساساً، انتظار می رود كه كاركنان در برابر تغییرات سازمانی عكس العمل نشان دهند، چون تغییرات سازمان یك فعالیت مجزا و انتزاعی نیست بلكه یك فعالیت اجتماعی است كه افـــراد را به خاطر اهداف مشترك گردهم می آورد. بنابراین، زمانی كه انسجام گروهی موردمخاطره قرار می گیرد، افراد در مقابل تغییر مقاومت نشان می دهند. با این حال، تغییرات سازمانی جزء جوهره سازمان است و سازمانهای امروزی ماهیت پویا دارند و بحث ثبات و عدم تغییر تقریباً منتفی است. به طوری كه كانتر بیان می دارد: سازمان و افراد وابسته به آن مدام درحال تغییرند و ایستا نیستند. به طوری كه از یك طرف ساختار، مشاغل و وظایف تغییر می كنند و ازطرف دیگر افراد درون سازمان در مسیر كارراهه شغلی خود ارتقا می یابند. گرچه در ارتباط با افرادی كه در جریان كوچك سازی همكاران و دوستان خود را از دست داده اند تحقیقاتی صورت گرفته ولی درمورد دیدگاه افرادی كه درگیر برنامه كوچك سازی بودند ولی همكاران آنها اخراج نشده اند پژوهشهای زیادی انجام نشده است. هدف این مقاله تغییر نگرش افراد درگیر در جابجایی كاركنان سازمان كه به واسطه ساختاردهی مجدد روی می دهد را مورد بررسی قرار می دهد.

● نظریه ها و فرضیه ها

اخراج ها دائمی هستند؛ درواقع اخراج به معنی جدایی اجباری فرد از سازمان به خاطر نیاز به كاهش هزینه هاست. از بازماندگان اخراج؛ یعنی آنهایی كه برای ادامه فعالیت سازمان انتخاب شده اند انتظار می رود كه سازمان را در رسیدن به اهدافش یاری دهند. بررسی درمورد نگرش بازماندگان از اخراج نشان می دهد كه رضایت شغلی، تعهد سازمانی، مشاركت شغلی و تمایل به ترك خدمت آنها بعد از مشاهده اخراج همكاران به طور محسوسی تغییریافته است. به علاوه، آنها به حالات روحی همچون عصبانیت، اضطراب و افسردگی، بدبینی، تنفر و بیزاری و استعفا دچار شدند. چنین واكنشهای روحی به انضمام انجام امور با پرسنل كمتر، دوره اخراج را با دشواریهایی روبرو می كند. وجود منابع كم و اجبار كاركنان جهت انطباق با این كمبود، آنها را دچار یأس و ناامیدی كرده است. این شرایط باعث می شود تا افراد درحالت انفعالی قرارگرفته و از موضع ضعف با شرایط جدید برخورد كنند. بازماندگان از اخراج زمانی كه اخراج همكاران خود را مشاهده می كنند، احساس می كنند كه توانائیها و مهارتهای آنها از اهمیت كمی برخوردار است. ناتوانی و ناامیدی كه ازطریق فرایند ساختاردهی مجدد عارض می شود، كاركنان را به این اندیشه وامی دارد كه این یك تقدیر است كه آنها را همچنان در سازمان حفظ كرده است. احساس گناه ناشی از ماندن در سازمان زمــــانی افزایش می یابد كه بازماندگان درمی یابند كه تلاش و توانائیهای آنها در مقایسه با آنهایی كه اخراج شده اند، بیشتر نبوده است. ناراحتی آنها به این خاطر است كه نمی دانند بر چه اساسی همكارانشان كنار گذاشته شده اند. هنگامی كه بازماندگان خود را با همكاران اخراج شده مقایسه می كنند، اندوه یا خشونت و نگرشهای منفی خود را نسبت به شغل خود كه به كاهش انگیزش و رضایت شغلی منجر می شود، بروز می دهند.

ممكن است سازماندهی مجدد به اخراج برخی از كاركنان منجر شود، اما منابعی از یك واحد به واحد دیگر منتقل نشود. برای نمونه، انتقال منابع از یك واحد یا بخش در اصل آن واحد را كوچك می كند. درعوض منابعی كه به واحد مقصد منتقل می شود به حجیم شدن آن منجر می شود. ممكن است كاركنان به جای اخراج، به واحدهای دیگر منتقل شوند. در این شرایط هم كاركنان منتقل نشده همان احساس گناهی را می كنند كه بازماندگان واحدهای كوچك شده. بنابراین، درصورتی كه برای سازماندهی مجدد برنامه ریزی مناسبی صورت نگیرد كاركنان احساس می كنند كه در جریان این فرایند درحال فنا شدن هستند. در چنین حالتی، تغییر در محیط كار به رقابت منفی فزاینده و باندبازی، افسردگی، تشویش و نگرانی، سرزنش خود، ناامیدی، حس انفعال و... منجر می شود.

