سیمای دیگری از مدیریت ژاپنی

هدف این مقاله بدنام و بی اعتباركردن ژاپن, ژاپنی ها, فرهنگ یا روش مدیریتی آنان نبوده است بلكه هدف تاكید بر روشنگری برخی ابعاد روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها بوده و مطالبی در مورد كم توجهی, فقر دانش مدیریتی و وجوه پیچیده گوشزد می كند

كاركنان ژاپنی اغلب زیاد مایل نیستند كه طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری را به خاطر ترس از ایجاد تعارض رد كنند و لذا به شدت متقاعد می شوند كه با گروه تصمیم گیر همخوانی كنند.

در شركتهای ژاپنی غالب تصمیمها در راس سازمان اتخاذ می شود و سپس به سایر قسمتها تحمیل می گردد.

برای یك كارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود كه چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار كند.

یك كارمند ساده ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی كند.

یكی از چشم اندازهای منفی مدیریت ژاپنی نظام استخدامی آن است.

ارتقای مبتنی بر ارشدیت در سازمانهای ژاپنی قبل از هرچیز به رشد نسل جدید كاركنان كم تعهد منجر شده است.

ژاپنی های جوانی كه اجدادشان مشتاقانه ۱۲ ساعت در روز كار می كردند امروز به دنبال مشاغلی هستند كه ساعات كار كوتاهتر داشته باشند.

مدیریت ژاپنی اكنون می رود كه به طور موشكافانه مورد انتقاد قرار گیرد.

تاكنون در مورد سبكهای رهبری و مدیریت ژاپنی به عنوان بخشی از فنون نوآوری در دنیا زیاد بحث شده است. مع هذا، جنبه های دیگری نیز از این فرآیند رهبری ژاپنی وجود دارد. در این مقاله با بررسی و بازنگری ادبیات تحقیق، جنبه های متفاوت از رفتار رهبری ژاپنی كه كمتر مورد تاكید قرار گرفته به تصویر كشیده شده است:

تجسم گرایی یا ذهنیت گرایی (TATEMAE) در برابر واقع گرایی (HONNE) و فشار برای ایجاد هماهنگی و توازن و كاربرد یا كوزا (مافیای ژاپنی= YAKUZA ) حلقه های كنترل كیفیت تصمیم گیری، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، تحرك و جابجایی محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت و تبعیض قائل شدن علیه زنان، نمونه هایی از این رفتارها هستند.

امروزه در بسیاری از مطبوعات و جراید مشهور به سبك رهبری ژاپنی به عنوان سبك برتر نسبت به سبك رهبری غربی نگریسته شده است. در دهه ۱۹۵۰، علامت »ساخت ژاپن« برای هر بیننده چیزی جز خنده و تمسخر برجای نمی گذاشت. بازارهای آمریكا مملو از كالاهای نامرغوب ژاپنی بود. اما امروزه كالاهای ژاپنی به ویژه در بخش اتومبیل و الكترونیك توجه واحترام همگان را به خود جلب كرده است. موفقیت سبك رهبری ژاپنی به كسری درآمد تجاری بین ایالات متحده و ژاپن منجر شده است (كاتزنشتاین ۱۹۹۱).

بسیاری آشكارا معتقدند اگر شركتهای آمریكایی بخواهند از روشهای ژاپنی اقتباس و تبعیت كنند، باید برای تمام مسائل خود راه علاج بیابند، كاری كه در گذشته ای نه چندان دور شركتهای آمریكایی مجبور شدند بدان دست یازند. این دیگر یك باور عمومی شده است كه ماحصل تبعیت شركتهای آمریكایی از اصول رهبری ژاپنی ، آمریكائیها را قادر خواهد ساخت كه بهره وری را تدریجاً افزایش دهند و كیفیت و روحیه را میان كاركنان بهبود بخشند. ولف (۱۹۸۳)

با بررسی مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در این باور عمومی كه منعكس كننده برتری فلسفه رهبری ژاپنی نسبت به فلسفه رهبری غربی است، گردید. وی ادعا كرد كه این فلسفه نگاهی تحریف آمیز به موقعیت واقعی است و این افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شركتهای ژاپنی عنوان شده است. ژاپنی ها ایــن افسانه را برای متقاعدكردن غیرژاپنی ها مــــی سرایند كه فنون رهبری آنها برتر است در صورتی كه به واقع این فریبی بیش نیست. اگرچه بخشهایی از فلسفه رهبری ژاپنی می تواند در برخی شركتهای آمریكایی كاربرد داشته باشد اما تلاش برای تبعیت از كل فلسفه آنان اشتباه است (ز‏مك ۱۹۸۱).

