چگونه افراد عالی را استخدام كنیم, آموزش دهیم و حفظ كنیم

با نوسان قیمت نفت حدود ۶۶ دلار در هر بشكه در بازار آزاد, شركتهای نفتی در جستجوی نقاط دوری هستند كه بیشترین منابع دست نخورده جهان را دارا می باشند پس از سالیان كسب سود, شركت های غول پیكر نفتی منابع مالی عظیمی برای حفر چاههای نفت در اختیار دارند عامل اصلی بازدارنده آنها »استعداد مهندسی« است

با نوسان قیمت نفت حدود ۶۶ دلار در هر بشكه در بازار آزاد، شركتهای نفتی در جستجوی نقاط دوری هستند كه بیشترین منابع دست نخورده جهان را دارا می‏باشند. پس از سالیان كسب سود، شركت‏های غول‏پیكر نفتی منابع مالی عظیمی برای حفر چاههای نفت در اختیار دارند. عامل اصلی بازدارنده آنها »استعداد - مهندسی« است.

به دلیل بیكاری‏ها در زمان‏های ركود و فرصت‏ها در زمینه‏های جذاب‏تر تكنولوژی، تعداد اندكی از مهندسین نفت از دانشگاههای آمریكا در حال فارغ‏التحصیل شدن هستند. امسال فقط ۱۵۰۰ نفر ثبت نام شده‏اند كه نسبت به سالهای ۱۹۸۲ تاكنون ۸۵ درصد كمتر است، یعنی زمانی كه دالاس نمایش پرمشتری تلویزیونی را از آن خود كرد.

این بحران جنگ استعداد را در این صنعت رقم زده است. به عنوان مثال، شركت غول‏پیكر اشلامبرگر (Schlumberger) كه درزمینه خدمات نفتی فعالیت دارد، اخیرا حفر تخصصی آبهای عمیق را از دست داد و آن را به یك مشتری كه دستمزدش را سه برابر كرد واگذار نمود. این زمانی بود كه طوفان كاترینا هنوز خلیج ساحلی را از بین نبرده بود.

آقای ماتیو آرسیمون كه رئیس شركت و بانك سرمایه‏گذاری سیمون می‏باشد می‏گوید: كمبود نیروی انسانی قبل از طوفان كاترینا به شدت بحرانی بود و اكنون بحرانی‏تر هم شده است. شركت‏های نفتی عمده در پی شكار افراد آموزش دیده از صنعت خدماتی هستند و هیچ شركت خدماتی نیروهای آموزش دیده بهتری نسبت به شركت اشلامبرگر ندارد.

بنابراین آیا مدیر امور كاركنان شركت اشلامبرگر، خانم استفانی كاكس، نگران است؟ به هیچ وجه! در سالهای كم سود و پرسود شركت وی همواره به پرورش نیروهای عالی تمركز داشته است و او كاملا استوار است. وی می‏گوید چه ساده است برای مدیران اجرائی منابع انسانی در یك شركت كه با دقت استعدادهای عالی را از طریق سیستم آنلاین به نام People Match هدف بگیرد.

خانم كاكس تلاش كمرشكنی برای خود مدنظر دارد: یافتن مدیر كشوری برای برزیل. چنین شخصی كسی است كه بتواند به زبان پرتغالی صحبت كند و نیز قابل جابجایی و دارای پتانسیل بالا باشد. بدین معنا كه این فرد بتواند به سطوح بالاتری نیز ارتقاء یابد. (در حال حاضر حدود ۱۰ درصد نیروهای خانم كاكس از این ویژگی برخوردارند) خانم كاكس، ۳۶ ساله، مادر ۲ فرزند، كفایت و لیاقت كاملش كه همچون نوری پرتوافكن می‏كند وارد سایت اینترانت منابع انسانی شركت اشلامبرگر می‏شود وبا پر كردن چند جدول كارش را شروع می‏كند. افراد موردنظرش را با آن ویژگی‏ها انتخاب می‏كند. گرچه جستجو برای یافتن افراد ممكن است طولانی باشد، اما ۳۱ نفر را می‏تواند ظرف یك دقیقه وارد لیست كند.

●پی بردن به شخصیت و سوابق افراد

خانم كاكس صرفا به دنبال رزومه افراد نیست. وی از طریق اینترانت شركت اشلامبرگر وارد منبع اطلاعاتی می‏شود و به اطلاعات منابع انسانی مربوط به عملكرد مشاغل قبلی افراد دست می‏یابد (میزان دستمزد، دوره تحصیلات و...). این رزومه‏ها را كه شركت »شرح حال شبكه ارتباطی شغلی« می‏نامد، بسیار جالب و نیز حاوی اطلاعات مفیدتری نسبت به نوع معمول آن در شركتهاست. كلیه كاركنان شرح حال خود را می‏نویسند كه در آن راجع به خانواده، اهداف شغلی، مسئولیت‏های پیشین، ارتباطهای حرفه‏ای، اثر انتشاراتی، سرگرمی‏ها، حق امتیاز اهدایی و... می‏نویسند.

به جای ارسال عكس‏های چهره كه بیشتر در دفاتر راهنمای درون سازمانی جمع می‏شود، افراد عكسهای شخصی ارسال می‏كنند. مثلا مردی كه یك ماهی به دست دارد و این عكس را زمانی كه در تعطیلات به سر می‏برده، ارسال كرده است. این یك نرم‏افزار آماده مصرف نیست.

