روش ها و شیوه های مدیریت عملكرد و ارزیابی آن

در عصر كنونی, تحولات شگرف دانش مدیریت وجود نظام ارزیابی را اجتناب ناپذیر كرده است به گونه ای كه فقدان ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان اعم از ارزیابی استفاده از منابع و امكانات, كاركنان, اهداف و استراتژی ها, یكی از علائم بیماری سازمان قلمداد می شود

مدیریت عملكرد و سیستم‌ها و روش‌های مربوط به آن در سازمان‌های مختلف از جمله شاخه‌های مدیریت امروز است كه بحث توانمندسازی و قابلیت پاسخگویی در چارچوب اصول و مفاهیم مدیریت را برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و قالب برنامه‌های اجرایی دنبال می‌كند.

در این مقاله ضمن تعریف ارزیابی عملكرد، فرایند آن را بررسی و اهدافش را مشخص می‌كنیم. ارزیابی عملكرد فرایندی به منظور سنجش و اندازه‌گیری عملكرد در دستگاه‌های دولتی در قالب عباراتی نظیر كارایی، اثربخشی و توانمندسازی است كه قابلیت پاسخگویی در چارچوب اصول و مفاهیم مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و قالب برنامه‌های اجرایی را دارد.

● تاریخچه ارزیابی عملكرد

تاریخچه ارزیابی عملكرد به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در كشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مركز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشكیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه كشور، وظیفه ارزیابی عملكرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان‌های دولتی در این سازمان تشكیل شد.

در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ ۲۸/۱۲/۵۳ قانون استخدام كشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذكور وظیفه ارزشیابی و كارایی در دستگاه‌های اجرایی كشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی كشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشكیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی كشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی كارایی و عملكرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی كشور و تشكیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملكرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور گذاشته شد.

● اهمیت ارزیابی

در عصر كنونی، تحولات شگرف دانش مدیریت وجود نظام ارزیابی را اجتناب ناپذیر كرده است؛ به گونه‌ای كه فقدان ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان اعم از ارزیابی استفاده از منابع و امكانات، كاركنان، اهداف و استراتژی‌ها، یكی از علائم بیماری سازمان قلمداد می‌شود. هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و كیفیت فعالیت‌های خود به ویژه در محیط‌های پیچیده پویا، نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر نبود نظام ارزیابی و كنترل در یك سیستم به مبنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمانی تلقی می‌شود كه پیامد آن كهولت و در نهایت مرگ سازمان است. ممكن است بروز پدیده مرگ سازمانی به علت عدم وقوع یكباره آن از سوی مدیران عالی سازمان‌ها احساس نشود اما مطالعات نشان می‌دهد نبود نظام كسب بازخورد امكان انجام اطلاعات لازم برای رشد، توسعه و بهبود فعالیت‌های سازمان را غیرممكن می‌كند، سرانجام این پدیده، مرگ سازمانی است.

از نگاه دیگر با ملاحظه نظام آفرینش می‌توان دریافت كه ارزیابی در بطن آن قرار دارد. وجود نظم بسیار موزون در جهان خلقت حكایت از حلقه بازخورد كاملاً حساب شده‌ای دارد و نظام ارزیابی به عنوان یكی از عناصر این حلقه مطرح است. هر چند ممكن است بشر به علت نقص دانش و اطلاعات قادر به تبیین آن نباشد ولی قوام و دوام یك سیستم منوط به وجود نظام ارزیابی و كنترل است.

صاحبنظران و محققان معتقدند عملكرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل‌های سازمانی است و مشكل بتوان سازمانی را تصور كرد كه مشمول ارزیابی و اندازه‌گیری عملكرد نباشد. آنان توجه به «عملكرد سازمان» را باعث توسعه تئوری سازمانی ذكر می‌كنند و عملكرد را موضوع اصلی در فضای عملی می‌دانند. در نتیجه این بحث توجه محققان، اقتصاددانان و مدیران اجرایی را به خود جلب كرده است.

ارزیابی و اندازه‌گیری عملكرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می‌شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است.

ارزیابی و اندازه‌گیری عملكرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می‌كند:

▪ با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص می‌شود سیاست‌های تدوین شده به صورت موفقیت‌آمیزی اجرا شده‌اند یا خیر.