اینك رسانه ها دست به توصیف روی دیگر رهبری ژاپنی زده اند و می نویسند ژاپن نه یك مدینه فاضله و نه یك جهنم كار است. ژاپن مثل هر جامعه دیگر، نقاط قوت و ضعفهایی دارد. داستانهای روزنامه ها بیان كننده این مسئله هستند كه چطور بچه های یازده ساله ژاپنی دست به خودكشی می زنند (مرگ ناشی از كار زیاد) و چگونه خانواده ژاپنی به دلیل شرایط كاری ، فشار، انتقــالات شغلی و سیستم های غیرمنعطف آموزشی آشكارا از هم می پاشد.

در این مقاله به منظور بررسی و كاوش مشكلات و نقاط ضعف فنون رهبری ژاپنی، مسائلــی چون: فرآیندهای تصمیم گیری، حلقه های كنترل كیفیت، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، جابجایی و انتقال محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت، تبعیض علیه زنان و مفاهیم روانشناختی چنین رفتار رهبری كه كمتر مورد تاكید واقع شده، مورد بازنگری قرار می گیرد. نویسندگان در تحقیق و نوشتن این مقاله یك انگیزه داشته اند، آنهم بررسی جنبه هایی از رفتار رهبری ژاپنی كه معمولاً در هیچ یك از سوابق و ادبیات حرفه ای و عمومی ارائه نشده است.

● ذهنیت در برابر واقعیت

براساس نوشته های ابرت و ابرت (۱۹۹۵) در ژاپن یكایك افراد نسبت به تفاوت بین ذهنیت و واقعیت آگاهی دارند. آنان معتقدند ذهنیت غالبا مهمتر و مطلوبتر از واقعیت است؛ اگر ذهنیت بد باشد پس واقعیت باید بدتر باشد و ذهنیتی كه از آمریكایی ها و دیگر خارجیها در فیلمهای ژاپنی و از طریق سیاستمداران به مردم ژاپن ارائه می شود عموماً نمایانگر بی انضباطی و تنبلی است. رهبران ژاپنی به خوبی نسبت به این ذهنیت و برداشت منحرف كننده واقفند، مضافاً براینكه تصاویری كه از خشونت در سینماهای آمریكایی نشان داده می شود (و غالباً در ساعات اولیه به نمایش در می آید و كودكان ژاپنــی می تـوانند آنها را ببینند) و بیانگر قدرت طلبی آمریكائیها و دیگر كشورهایی از این دست است، در برداشت و ادراك كودكان و بزرگسالان ژاپنی ذهنیت منفــی بــرجــای می گذارد. این تصورات منفی از خارجیان به ویژه آمریكائیها به طور آشكار برای سیاستمداران ژاپنی سودمند خواهد بود زیرا ذهنیتهای منفی در طرز تلقی و برداشت مصرف كننده ژاپنی از نوع كیفیت محصولات ساخت خارج و آمریكا و جامعه ای كه این كالاها در آن ساخته می شود عملاً تاثیر می گذارد.

مثلاً چگونه یك جامعه خشن و متجاوز نظیر ایالات متحده آمریكا - آنچنان كه در فیلمهایی نظیر ROBO COP به تصویر كشیـده می شود - با آن تنبلی و بی انضباطی می تواند كالاهایی با كیفیت بالا تولید كند؟ ساخت چنین ذهنیتی كه تعمداً توسط رهبران ژاپنی ایجاد شده است شهروندان ژاپنی را به عدم خرید كالاهای ساخت خــارج هــدایت و ترغیب می كند و این مسئله به نفع كارخانه داران و بازرگانان ژاپنی است.