كاركنان در واحدهای كوچك شده، احساس می كنند كه تنزل مقام پیدا كرده اند، چون آنها بخشی از واحد توسعه یافته نیستند كه مدیران جهت توسعه منابع آن واحد تلاش می كنند. در این حالت كاركنان واحدهای كوچك شده احساس كم ارزشی می كنند كه نتیجه آن آسیب پذیری بیشتر در برابر تغییرات است. درواقع این افراد خود را رها شده تلقی می كنند كه این امر به كاهش تعهد سازمانی منجر می شود. یكی از نظریه هایی كه در این ارتباط مورداستفاده قرار می گیرد، تئوری برابری است. این نظریه بیان می دارد كه افراد سازمان همیشه داده ها و ستاده های خود از یك طرف و مقایسه این دو، با همكاران ازطرف دیگر را مدنظر دارند. در صورتی كه كاركنان احساس كنند تعدیل نیروی انسانی در فرایند سازماندهی مجدد به عدالت صورت پذیرفته است، عكس العمل مثبتی به آن نشان خـــواهند داد و تعهد سازمانی آنها كاهش نمی یابد. عكس این حالت هم صادق است یعنی اگر كاركنان احساس بی عدالتی كنند رضایت شغلی و تعهد سازمانی آنها به طور محسوسی كاهش می یابد. در این ارتباط فرضیه ذیل موردآزمون قرار می گیرد:

▪ فرضیه صفر: رضایت شغلی افرادی كه در جریان كوچك سازی، در سازمان باقی می مانند كاهش می یابد.

ازطرف دیگر، سازماندهی مجدد واحدهایی كه در آن اخراج صورت نمی گیرد ولی انتقال از یك واحد به واحد دیگر وجود دارد اثرات خاص خود را دارد. در این گونه واحــــدها رضایت شغلی افرادی كه منتقل می شوند در مقایسه با افرادی كه در آن واحد باقی می مانند، كمتر كاهش می یابد. گرچه افراد منتقل شده تمایل چندانی به انتقال نداشته باشند اما از دیدگاه تئوری برابری این افراد به واحدهایی منتقل می شوند كه تعداد افراد آن واحد برای حفظ سطح تولید افزایش می یابد. ممكن است در واحد توسعه یافته بحث منابع اضافی، آموزش و توجه مدیریت مطرح باشد كه این امر باعث می شود كه كاركنان منتقل شده احساس كنند كه برای آینده شركت موثر و مهم هستند.

گرچه اغلب كاركنان از سازماندهی مجدد و تبعات منفی آن درهراسند اما افراد منتقل شده نسبت به سازماندهی مجدد كمتر نگرش منفی دارند. چرا كه این افراد به واحدهایی منتقل می شوند كه مدیریت به آن توجه بیشتری دارد. بنابراین، فرضیه ذیل مطرح می شود:

▪ فرضیه یك: افرادی كه در جریان كوچك سازی به واحد توسعه یافته منتقل می شوند، رضایت شغلی آنها نسبت به افرادی كه در واحد مبدأ باقی ماندند كمتر كاهش می یابد.

● متدولوژی

این مقاله یك پژوهش نیمه تجربی است. افراد موردبررسی در این پژوهش ۱۸۰ كارمند سطح مدیریت شركت چندبخشی مجله فورچون بودند كه در سراسر ایالات متحده آمریكا گسترده شده اند. مدیران عالی از این افراد خواسته بودند تا در این تحقیق مشاركت كنند. همچنین به آنها تاكید شده بود كه موضوع این پژوهش رضایت شغلی است و اطلاعاتی كه توسط آنها ارائه می شود كاملاً محرمانه بوده و مشاركت آنها اختیاری است. برای هر فرد مشاركت كننده یك پاكتی ارسال شد كه شامل شاخص توصیف شغلی (JDI) و ارزیابی جمعیت شناختی بود. راهنمای شرح مشاغل، مشتمل بر ۷۲ آیتم استاندارد برای سنجش عدم رضایت شغلی است. چون این پرسشنامه دارای ساختار و روایی دقیقی است بهترین ملاك برای سنجش عدم رضایت شغلی است. به همراه توزیع پرسشنامه ها، نامه الكترونیكی ارسال شد و خاطر نشان گردید كه یك هفته پس از آنكه پرسشنامه ها را دریافت كردند، پاسخ آنها را برگردانند. شش هفته پس از اجرای JDI، شركت اجرای پـــروژه ساختاردهی مجدد عمده ای را كه به كوچك سازی برخی واحدها و افزایش نیروی انسانی در سایر بخشها منجر می شود را در چندین بخش شركت اعلام كرد.

منبع :

MANAGEMENT vol.۲,No.۳,۱۹۹۹SPECIAL ISSUE: ORGANIZATIONAL DOWNSIZING

مترجم: مرتضی مرتضوی

---