منابع انسانی در صحنه دیوید لوین

لوین مدیریت منابع انسانی را شامل کارکردهایی نظیر جذب, انتخاب و نگهداری, به کارگیری, انگیزش, تشویق و مقررات کارکنان درسازمانها و به تعبیر خودش مدیریت کارکنان در کار می داند

● دورنمای فکری

لوین مدیریت منابع انسانی را شامل کارکردهایی نظیر جذب، انتخاب و نگهداری، به کارگیری، انگیزش، تشویق و مقررات کارکنان درسازمانها و به تعبیر خودش مدیریت کارکنان در کار می داند. او می گوید در قرن پیش تغییرهایی در ترکیب مجموعه حوزه‌های صنعتی، اقتصادی، طبیعت، رقابت و نوع کار کارکنان صورت گرفت. فعالیت‌های اقتصادی از کشاورزی، به ساخت و تولید و از ساخت و تولید، به خدمات تغییر کرد. حجم کارکنانی که با تجزیه و تحلیل سروکار داشتند و کار حرفه ای و فنی می‌کردند، روبه فزونی رفت و تعداد کارکنان با مهارت کم که به کارهای دستی می پرداختند، کاهش یافت. اکنون دیگر رقابت بر سر سرمایه انسانی و فکری است، نه سرمایه فیزیکی و دلالی سخت. تغییر عنوان مدیریت پرسنلی، به مدیریت منابع انسانی نشان می دهد که کارکنان (افراد) به عنوان منبع دیده می شوند که با مدیریت فعال می توان آنها را در موفقیت شرکت سهیم کرد. بنابراین امروزه سرمایه انسانی درکنار مشتری، منابع مالی، سیستم‌های عملیاتی و فناوری، ورودی‌های اصلی سازمانهاست که با ترکیب آنها با یکدیگر، محصولات و خدمات شرکتها عرضه می شود.

آنچه در سازمانها دنبال می شود، نرخ برگشت سرمایه انسانی، رشد درآمد و سهم بازار است. بنابراین منابع انسانی باید به طور استراتژیک در بلندمدت مدیریت شوند و تنها از لحاظ عملیاتی و در کوتاه مدت و به صورت روزمره به آنها توجه نشود. این نوع نگاه به مدیریت منابع انسانی، نشان می دهد که رهبران شرکتها و نیز واحدها و بخشها باید در مدیریت افراد دارای مهارت باشند. با گسترش سازمانها، مدیریت منابع انسانی باید کارکردهای رسمی و واحدهایی تعبیه کند تا به صورت اجرایی و حرفه ای به کار مدیریت کارکنان بپردازند.

لوین بر این باور است که یک واحد منابع انسانی به طور معمول به مباحثی، مانند: پرداخت، ارزیابی عملکرد، ارتقا، آموزش و توسعه، توازن کار – زندگی و انسجام فرایندها می پردازد.

او اشاره می کند که فضای مدیریت منابع انسانی در فاصله کوتاهی بسیار تغییر کرده است. یک تغییر اساسی به باور او، تغییر قراردادهای کارکنان از حالت کارکنان دائم به قابلیت استخدام کارکنان است. پس از جنگ جهانی دوم تا اواسط دهه ۸۰ در بیشتر شرکتها، کارکنان به کار دائم مشغول بودند و در همان شرکت نیز به بازنشستگی می رسیدند. در این حالت، کارکنان در اوایل کار خود نسبت به ارزش بهره وری اولیه، دریافتی کمتری داشتند و با افزایش بهره وری بعدی دریافتی بیشتری نصیب آنها می‌شد. کارفرما نیز با به دست آوردن سودی که از این اجاره اقتصادی در مراحل اولیه می برد، سود کارکنان را در مراحل بعد تأمین می کرد. بنابراین می‌توان گفت که در هر نقطه مجازی در این مرحله استخدام دائمی، یک طرف، وظیفه‌ای نسبت به طرف دیگر دارد. این وظیفه به طور معمول نانوشته است و به این جهت از آن به عنوان قرارداد تلویحی یاد می شود.