▪ با اندازه‌گیری نتایج مورد نظر سازمانی و همچنین اندازه‌گیری رضایت كاركنان و مشتریان می‌توان دریافت سیاست‌ها به طور صحیح تدوین شده‌اند یا خیر.

● اهداف ارزیابی عملكرد

▪ كنترل مداوم جریان امور در سازمان و استقرار چرخه مدیریت بهره‌وری

▪ شناسایی نقاط ضعف و قوت و مشكلات سازمان و تلاش در جهت شكوفایی و افزایش قابلیت‌ها و اصلاح فعالیت‌ها

▪ بهبود تصمیم‌گیری در مورد حوزه و عمق فعالیت‌ها، برنامه‌ها و اهداف آینده دولت

▪ بهبود تخصیص منابع و استفاده بهتر از امكانات و منابع انسانی در جهت اجرای برنامه‌های مصوب

▪ ارتقای پاسخگویی در مورد عملكرد برنامه‌ها

▪ ارتقای توانمندی سازمان در ارائه كمی و كیفی خدمات و رقابت پذیری در فضای ملی و بین‌المللی. هدف نهایی از عملكرد، افزایش كارایی و اثربخشی سازمان است.

از دیدگاه دیگر، مقصود عمده از ارزیابی در سازمان‌های دولتی موارد زیر را در برمی‌گیرد

▪ شناسایی هدف‌ها و وظایف سازمان و واحدهای سازمانی آن

▪ شناسایی برنامه فعالیت‌های سازمان

▪ شناسایی نحوه هدایت افرادی كه در سلسله مراتب سازمانی خدمت می‌كنند و بررسی میزان اختیارات آنان با توجه به حدود وظایفشان

▪ بررسی نحوه هماهنگ بودن سازمان‌ها با واحدهای سازمانی در جهت نیل به هدف مطلوب

▪ شناسایی وسایل و امكاناتی كه برای انجام كار در اختیار دارند و هزینه سازمان

▪ شناسایی این موضوع كه افراد با توجه به منابع و امكاناتی كه در اختیار دارند و هزینه‌ای كه به مصرف می‌رسانند، تا چه حد در رسیدن به هدف‌های مطلوب سازمان كوشش می‌كنند.

▪ تعیین موانع، مشكلات و مسائل موجود

می‌توان مقصود از اجرای برنامه ارزیابی را شناسایی وضع موجود، تعیین نقاط ضعف و قوت در ایفای وظایف و مسؤولیت‌ها، تعیین و تشخیص احتیاجات آموزشی راهنمایی سازمان‌ها در بهبود وضع كار آنها دانست. در حقیقت هدف اصلی باید راهنمایی سازمان باشد و به این ترتیب درجه كارآمدی و بازده كار سازمان بالا خواهد رفت.

● انواع ارزیابی

ارزیابی به دو نوع كلی طبقه‌بندی می‌شود:

▪ ارزیابی آینده‌نگر

▪ ارزیابی گذشته نگر

ارزیابی آینده‌نگر ـ همان طور كه از نامش پیداست ـ نوعی ارزیابی است كه اولاً قبل از تهیه برنامه انجام می‌شود، ثانیاً برای تعیین منطقی بودن یا حقانیت ایجاد برنامه صورت گیرد. بنابراین ارزیابی آینده نگر مشخص می‌كند كه آیا مسئله و نیازی وجود دارد كه حقانیت ایجاد برنامه‌ای برای حل یا تأمین آن را توجیه كند و به این سؤال نیز پاسخ می‌دهد كه در صورت اجرا نشدن برنامه مورد بحث، جامعه با چه پیامدهای منفی مواجه می‌شود.

ارزیابی گذشته نگر برخلاف ارزیابی آینده نگر پس از اجرا یا تكمیل برنامه انجام می‌گیرد.

ارزیابی گذشته نگر به دو دسته طبقه‌بندی می‌شود:

▪ ارزیابی تكوینی

▪ ارزیابی تجمیعی

ارزیابی تكوینی، در مراحل اولیه اجرای برنامه انجام می‌شود و فرایندها و مدیریت برنامه را از ابعاد زیر مورد بررسی قرار می‌دهد:

▪ كار آهسته

▪ نیازهای مشتریان را مرتفع می‌كنند، یعنی مرتبط و مناسب هستند.

ز منابع را برای دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت مطلوب به كار می‌گیرد.

