زنان در سازمان ها

امروزه صاحبنظران به سازمانها از زوایای مختلفی نگاه می کنند با نوجه به نوع نگرشی که نسبت به سازمان ها داریم, نقش زنان در سازمان ها نیز متفاوت خواهد بود

امروزه صاحبنظران به سازمانها از زوایای مختلفی نگاه می کنند.با نوجه به نوع نگرشی که نسبت به سازمان ها داریم، نقش زنان در سازمان ها نیز متفاوت خواهد بود. برخی از صاحبنظران به سازمان ها به عنوان سیستمهای "طبیعی" نگاه می کنند که در آن روابط غیررسمی و قدرت و سیاست از اهمیت بالایی برخوردار است، ولی برخی دیگر از صاحبنظران، سازمان ها را سیستم های "عقلانی" تلقی می کنند که بدنبال رسمیت سازمانی است ودارای اهداف مشخصی است که در جهت دستیابی به این اهداف فعالیت می کند.(اسکات،۵۳:۱۳۷۴)

از دیدگاه تاریخی همواره زنان در پستهایی قرار گرفته اند که ناگزیر بوده اند کارهای تکراری انجام دهند و پستهایی در سطوح پایین احراز کنند.اغلب آنها در پستهای ستادی و به عنوان دستیار مدیران صفی انجام وظیفه کرده اند و به ندرت مسئولیتهای مدیران صفی را برعهده داشتند.(اوت و شفریتز،۸۸۸:۱۳۷۹) بنابراین مدیران زن کمتر درگیر وظایف صفی سازمانها بوده اند.علی رغم اینکه ملاک دقیق و روشنی برای تفکیک وظایف صفی و ستادی در سازمانها وجود ندارد ولی عمدتاً "صف" به واحدها و نقش هایی اطلاق می شود که مستقیماً برای تأمین هدفهای مؤسسه فعالیت می کنند و در این زمینه مسئولیت مستقیم دارند.درحالیکه "ستاد" به واحدها یا نقشهایی دلالت دارد که مستقیماً در جهت تأمین هدفهای مؤسسه فعالیت ندارند؛ لکن به واحدهای صفی کمک می کنند تا بتوانند به نحو مؤثر انجام وظیفه کنند و از عهده تأمین هدفهای مؤسسه برآیند.لذا باتوجه به هدف مؤسسه و ماهیت وظایف در سازمان ها واحدهای صفی و ستادی نیز متفاوت خواهند بود. مثلاً در یک مؤسسه آموزشی، واحد مالی به عنوان واحد ستادی تلقی می شود، درحالیکه در یک مؤسسه سرمایه گذاری واحد مالی ، صفی تلقی شده و از قدرت بالایی نیز برخوردار است.از آنجاییکه زنان عمدتاً در مشاغل ستادی مشغول به کار می باشند، از اینرو نمی توانند در سازمان ها قدرت چندانی کسب نمایند؛ بنابراین در تصمیم گیریهای سازمانی نیز دخالت و نفوذ چندانی ندارند.بویژه اینکه اگر سازمان ها را به عنوان سیستم های تصمیم گیری در نظر آوریم، در اینصورت تصمیمات به صورت ائتلافی از نیروهای سازمانی است.(دفت، ۱۳۷۴: ۱۰-۷۰۹)

از آنجایی که زنان نتوانسته اند در این ائتلاف برای خود جایگاه مناسبی بیابند، از اینرو فاقد قدرت سازمانی می باشند. زنان در پست های مدیریت زیردستانی ثابت و مشخص داشته اند که کارهای ثابت و معینی انجام می دادند و به ندرت در پستهایی بودند که دارای خطرهای زیاد و ریسکهای سنگینی باشد تا بتوانند بدین وسیله دارای حیثیت و اعتبار شوند و با به کارگیری زیردستان زبده تیم های خلاق و مبتکری را بوجود آورند.(اوت و شفریتز،۸۸۷:۱۳۷۹)

امروزه در سازمان ها ، داشتن کارهای چالشی از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است ودر پیشرفت کاری و بهبود سطح انگیزه کاری افراد سازمانی نقش مؤثری دارد.از نظر کانتر(Kanter) زنان در سازمان ها فاقد مشاغل چالشی هستند.مشاغل چالشی، مشاغلی هستند که احتمال موفقیت ویا شکست در آنها ۵۰ درصد می باشد.(دفت،۲۴۲:۱۳۷۴)

چارلز پرو مشاغل را به چهار گروه تقسیم می کند:

الف) مشاغل عادی

برای انجام این نوع کارها اطلاعات کمی مورد نیاز است که غالباً به صورت گزارشهای کتبی،بخشنامه ها و دستورالعملها هستند.از سیستم اطلاعات مدیریت و پایگاههای اطلاعاتی اندکی استفاده می شود مانند کنترل اعتبارات.