اما تغییر شرایط باعث شده است که دیگر استخدام دائم و کارکردن تمام عمر، برای یک شرکت، جلوه و جاذبه‌ای نداشته باشد. رقابت برای جذب و نگهداری نیروی کار (منابع انسانی) بسیار شدید شده، بنابراین با رواج تغییر شغل، نرخ ترک خدمت روبه افزایش نهاده است. قابلیت استخدام، واژه‌ای جدید در این حوزه است. کارکنان دریافتی خود را در ازای ارزش بهره وری خود در هر لحظه از زمان می‌گیرند. قراردادهای بلندمدت کارکنان به قراردادهای کوتاه مدت تبدیل شده است. برون سپاری کارها نیز شدت گرفته است. این روندها با سرعت بیشتری در نخستین دهه قرن ۲۱ تداوم داشته است. رقابت جهانی اقتصادی، نظم زدایی، تغییرهای فناوری و نیز افول اتحادیه‌های کارگری و چانه زنی‌های گروهی، سبب کاهش قراردادهای بلندمدت کارکنان بوده است.

● درونمایه فکری

▪ اقدامات مشارکت جویانه منابع انسانی

باور دیوید لوین بر سر اینکه مشارکت جویانه‌ترین اقدامات و فعالیتهای مدیریت منابع انسانی چیست؟ توافق وجود ندارد، اما بیشتر پژوهشگران بر این باورند که عمده‌ترین آنها عبارتند از: امنیت کارکنان، انتخاب هدف، تیم‌های کاری، تمرکززدایی، پرداخت براساس عملکرد سازمانی، آموزش و توسعه کارکنان، کاهش تفاوت‌ها و اشتراک‌گذاری اطلاعات کسب و کار با کارکنان. گفته شده که این اقدامات منعکس کننده استراتژی مدیریت افراد به عنوان دارایی است. براساس این دیدگاه، هرگونه هزینه کردن در این نوع اقدامات مشارکت‌جویانه مدیریت منابع انسانی باید از جنس سرمایه‌گذاری در سرمایه انسانی محسوب شود که در نهایت، نرخ بازگشت اقتصادی (ارزش افزوده) را می‌افزاید. برخی سازمانها شواهد تاثیر مثبت این عملیات مشارکت جویانه مدیریت منابع انسانی را بر عملکرد کسب و کار باور ندارند. برخی نیز خود را تنها با یک اقدام سازگار کرده‌اند. البته زمان زیادی لازم است تا تاثیرگذاری این اقدامات بر عملکرد کسب و کار، روشن شود. بدیهی است که اگر نگرش نسبت به منابع انسانی هزینه‌ای باشد و نه سرمایه‌ای، اقدامات کمتر مشارکت جویانه مدیریت منابع انسانی مناسب‌‌ترین گزینه کاری است.

● تئوری دوگانه مدیریت منابع انسانی و عملکرد کسب و کار

اقدامهای مشارکت جویانه مدیریت منابع انسانی تاثیر بسیار مثبتی بر شاخص‌های عملکردی کسب و کار مانند ارزش بازار، نرخ برگشت سرمایه کارکنان، رشد درآمد، درآمد سرانه، بهره‌وری، کیفیت محصول/خدمت و حتی بقای سازمان دارد. اقدامهای مشارکت جویانه مدیریت منابع انسانی، یکی از راههای مدیریت منابع انسانی برای افزایش عملکرد کسب‌و کار است. راه دیگر، مدیریت منابع انسانی در جهت کنترل هزینه است. برای برخی سازمانها و کارکنان، اقدامهای کمتر مشارکت‌جویانه کارساز است. این همان تئوری دوگانه مدیریت منابع انسانی و عملکرد کسب و کار است. لوین در توضیح این تئوری می‌گوید: نیروی کار دو بخش مجزا دارد: اصلی (Core) و جانبی (Periphery). نیروی اصلی شامل کارکنان تمام وقت با پرداخت منظم حقوق است. این نیروی کار از مزایایی، مانند: آموزش، توسعه، فرصت‌های ارتقا در کارراهه شغلی، مشارکت در تصمیم‌گیری در راستای تمرکز‌زدایی، تیم‌های کاری و سایر موارد برخوردار است. این نوع کارکنان به طور معمول با وسواس و دقت انتخاب می‌شوند، امنیت شغلی دارند و بخشی از پرداختی آنها به نوع خطرپذیری در عملکرد کسب و کار یا واحد، بستگی دارد.

