ترغیب خلاقیت در میان كاركنان الگوی ژاپنی

در سالها ی اخیر درباره موفقیت شركتهای ژاپنی در زمینه كسب و كار مطالب زیادی گفته و نوشته شده است غالبا موفقیت این شركتها به شیوه مدیریت آنها نسبت داده می شود شیوه ای كه غالبا به نام الگوی ژاپنی مشهور شده است

در سالها ی اخیر درباره موفقیت شركتهای ژاپنی در زمینه كسب و كار مطالب زیادی گفته و نوشته شده است .غالبا موفقیت این شركتها به شیوه مدیریت آنها نسبت داده می شود .شیوه ای كه غالبا به نام الگوی ژاپنی مشهور شده است .در عین حال از دیدگاه برخی ناظران ،ژاپنی ها مردمانی خلاق به شمار نمی آیند.تصور این ناظران این است كه شركت های ژاپنی بیشتر سعی در تقلید از موفقیت های سایر كشور ها دارند تا ترغیب ابتكارات شخصی اعضاء سازمان.در سطح ملی نیز گفته می شود،ژاپن دستاوردهای بزرگی در كارهای خلاقانه علمی نداشته است .هیچ برنده جایزه نوبلی ژاپنی نبوده و اكتشافات علمی اساسی و پایه به ندرت در ژاپن انجام شده است.با این وجود ،آقای دكتر باسادور (Min Basadur ) استاد دانشگاه مك ماستر كانادا و از پژوهشگران مشهور امر خلاقیت كه مطالعه ای تطبیقی میان چند شركت ژاپنی و آمریكایی انجام داده به نتایج دیگری دست یافته است .وی معتقد است كه ژاپنی ها حداقل در زمینه مدیریت كسب و كاره و ساز و كارها ی مربوط به آن از آمریكاییان خلاق ترند. بخه خصوص در استفاده از علوم رفتار ی مانند تئوریهای انگیزش ،برای ترغیب خلاقیت در محیط كار قدم های سریع تری نسبت به همتایان آمریكایی خود برداشته اند.بسیاری از ایده های نو در مدیریت كه در ده های ۱۹۴۰ و ۱۹۵۰ در آمریكا مطرح شد اما از مرز كلاس ها و محافل آموزشی بیرون نرفت به دست ژاپنی ها عملی شد.این مقاله خلاصه یافته های آقای دكتر باسادور را درباره الگوی ژاپنی ترویج خلاقیت در سازمان معرفی می كند.

مفهوم خلاقیت در شركتهای ژاپنی

از دیدگاه مدیران شركتهای ژاپنی مورد مطالعه، خلاقیت در سازمان عبارت است از فرآیند مستمر مسئله یابی ،چاره جویی،و حل مسایل.

معتقدند كه امر پژوهش و ابداع (تحقیق و توسعه=D&R ) كه بطور سنتی، در شركتهای آمریكایی در انحصار گروهی نخبه علمی و فنی است،از جمله فعالیتهای عمومی است كه همه كاركنان می توانند و باید در آن مشاركت و سهمی داشته باشند.از دیدگاه مدیریت ژاپنی هدف اساسی فرآیند خلاقیت در سازمان ایجاد تغییرات مطلوب در سازمان است و فعالیتهای آموزشی و پرورشی كاركنان باید به گونه ای موثر آنان را در ایفای نقشی مثبت در ایجاد تحول توانمند و ترغیب كند.

نظام پیشنهاد های كاركنان (ESS یا Employees Suggestion System) و حلقه های كنترل كیفی (Q.C.Cیا Quality Control Circle) دو عنصر مهم و مكمل نظام مشاركت و ترغیب خلاقیت از سوی كاركنان در شركتها ی ژاپنی است . از طریق این دو نظام ابتكارات فردی و گروه ی به خوبی ابراز شده و به سوی تدوین راه حل های عملی برای مسایل سازمان جاری م ی شوند.در زیر چند مشخصه بارز و مهم این دو نظام به گونه ای كه در ژاپن مجری است تشریح می شود.