ب) مشاغل فنی

برای انجام این نوع کارها به میزان زیادی اطلاعات کمی مورد نیاز است.از کامپیوتر،پایگاههای اطلاعاتی،دستورالعملهل و مطالب فنی استفاده می شود.همچنین از سیستم اطلاعات مدیریت MIS و سیستم پشتیبانی تصمیماتDSS استفاده می شود.بسیاری از مشاغل مهندسی در این دسته قرار می گیرند.

ج) مشاغل هنری

در این نوع مشاغل اطلاعات کیفی مورد نیاز است.در تصمیم گیری ها عمدتاً از شیوه های تصمیم گیری شهودی استفاده می شود و غالباً برای ارزیابی و جمع آوری اطلاعات مورد نیاز از روش مشاهدات شخصی استفاده می شود.

د) مشاغل پیچیده (چالشی)

در این نوع مشاغل اطلاعات پربار مورد نیاز است،گروهها باید مرتباً تشکیل جلسه دهند و بحثهای رودررو صورت گیرد.ازآنجایی که زنان در سازمانها عمدتاً در مشاغل عادی مشغول به فعالیت بوده اند نه در مشاغل چالشی و پیچیده، وجود چنین شغلهایی که چندان چالشی نبوده اند، باعث شده است که زنان در خارج از جریان فعال امور سازمان قرار گیرند.زنان از یک سو"عضوی متفاوت" به حساب می آیند و از سویی دیگر در جمع دست اندرکاران پذیرفته نمی شوند و در نتیجه نمی توانند از اطلاعات و حمایتهای شبکه های کاری برخوردار شوند و از نظر ساختار سازمانی در پستهایی قرار می گیرند که از نظر مدیریت، احساس ضعف،ناتوانی یا بی قدرتی می نمایند. به همین دلیل آن دسته از زنانیکه توانسته اند در سازمانها قدرتی کسب نمایند به سبب روابط خانوادگی بوده است که در جریان امور سازمان و دوایر اجتماعی مربوطه قرار گرفته اند و بدین طریق توانسته اند از قدرت سازمانی بالاتری برخوردار شوند.(اوت و شفریتز،۸۸۷:۱۳۷۹)

● تأثیر سبک رهبری بر جایگاه زنان در سازمان‌ها

یکی از عواملی که باعث می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود تا زنان در سازمانها از رشد چندانی برخوردار نشوند، این است که مدیران سازمانها آنها را بیش از حد مورد حمایت خود قرار می دهند.این مدیران یک زن را در پست "بدون خطر" می‌گمارند و به او هیچ امکانی نمی‌دهند تا شایستگی‌های خود را به اثبات برساند و هیچ پست مخاطره آمیزی که باعث مطرح شدن وی شود، به او واگذار نمی‌کنند. گاهی این حمایت بیش از حد به سبب "حسن" نیتی است که از نظر مدیر، موجب موفقیت وی می‌گردد.(مدیر مزبور چنین می‌اندیشد که نباید موفقیت وی را در معرض خطر قرار داد.) بسیاری از مدیران دارای حسن نیت هستند و با آگاهی از اینکه نباید زنان را در پستهای مخاطره‌آمیز قرار داد و چنین می‌اندیشند که تنها مردان باید با چنین شرایطی روبرو شوند، می‌کوشند از مدیران زن هر نوع حمایتی را به عمل آورند. (اوت و شفریتز،۸۸۷:۱۳۷۹) گاهی به سبب اینکه مدیر می‌ترسد مبادا با معرفی یک زن برای پست بالاتر(وترس از ناکام ماندن در آن پست) موجب خدشه دار شدن وی گردد، از زن حمایت بیش از حد به عمل می‌آورد.حمایت بیش از اندازه از یک مدیر زن درست همانند این است که نشانه‌ها و علامتهای آشکاری درباره عدم حمایت از وی داده شود و بدین وسیله موجب تضعیف یا بی‌قدرتی او گردد. گذشته از این افراد چنین می‌پندارند که می توانند مدیران زن را در سلسله مراتب سازمانی دور بزنند، زیرا چنین تصور می‌کنند که "به این مدیران اطلاعات کافی داده نمی‌شود.یا اینکه آنها "از راهها و مسیرها آگاه نیستند." اگرچه ممکن است زنان به سبب شایستگی وتخصص مورد احترام قرار گیرند، ولی این احترام در همان محدوده‌ی نوع کاری که باید انجام دهند، باقی می ماند و به ورای آن نمی رسد.شاید این دیدگاه ریشه تاریخی داشته باشد. سازمانها مدیران زن را خارج از سازمان انتخاب می‌کنند وبه ندرت این فرصت را به زنان درون سازمان می‌دهند که به پستهای بالاتر ارتقاء یابند.(همان:۸۸۸) از طرف دیگر مباحثی که اکنون از طرف اندیشمندان حوزه علم مدیریت مطرح شده ،برآنست که "زن،مدیر دیگری است." و در نتیجه زنان سبک رهبری و مدیریت خاص خود را دارند.تاکنون در مورد تفاوت های موجود میان سبک های رهبری زنان و مردان نظریه های گوناگونی اظهار شده است که برخی از این نظریات عبارتند از:

۱) میان سبک های رهبری زنان و مردان تفاوتی وجود ندارد.

زنانی که در پی حرفه غیرسنتی مدیریت هستند،تصور کلیشه ای مربوط به زنانگی را رد می کنند و نیازها،ارزش ها و سبک رهبری آنان همانند مردانی است که در پی حرفه مدیریت هستند.

۲) میان سبک های رهبری و مدیریت زنان و مردان تفاوت های مبتنی بر تصورات قالبی وجود دارد.

میان زنان و مردان مدیر، به همان شیوه ای که در تصورات قالبی به تصویر کشیده شده است،تفاوت وجود دارد و در نتیجه تجارب دوران آغازین زندگی(هنگام فرایند اجتماعی شدن) مردانگی در مردان و زنانگی در زنان تقویت می شود.

۳) میان سبک مدیریتی مردان و زنان تفاوت های غیر مرتبط با تصورات کلیشه ای وجود دارد.

زنان و مردان مدیر به شیوه هایی مغایر با تصورات قالبی مدیریت می کنند.چون در هنگام فرایند اجتماعی شدن، تجارب نخستین زنان با تجارب نخستین مردان متفاوت است؛ بنابراین زنان مدیر باید افراد استثنائی باشند تا بتوانند تجارب نخستین خود را جبران کنند.(Powell,۱۹۹۰:۶۹)

براساس رهبری وضعی چیزی به نام بهترین راه نفوذ در مردم وجود ندارد. اینکه شخص از چه شیوه رهبری در رفتار با افراد یا گروهها استفاده کند، به سطح آمادگی کسانی بستگی دارد که رهبر می‌کوشد در آنها نفوذ کند. براساس سطح آمادگی پیروان چهار سبک رهبری شناخته شده است:

الف) سبک دستوری

در این روش، رهبر دستورالعملهای صریح آماده می‌کند و بر عملکرد نظارت دقیق دارد. این شیوه رهبری زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که سطح آمادگی پیروان بسیار پایین باشد؛ به گونه‌ای که آنها قادر به انجام وظایف محوله نبوده و انگیزه‌ای نیز برای انجام آنها نداشته باشند.

ب) سبک ایجابی

در این روش مدیران خود تصمیم می‌گیرند، آنها را به پیروان ابلاغ می‌کنند و در مورد تصمیمات به آنان توضیح می دهند و سعی می‌کنند تا آنان را به انجام وظایف محوله ترغیب کنند.این روش رهبری زمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد که پیروان قادر به انجام وظایف محوله باشند،ولی انگیزه‌ای برای انجام آنها نداشته باشند.

ج) سبک مشارکتی

در این روش مدیران همراه با پیروان اقدام به تصمیم‌گیری و تدوین برنامه های اجرایی می‌کنند و اجرای آن را به عهده پیرو می گذارند. این شیوه زمانی مناسب است که پیرو قادر به انجام کار خاصی نیست،اما مایل به انجام آن می‌باشد.به عبارت دیگر برای مسائل موردی که نیروی انسانی با آن مواجه می‌شود، می‌تواند مفید باشد.