ارزیابی تجمیعی، در مراحل نهایی برنامه یعنی بعد از اتمام مدت مناسب انجام می‌گیرد. این فاصله، مدت زمان كافی برای تحقق نتایج مورد نظر برنامه را به وجود می‌آورد. ارزیابی تجمیعی همچنین می‌تواند پس از تكمیل یك برنامه انجام شود.

● فرایند ارزیابی عملكرد

هر فرایند شامل انجام مجموعه‌ اقدامات و فعالیت‌های خاصی است كه دارای ترتیب، توالی ویژه، منطقی و هدفمند است. ارزیابی عملكرد نیز از این قاعده مستثنا نیست و مستلزم پیمودن مراحل یاد شده است. رؤوس مراحل مورد نظر در ارزیابی عملكرد چنین است:

تدوین و یا بررسی رسالت‌ها،‌ مأموریت‌ها،‌ اهداف كلان و استراتژی‌ها

تدوین و تنظیم شاخص‌های ارزیابی عملكرد و تدوین و برقراری معیارها و استانداردها (عملكردی مرتبط با شاخص‌های ارزیابی و ابلاغ و اعلام انتظارات شاخص‌های ارزیابی شونده و اندازه‌گیری عملكرد واقعی)

مقایسه عملكرد واقعی با استانداردهای هر شاخص و اعلام نتایج و نحوه نیل به آنها به ارزیابی شونده و اقدام برای به كارگیری عملیات اصلاحی به منظور بهبود مستمر عملكرد ارزیابی شونده از طریق مكانیسم بازخورد. در شكل ۱ مراحل فرایند ارزیابی عملكرد نمایش داده شده است.

٭

● روش‌های اجرایی ارزیابی عملكرد سازمان‌های دولتی

▪ الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)

این روش هنگامی كه تصمیم‌گیری با چند گزینه رقیب و معیار تصمیم‌گیری رو به روست مورد استفاده قرار می‌گیرد. معیارهای مطرح شده می‌توانند كمی و كیفی باشند. اساس این روش تصمیم‌گیری بر مقایسه‌های زوجی نهفته است. تصمیم‌گیری با فراهم آوردن درخت سلسله مراتب تصمیم آغاز می‌شود. درخت سلسله مراتب تصمیم، عوامل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد. سپس یك سری مقایسه‌های زوجی صورت می‌گیرد. این مقایسه‌ها وزن هر یك از فاكتورها را در راستای گزینه‌های رقیب مشخص می‌كند. در نهایت منطق AHP به گونه‌ای ماتریس‌های حاصل از مقایسه‌های زوجی را با همدیگر تلفیق می‌كنند كه تصمیم بهینه حاصل شود.

با عنایت به مبانی نظری روش AHP، می‌توان گفت فرایند ارزیابی عملكرد به راحتی قابل مدل‏سازی به صورت سلسله مراتبی است.

▪ الگوی كارت امتیاز متوازن (BSC)

BSC یك الگو و یا به عبارتی یك چارچوب مفهومی برای تدوین مجموعه‌ای از شاخص‌های عملكرد در جهت اهداف استراتژیك است و در اولین گام آن می‌بایست دیدگاه آتی سازمان مشخص شود. سپس با توجه به دیدگاه حاكم بر سازمان، اهداف استراتژیك تدوین می‌شوند و یا می‌بایست تدوین شده باشند. با عنایت به دیدگاه آتی و اهداف استراتژیك سازمان، عوامل حیاتی موفقیت مشخص می‌شوند. به همین ترتیب معیارهای استراتژیك تبیین و در نهایت برنامه اقدام تدوین می‌شود، قابل ذكر است الگوی BSC یكی از موفقترین الگوهای مورد استفاده در زمینه ارزیابی عملكرد قلمداد می‌شود.

▪ الگوی برنامه‌ریزی آرمانی (مدل GP)

برنامه‌ریزی آرمانی تكنیكی است كه نگرش متفاوتی را در مورد حل انواعی از مسائل برنامه‌ریزی كه دارای اهداف چندگانه و متعارض هستند ارائه می‌كند. برنامه‌ریزی آرمانی در پی حداقل كردن انحراف نامساعد هر یك از اهداف از سطح مشخص آرمان‌های مربوط به آنهاست. متغیرهای انحرافی دلالت بر مقادیری دارند كه نشان می‌دهند كدام یك از آرمان‌های متعدد، نسبت به سطوح مشخص خود بیشتر یا كمتر برآورده شده‌اند. هر یك از آرمان‌های مدنظر تصمیم گیرنده دارای اولویتی برگرفته از سلسله مراتب آرمان‌های مورد نظر هستند. برونداد این تكنیك مشخص خواهد كرد كه كدامیك از آرمان‌ها برآورده شده، كدام یك به دست نیامده و به چه میزان برآورده نشده‌اند.