نظام پیشنهادهای كاركنان و حلقه های كنترل كیفی

نظام پیشنهادها،چهارچوبی است كه از طریق آن ابتكارات كاركنان به صورت فردی ابراز می شود.از طریق این نظام كاركنان تشویق می شوند كه به محیط و فرآیند ها ی كار خود توجهی خاص داشته باشند،مسایل شغلی و سازمانی را بیابند و از طریق چاره جویی برای مسایل و اجرای راه حل های یافت شده در درجه نخست كار خود و سپس امور سازمان را بهبود بخشند.از سوی دیگر حلقه های كنترل كیفی ساختاری برای رسیدگی و چاره اندیشی گروهی برای مسایل محیط كار در اختیار می گذارد .با آنكه عضویت در این حلقه ها از لحاظ نظری داوطلبانه است اما عموم مردم در این حلقه ها عضویت دارند و كار در آن را همچون سایر وظایف جاری خود تلقی م ی كنند.از جمله تفاوتها ی مهم نظام پیشنهادها و حلقه های كنترل كیفی ،به غیر از فرد محوری و گروه محور ی،قلمرو فعالیتها است .از طریق نظام پیشنهادها كاركنان می توانند به همه امور سازمان بپردازند و پیشنهادهای اصلاحی خود را بر اساس فرآیندی مشخص ،تدوین كنند. اما وظایف حلقه ها حول محور هایی(Themes) است كه معمولا هر شش ماه یكبار از سوی مدیریت تعیین می شود.می توان گفت فعالیت حلقه ها در چهارچوب محدودتری صورت می گیرد و متمركز بر امور خاص از پیش تعیین شده است .معهذا فعالیت حلقه ها،فهرستی از مسایل در خور توجه در اختیار كاركنان می گذارد كه می تواند الهام بخش كار فردی آنان از طریق سیستم پیشنهادها باشد.

هدفهای عملی سیستم پیشنهادها ،بنابر یافته های دكتر باسادور،بیشتر ایجاد انگیزه ،رضایت شغلی و ایجاد زمینه تعامل گروهی در جوی غیررسمی است .مدیران ژاپنی انتظار ندارند كه از طریق سیستم پیشنهادی كاركنان به محصولی جدید یا روشهای جدید كار دست یابند.همچنین انتظار ندارند كه از این طریق هزینه ها كمتر شود و سود افزایش یابد.تاكید آنها برنقش انگیزشی این سیستم است تا آثار مستقیم اقتصادی آن.مدیران ژاپنی معتقدند كه فرصت های خلاقیت كه از طریق سیستم پیشنهادها ایجاد می شود به نشاط كاركنان در كار و به رضایت شغلی آنان كمك می كند.فعالیتهای خلاقانه افراد را به یكدیگر نزدیك می كند و تعامل های گسترده و غیر رسمی میان آنان را افزایش می دهد.حاصل این سیستم ترغیب خلاقیت فردی و تقویت روحیه كارگروهی خودجوش است.با این دیدگاه در آمارها ی مربوط به آثار نظام پیشنهادها به دستاوردهای اقتصادی این نظام توجه نمی شود.

چنانكه در فوق گفته شد نظام پیشنهادها و حلقه های كنترل كیفیت دو نظام مكمل یكدیگرند و به صورت های مختلف به یكدیگر بستگی پیدا می كنند. از جمله خصوصیات فرآیند خلاقیت سازمانی در ژاپن تاكید بر كشف مسایل موجود است .هر عضوی كه مسایل بیشتر ی را كشف كند معززتر است و هر مدیری كه مسایل كشف شده بیشتری داشته باشد از شهرت بهتری برخورداراست.حلقه های كنترل كیفیت به كاركنان در كشف مسایل سازمانی كمك می كند و از این بابت محرك خوبی برای فعال تر شدن سیستم پیشنهادها است.فعالیت حلقه ها مخزنی از اندیشه های نو و فهرستی از مسایل سازمانی در اختیار كاركنان قرار می دهد.مدیران هوشمند ژاپنی یاد گرفته اند كه چگونه مسایلی كه برای سازمان اهمیت دارد تشویق كنند.