د) سبک تفویضی

در این روش، مدیر مسئولیت را به پیرو واگذار می‌کند.پیرو خود موقعیت را شناسایی کرده ، تصمیم می‌گیرد، اجرا می‌کند و پاسخگوی نتایج تصمیمات خود است.این شیوه زمانی مفید است که نیروی انسانی قادر به انجام مسئولیتهای محوله باشند و از انگیزه بالایی نیز برخوردار باشند. (بلانچارد و هرسی، ۱۳۷۸: ۱۹۹-۱۹۷) عمدتاً در بین مدیران چنین تصور می‌شود که زنان شاغل در سازمانها توان انجام کارها را دارند، ولی برای انجام آنها انگیزه کافی ندارند.در نتیجه سبک رهبری که بر آنان اعمال می‌شود،از نوع ایجابی است. از اینرو مدیران سازمانها در مقابل کارکنان زن، رفتارهای حمایتی بیش از حد از خود نشان می‌دهند. به طور کلی، مدیران برای زنان کارراهه شغلی تعیین نمی‌کنند؛ وقتی یک زن در سازمان متصدی پست شغل و یا مقامی می شود، مدت زمان طولانی در همان پست سازمانی می‌ماند و به کندی در سطوح سلسله مراتب سازمانی به سمت بالا حرکت می‌کند.

"باس(B.M.Bass) در تحلیل جامع خود با توجه خاص نسبت به ابعاد گوناگون مدیریت زنان به این نتیجه رسیده است که با توجه به مشکلاتی که به دلیل نوع اجتماعی شدن ،تصورات قالبی و... درباره تصدی پست های مدیریتی زنان وجود دارد، با گذشت زمان، زنان در این راه پیشرفتهایی داشته اند.هرچند که لازمه مدیریت اثربخش برخوردار بودن از ویژگیهایی است که با مردان مرتبط است، اما عوامل قابل کنترل دیگری برای رهبری و مدیریت شناخته شده است که روابط چندانی با جنسیت رهبران و مدیران موفق ندارند.هر چند کار اساسی باس(Bass) خلاصه کردن ادبیات موجود در زمینه مدیریت و رهبری زنان بوده است، ولی وی اذعان می کند که زنان نه تنها در کشورهای جهان سوم بلکه در کشورهای توسعه یافته و صنعتی نیز با مشکلات زیادی جهت تصدی پست های مدیریتی مواجه هستند.کشورهای غربی نیز نتوانسته اند بسیاری از موانع موجود برای ایفای نقش مدیریت و رهبری را در سازمانهای گوناگون از پیش پای خود بردارند و حتی در این دوره از تاریخ خود و در سالهای پایانی قرن بیستم و پس از تلاشهای بسیار جنبش های زنان، هنوز برای رقابت با مردان در زمینه تصدی مشاغل مدیریتی با موانع و مشکلاتی روبرو هستند."(ساعتچی،۴۶:۱۳۷۷)

منصوره افقهی

منابع:

- اسکات،ریچارد،۱۳۷۴،سازمان‌ها:سیستمهای عقلانی،طبیعی و باز،حسن میزائی و فلورا سلطانی،دانشکده مدیریت دانشگاه تهران

- اوت،استیون و شفریتز،جی.ام،۱۳۷۹،تئوریهای سازمان:اسطوره‌ها،علی پارسائیان،تهران،فرزانه

- بلانچارد،کنت و هرسی،پاول،۱۳۷۸،مدیریت رفتارسازمانی و استفاده از منابع انسانی،قاسم کبیری،تهران،ماجد

- دفت،ریچارد.ال،۱۳۷۴،تئوری سازمان و طراحی ساختار،پارسائیان و اعرابی،تهران،دفتر پژوهشهای بازرگانی

- ساعتچی،محمود،۱۳۷۷،جایگاه مدیریت،شایستگی یا جنسیت،مجله حقوق زنان،شماره ۶

- Powell,Gary,۱۹۹۰,One More Time:Do Female and Male Managers Differ?Academy of Management Executive

توسط مهدی یاراحمدی خراسانی

http://athir.blogfa.com