شركت اشلامبرگر برای خود سیستم ایجاد كرد. اقدامی كه خانم كاكس انجام داد را می‏توان در صدها دفتر در ۸۰ كشور عملی ساخت.

آقای اندرو گلد (Andrew Gould) مدیر ارشد شركت می‏گوید: ظرفیت توسعه استعداد از هر نقطه از جهان یكی از قابلیت‏های كلیدی ما می‏باشد. بسیاری از مدیران ارشد این شركت اهمیت استعداد را موعظه می‏كنند اما آقای گلد رهبری كسانی را در این راستا برعهده دارد كه معتقدان واقعی به اهمیت استعداد هستند. شركت اشلامبرگر از نادر شركتهایی است كه دپارتمان منابع انسانی خود را تبدیل به دارائی استراتژیك كرده است و نه به عنوان دپارتمان آزار و اذیت نیروی انسانی.

●فراخوان ابرنواختران (شركت‏های بسیار موفق)

این شركت‏ها در صنایع گوناگونی فعالیت دارند و دارای استراتژی رشد مخصوص به خود می‏باشند. اما همه می‏دانند كه راز عملكرد خوب شركت، نیروی انسانی عالی آن است و این را اضافه كنیم كه چنین نیروهایی بسیار نادر هستند. به طور مثال ۲۰ شركتی كه Hewitt Associates را ایجاد كردند و در آن فهرستی از رهبران كه برای مكان‏های عالی درج شده است را در نظر بگیرید. همه شركت‏ها به استثنای دو شركت ركورد شاخص بازار سهام فراگیر (Standard and Poor۰۳۹;s) را شكستند و ۱۵۶ درصد بازگشت سرمایه ۵۰۰ شركت سهامی عام را به سهامداران آنها در طول ده سال گذشته برگرداندند. برخی از شركت‏ها از قبیل Capital one Financial (۸۸۷ درصد) و Dell (۲۸۵۹ درصد) گوی سبقت را ربوده‏اند.

آقای مارك افرون (Mark Effron) رهبری بلندمدت Hewitt كه اكنون معاون مدیریت استعداد در شركت Avon می‏باشد چنین می‏گوید: »استعداد باید یك سلاح باشد و همچون یك سلاح مورد استفاده قرار گیرد. اما در شگفتم كه چرا شركتها توجه اندكی به آن دارند.«

شوخی نیست. علیرغم سالها بلاغت و فصاحت درخصوص استعداد و انبوه گزارشات سالانه اینكه كاركنان بزرگترین سرمایه و دارایی هر شركتی به حساب می‏آیند، با این وجود اكثر شركت‏ها هنوز به اهمیت آن پی نبرده‏اند. به جای سرمایه‏گذاری بلندمدت در كاركنانشان، روسای شركت در طول سالها غالبا به دنبال سودهای كوتاه مدتی بودند كه در نتیجه هرگونه فعالیت حسابداری حاصل می‏شود و به جای وقف كردن وقتشان به مدیریت استعداد، مدیران ارشد اجرائی به بیگانگی روی آورده‏اند كه به دنبال بازاریابی سیستم‏های نرم‏افزاری، آموزش مدیریت اجرائی و شمار بی پایانی از راه‏حل‏ها آماده استفاده می‏باشند. چه كسی تاكنون این نوع شكنجه و عذاب را در ذهن خود مرور نكرده است؟

بازنگری ۳۶۰ درجه‏ای با ۱۵۰ تحقیق و پرورش رضایت‏مندی كاركنان و یا ارزشیابی‏های هوش هیجانی كه دقیقا منجر به عدم رسیدن به هدفی می‏گردند هرگز پیگیری نمی‏شود. به طور كلی پیش‏بینی می‏شود كه امسال شركت‏ها ۵۰ میلیارد دلار هزینه صرف توسعه استعداد كنند. با این وجود آقای آون می‏گوید: »مردم به دنبال نوترین مد زودگذری هستند كه در كنفرانس‏ها راجع به آن شنیده باشند. اما هرچقدر به مشاوران تكیه شود به همان میزان شكست نزدیك است.«

عدم مدیریت استعداد در هیچ جائی مشهودتر از Corner Office نیست. Hewitt دریافت كه ۸۵ درصد از شركت‏های خوب آن مدیران ارشد اجرائی فعلی خود را از درون رتبه‏بندی‏های شركت ارتقاء داده‏اند. اما ۶۸ درصد از مدیران اجرائی اینگونه بوده‏اند. بدترین شركت‏هایش ناچارند برای تامین مدیران ارشد اجرائی خود از خارج از شركت اقدام كنند آقای كاسپر رورستد (Kasper Rorsted) معاونت منابع انسانی شركت هنكل (Henkel) كه شركت Dail را در سال ۲۰۰۴ خریداری نمود ۹۵ درصد از رهبران خود را از درون سازمان برگزید. وی می‏گوید: »اگر قرار بود مدیران ارشد اجرائی بعدی را از خارج از شركت تامین كنم بسیار ناامید می‏شدم«. در ضمن شركت كوكاكولا به شیوه دیگری عمل كرده است، یعنی با انتخاب غلط از درون سازمان. در هفت سال گذشته ۳ بار مدیران ارشد اجرائی خود را عوض كرده است و هر گروه از مدیران شركت كوكاكولا را در زمان مدیریت خود دچار مشكلاتی كرده‏اند. در دهه گذشته شركت كوكاكولا ۵۸ درصد از سهامداران خود را بازگردانده است.

---