حلقه های كنترل كیفیت از سویی دیگر نیز پشتیبان نظام پیشنهادهای كاركنان است .اگر افراد و یا گروههای غیر رسمی و خودجوشی كه حول تدوین یك پیشنهاد تشكیل می شود از عهده حل مسئله ای برنیایند مسئله مذكور را به حلقه های كنترل كیفیت ارجاع می كنند تا اندیشه های بیشتری برای حل آن بسیج شود. در عین حال اگر به عضوی از حلقه كیفیت از طریق نظام پیشنهادها امتیازی تعلق گیرد،حلقه مربوطه نیز امتیازی و اعتباری می یابد. در مراسم مهمی كه هر سال توسط مدیران شركت برپا م ی شود اعضاء به صورت فردی و نیز حلقه ها مورد تشویق واقع می شوند.همچنین بخشی از امتیازهای مادی كه از طریق سیستم پیشنهادها به افراد تعلق می گیرد، در اختیار صندوق ویژه ای در حلقه ها قرار می گیرد. تا صرف فعالیتهای بهسازی فردی ،تفریحی و سایر امور مورد علاقه كاركنان شود.

شیوه كار سیستم پیشنهادها از همان روزهای استخدام برای كاركنان تشریح شود.مدیران و سرپرستان نیز قبلا آموزشهای لازم را برای كار نزدیك با زیر دستان خود و برای كمك به آنان در مسئله یابی ،حل مسایل و اجرای راه حلها و چگونگی بازخور به كاركنان دیده اند.مدیران از بازخور مثبت برای ترغیب روحیه خلاقیت و سازندگی بسیار استفاده می كنند.اساس سیستم پیشنهادها همانگونه كه در پیش آمد آن است كه فعالیتهای خلاقه نباید در انحصار جمعی نخبه باشد.شعار پژوهش و ابداع كاری همگانی است .معرفی این فلسفه است.در یكی از شركت های ژاپنی با ۹۰۰۰ كارمند، ظرف یك سال،۶۶۰۰۰۰ پیشنهاد از سوی كاركنان ارائه شد كه ۶۰۰۰ آن درباره بهسازی محصول فعلی و یا تولید محصول جدید بود.بقیه پیشنهادها به بهسازی روشها و فرآیند كار اختصاص داشت .

ویژگی دیگر سیستم پیشنهادها در ژاپن تاكید بر مسئله یابی است .برای یافتن مسایل سازمان ی فرد باید به نحو سازنده ای از وضعیت موجود(از وضعیت شغلی تا وضعیت محصولات سازمانی ) ناراضی باشد و به دنبال راههایی برای بهبود آن برود.اصل این است كه نارضایی سازنده (Constructive Discontent ) فرد را به تفكر و رفتار چاره جویانه وادار می كند.برای ترغیب روحیه مسئله یابی در برخی از شركتها فهرستی از مسایل موجود از طریق پوسترهایی در محل های كار اعلام می شود و كاركنان تشویق به چارهجویی می شوند.

در شركتهای آمریكایی از این لحاظ وضع معكوس است .مدیران از اعلام و تصریح مسایل خود اكراه دارند زیرا وجود مسئله نقطه ضعفی برای مدیر تلقی می شود. با این روحیه وقتی مسئله ی پیدا می شود هر كس سعس مس كند خود را مبرا كند. جملاتی نظیر این مسئله در نوبت كاری من اتفاق نیفتاد و یا مسئله ما نیست بسیار شنیده می شود.

---