رهبران ژاپنی با دامن زدن به این مسئله كه كالاهای ژاپنی بهترند از تاتمائه (ذهنیتی كه در بالا بدان اشاره شد) به طور كاملاً موثری استفاده می كنند تا كالاهای ساخت خارج و آمریكا را دور از ژاپن نگه دارند. این فریب باایجاد موانع، تدوین قوانین و مقررات ویژه راه ورود كالاهای ساخت خارج به ژاپن و در نتیجه رقابت با كالاهای ژاپنی را سد می كنند.

به نظر می رسد این فریب كه كالاهای ساخت خارج از كالاهای ساخت ژاپن پست ترند، افسانه ای ساختگی است كه تــوسط رهبــران سیــاسی ژاپن طرح ریزی گــردیده زیـرا آنان از این مسئله می ترسند كه بسیاری از كمپانیهای ژاپنی عملاً نتوانند با شركتهای خارجی رقابت كنند و چنانچه تحت فشار برای رقابت با آنها قرار گیرند، شكست می خورند (مك كارن ۱۹۹۴). رهبری ژاپن برای عامه مردم این تصور را تداعی كرده است كه بازارهای این كشور از نظام بازار آزاد تبعیت می كنند، در حالی كه به خوبی می دانیم واقعیت درست برخلاف این است (ابرت و ابرت ۱۹۹۵).

● توهم هم آهنگی

بسیاری از ژاپنی ها در بازار بورس سرمایــه گذاری می كنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمریكائیها سود سهام دریافت كنند. سود سهام سرمایـــــه گذاران ژاپنـی براساس قیمت گذاری ارزش سهام پیش بینی و پس از فروش قابل پرداخت است. این فرآیند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبی انجام می شد اما اخیراً ارزش بسیاری از سهام سقوط كرده و به احتمال زیاد باعث پریشانی و اضطراب سهامداران گردیده است. مع هذا، بــه نظــر می رسد سهامداران در ژاپن همین گونه خوشحال باقی می مانند.

آنها امیدوارانه برای یك مدت طولانی در یك شركت سرمایه گذاری می كنند و اهمیتی هم به ضررهای سه ماهه سهام نیز نمی دهند. در جلسات سالیانه، سهامداران و مدیریت شركت امیدوارند كه متفقاً به توافق مطلوب برسند و یك رابطه هم آهنگ و همسو داشته و خرسند باشند. تصور نمی رود سهامــداران از رهبری شركت سوالی بكنند و به طریقی انجام كاری را بخواهند كه ذهنیت یك رابطه مطلوب بین طرفین را نفی و بلااثر كند و البته مطمئناً چنین امری اتفاق نمی افتد.

رهبران صنایع ژاپن به منظور حفظ این ذهنیت هم آهنگ و همسویی بین سهامداران و رهبری شركت، یاكوزا (مافیــــای نوع ژاپنی) را فرا می خوانند. رهبران ژاپنی در جلسات سالیانه نه به سهامداران توضیحی می دهنـــد و نه مــــی خواهند كه مورد سوال و بازجویی قرار گیرند و چنانچه برخی سهامداران نسبت به این مقررات ناخرسند باشند، یاكوزا و یا دیگر گروههای مشابه در جهت تحمیل ذهنیت همسویی به خدمت گرفته می شوند. این گروهها برای خود »موسسات تحقیقاتی« برپا كرده و اعضای آنها تحت عنوان »مشاوران« عمل می كنند.

رهبر شركت نیز به حفظ این موسسات تحقیقاتی در تجارت توجه و اهمیــت نشان می دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهم آهنگ اعزام می كند كه او را از طریقی ترجیحاً مودبانه تشویق به همسویی نگرشی در جلسه سهامداران كنند (ون ولفرن ۱۹۸۹). این عمل باعث می شود كه رهبران صنایع ژاپن اجحاف كنند. این موسسات تحقیقاتی دارای نیروی قهریه (تهدید به كاربرد زور) هستند و چنانچه این شركتها وجوه درخواستی آنها را نپردازند، اینجاست كه رهبران ساعتها در جلسات سهــامـداران مورد بازخواست و عتاب قرار می گیرند و به دنبال آن ذهنیت هم آهنگی و خرسندی بین سهامداران و رهبری شركت تخریب می شود. ون ولفرن بیان می كند كه ۶۳۰۰ شركت در دهه ۱۹۸۰ از قبیل این شركتها وجود داشته است.