▪ الگوی مهندسی مجدد

بیشتر افراد با وجود نارضایتی از وضع موجود و درك منافع بالقوه دگرگونی، از دگرگونی بیزارند. در روش PDCA فرایند مهندسی مجدد مطابق با ۴ گام ساده تشریح می‌شود:

ـ گام اول: نیاز سنجی،

ـ گام دوم: برنامه‌ریزی،

ـ گام سوم: اجرا،

ـ گام چهارم: سنجش و ارزیابی

در شكل ۲ فرایند شماتیك مهندسی مجدد آورده شده است.

٭

● الگوی فیشر

در این الگو، شاخص‌های ارزیابی عملكرد به سه دسته شاخص‌های كیفی، نیمه كمی و شاخص‌های كمی تقسیم شده‌اند. شاخص‌های كیفی، استدلالی و براساس قضاوت‌های ذهنی و درك شخصی افراد استوارند (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصیات اخلاقی). در شاخص‌های نیمه كمی، شاخص‌های ذهنی جای خود را به شاخص‌های كمی داده‌اند. به عبارت دیگر، برای قضاوت‌های كیفی افراد ارزش كمی تعیین می‌شود. شاخص‌های كمی نیز می‌توانند فعالیت‌های صورت گرفته در سازمان را به صورت عدد و رقم بیان كنند.

● الگوی سنجش كارایی و اثربخشی

دو مفهوم اثربخشی و كارایی از چارچوب دانش مهندسی وارد ادبیات مدیریت شده‌اند. كارایی و اثربخشی با توجه به رویكرد سیستمی، بهره‌وری را تشكیل می‌دهند. در برخی سازمان‌ها، كارایی به اثربخشی منتهی می‌شود و در برخی دیگر بین این دو رابطه‌ای وجود ندارد اما برای افزایش بهره‌وری هر دو لازم هستند. اثربخشی با عملكرد و كارایی با بهره‌وری صحیح از منابع مربوط است. به این ترتیب یك مدیر موفق تدابیری اتخاذ می‌كند كه نه تنها به هدف‌ها دست یابد بلكه حداكثر استفاده را از منابع نیز ببرد. از این رو كارایی و اثربخشی (بهره‌وری) معیاری برای سنجش و ارزیابی عملكرد هستند؛ معیارهایی كه رابطه بین نهاده‌ها و ستاده‌های سازمان را ارزیابی می‌كنند.

علی ارشدی خمسه

واحد مدیریت برنامه‌ریزی استراتژیك مگاموتور

منابع

۱- ارزیابی عملكرد، دفتر بهبود مدیریت و ارزیابی عملكرد، معاونت امور مدیریت و منابع انسانی، سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور، اردیبهشت ۱۳۸۲.

۲- مدیریت كیفیت فراگیر: (TQM) رجب بیگی، مجتبی و سلیمی، محمد حسین، مركز اطلاع رسانی وزارت جهاد سازندگی، مركز نشر دانشگاه صنعتی امیركبیر، چاپ اول، ۱۳۷۴.

۳- مدیریت براساس ارزش‌ها: كن بلانكارد ـ مایكل آكانر، مترجم: كامران پروانه، نشر آبنگاه، ۱۳۸۲.

۴- مدیریت شگفت انگیز: كنت بلانچارد، شلدون بالز، مترجم صدیقه ابراهیمی، نشر نسل نواندیش، زمستان ۱۳۸۳

۵- Baldrige Assessment Strengthens Compettive Position, Milwaukee ۲۰۰۱, Marksleggitt.

۶- هوشین كانری یا مدیریت كیفیت جامع: اوجی آكائو ـ ترجمه داوود محب علی و محمد جابری، انتشارات مركز آموزش مدیریت دولتی، تهران، ۱۳۷۶

۷- دومین همایش نظارت و بازرسی، سازمان بازرسی كل كشور، تیر ۱۳۸۵

۸- مدل سرآمدی EFQM از ایده تا عمل، دكتر منوچهر نجمی و مهندس سیروس حسینی، چاپ پنجم، ۱۳۸۴

---