در مقابل، نیروی جانبی شامل نیروهای پاره‌وقت، موقت، قراردادی، خرید خدمت و کارکنان مامور است که به طور معمول پرداختی و حقوق ثابت دارند و فرصت‌های ارتقا، آموزش و توسعه و اشتراک در اطلاعات کسب و کار آنها یا کم است و یا اساسا وجود ندارد.

بیشتر کسب و کارها هر دو بخش نیروی کار اصلی و جانبی را دارند و به همین دلیل است که کسب و کار نمی‌تواند به گونه گسترده یا یکنواخت، اقدامهای مشارکت‌جویانه منابع انسانی را انجام دهد. علاوه بر آن، در حالی که نیروی اصلی اساسا به عنوان یک دارایی یا سرمایه‌گذاری (در سرمایه انسانی) مدیریت می‌شود، نیروی جانبی به عنوان هزینه (که باید کنترل شود یا کاهش یابد) مدیریت می‌شود.

اساس تئوری دوگانه مدیریت منابع انسانی و عملکرد کسب و کار همین جاست. در هر دو حال، موضوع و مسئله کسب و کار عبارت است از بیشینه کردن ارزش یا بازگشت سرمایه. در حالت ایده‌آل، اقدامهای مشارکت‌جویانه منابع انسانی نسبت به حالتی که اقدامهای معمولی منابع انسانی اتفاق می‌افتد و در آن تفاوتی بین کارکنان اصلی و جانبی نیست، باید منجر به حاشیه سود بیشتر شود.

اگر تفاوت بین کارکنان اصلی و جانبی و اقدامهای مدیریت منابع انسانی به کار گرفته شده برای آنها قابل توجه باشد، اقدامهای مشارکت‌جویانه به طور عمده باید برای گروه نخست به کار برده شود، نه گروه دوم.

لوین به مطالعه‌ای استناد می‌کند که به تازگی در مورد ۲۸۹ شرکت و ۳۱۳ واحد کسب و کار، ۴۵۷ کارخانه تولیدی و ۲۴۹ دفتر فروش و خدمات صورت گرفته و نشان می‌دهد که اقدامهای مشارکت جویانه مدیریت منابع انسانی برای کارکنان اصلی آنها ۵/۲ برابر بیش از کارکنان جانبی است و بنابراین کارکنان اصلی مشارکت جوتر و کارکنان جانبی کمتر مشارکت جو هستند.

پژوهشها نشان داده‌اند که نسبت به کارگیری کارکنان جانبی به کارکنان اصلی، به ماهیت کسب و کار، کشور و فرهنگ آن بستگی دارد. اما به طور کلی اقدامهای مشارکت جویانه مدیریت منابع انسانی در شرکتهایی که عملکرد کسب و کار بالاتری دارند، در هر دو بخش کارکنان اصلی و جانبی، موثر است.

مهمترین کتاب‌ها

۱.D.Lewin & B.Kaufman, «Advances in Industrial and labor relations, ۲۰۰۷.

۲. D.Lewin, et.al., «Research Frontiers in IR & HR, ۱۹۹۲.

۳. D.Lewin, «Dual Theory of HRM and Business Performance», ۲۰۰۵.

منابع

۱.D.Lewin, «HR in the ۲۱ st. century», J.Wiely, ۲۰۰۳.

۲. D.Lewin, «IR and HR Perspectives on workplace conflict»,۲۰۰۱.

۳. www.anderson.UCLA.edu

۴. www.Lecg.com