● فرایند تصمیم گیری

امروزه فرایند تصمیم گیری ژاپنی توسط بسیاری از صاحبنظران به عنوان بهترین نوع تصمیم گیری در دنیا اعلام شده است. هیروواكا (۱۹۸۱) عنوان می كند كه تحقیقاً سازمانهای ژاپنــی از روش مدیریت پایین به بالا استفاده می كنند كه به موجب آن بسیاری از تصمیمات در سطوح پایین و میانی سازمان اتخاذ می شود و سپس در جهت كسب توافق عمومی به سطوح بالاتر رهبری ارجاع می گردد. این فرایند وفاق عمومی در تصمیم گیری بسیار زمان برتر از فرایندی است كه در شركتهای آمریكایی استفاده می شود كه تصمیم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه می گردد. كاتن و كی شی موتو (۱۹۸۶) ادعا می كنند كه برخلاف تصورات پرسروصدایی كه پیرامون تصمیم گیری عمومی در سازمانهای ژاپنی وجود دارد باید گفت كه قدرت در سازمانهای بزرگ ژاپنی به طور گسترده ای در راس سازمان متمركز است.

كاركنان اغلب زیاد مایل نیستند كه طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری یا گروه ارشد را به واسطه ترس از ایجاد تعارض و كشمكش رد كنند و لذا بشدت متقاعد می شوند كه با رهبر یا گروه رهبری یا گروه تصمیم گیری همسویی و همخوانی كنند. تاناكارا (۱۹۸۳) پی برد كه فقط تعداد كمی از كاركنان جرئت دارند در كارخانه های ژاپنی نظریه خود را اعلام كنند. چنین به نظر می رسد كه تصمیم گیری عمومی به عنوان یك فرایند، زمانی به كار گرفته می شود كه تصمیماتی كه باید اتخاذ شوند تبعات كمتری دارند و یا اینكه رهبری عالی سازمان خواستار اجرای تصمیم بخصوصی است.

در شركتهای ژاپنی همانند آنچه كه در كمپانیهای آمریكایی رخ می دهد، غالب تصمیمات درراس سازمان اتخاذ می شود و سپس بــه سـایر قسمتهای سازمان تحمیل می گردد. ما واژه »تحمیل« را به كار می بریم زیرا در فرهنگ ژاپنی، شایع است كه نگرش بسیار قوی و باورنكردنی در مورد احترام به رهبری و گروه تصمیم گیری وجود دارد. كاملاً غیرمتداول است كه اختلاف عقیده را به فردی از گروه رهبری یا رهبری سازمان اعلام كرد. برای یك كارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود كه چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار كند (فیفر ۱۹۹۲).

این نكته بسیار اندوه بار را در تجاربی كه از جنگ جهانــی دوم تعـریف شده است می توان دید: در آن زمان، مواردی نقل شده است كه سربازان زخمی ژاپنی ترجیح می دادند كه دست به خودكشی بزنند تا در مقابل مقامات ارشد یا خانواده خویش آبروی خویش را ازدست دهند نمود این تصمیم گیری به اصطلاح عمومی كه دریاسالار یا ماموتو را در سال ۱۹۴۲ حین جنگ جهانی دوم و قبل از نبرد جزیره میدوی اغفال كرد، می توان دید. وی مجبور شد تصمیم خطرناك و مصیبت باری اتخاذ كند و در نتیجه ژاپن در اقیانوس آرام موقعیت تهاجمی خود را از دست داد و تا پایان جنگ موقعیت دفاعی به خود گرفت.

قضیه از این قرار بود كه دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفت ناوگان ژاپن را پیش از نبرد میدوی تقسیم كند. لذا نیمی از ناوگان را به جزایر الوتیان و نیم دیگر را به جزیره میدوی اعزام كرد. ستاد وی با این تصمیم موافق نبودند اما به دلیل ترس از ناامیدكردن دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفتند كه با وی مخالفت نكنند و بااین عمل خویش به رهبر خود اجازه دادند كه تصمیم خطرناكی بگیرد و براساس تشخیص فردی قبل از موعد پیش بینی شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسیم كند (چافنینر ۱۹۹۵).

منبع : OD JOURNAL

ترجمه : احمدرضا سنجری كرهرودی

---