تكامل راهبردهای اجرا و بهبود كیفیت

«مدیریت كیفیت راهبردی» تمركز اصلی بر نفوذ و تأثیر راهبردها بر سازمان با تأكید بر نیازهای مشتریان و بازار است

مدیریت كیفیت طی چهار دوره متمایز در طول سال‎های گذشته تكامل یافته است. اكنون هر یك از سازمان‎ها بسته به میزان شكل‎گیری و تكامل فرایند مدیریت كیفیت آنها، در یكی از مراحل چهارگانه زیر قرار دارند:

در دوره اول و دوم به منظور اطمینان از كیفیت محصولات و خدمات ارائه شده، از متدولوژی تشخیص استفاده می‎شود. دوره سوم برپایه پیشگیری بنا شده است و به جای تمركز بر محصول و خدمات، بر فرایند و روش‎های تولید متمركز می‎شوند.

در دوره چهارم توجه سازمان به جهت‎گیری راهبردی معطوف می‎شود؛ گونه‎ای كه منافع همه ذی‏نفعان و خواسته‎های فعلی و آینده مشتریان در اولویت نخست قرار می‎گیرد.

در دوره اول یعنی «بازرسی» بهترین اقدام برای حل مشكل و رسیدن به كیفیت مورد نظر، بازرسی به منظور تشخیص عیوب بود. نقش كیفیت در دوره اولیه منحصراً در بخش بازرسی دیده می‎شد، بخشی كه همه فعالیت‎های آزمایش، اندازه‎گیری، طبقه‎بندی و دسته‏بندی محصول به گروه‎های تأیید شده و مردود در آن صورت می‎گرفت اما در آن، مشكلات فرایند تا انتها تشخیص داده نمی‎شد. این روش نه تنها پرهزینه بود بلكه در تشخیص محصولات غیرقابل پذیرش (نامنطبق) به كار نمی‎آمد. این وضعیت به هدایت كیفیت به سمت دوره بعدی یعنی «كنترل كیفیت آماری» منجر شد.

متأسفانه طی دوره دوم كیفیت نیز هنوز دیدگاه قبلی وجود داشت و سازمان‎ها در پی حل مشكل پس از وقوع عیب بودند. در روش جاری، محصولات كنترل می‎شدند تا در صورت وجود عیب، از ارسال آنها به مشتریان جلوگیری شود.

بازرسی‎ها در مراحل مختلف فرایند از ورودی تا مرحله تولید و نهایی اعمال می‎شد. بر تولید محصول یكنواخت تأكید فراوانی وجود داشت. با ابداع فنون آماری، بازرسی‎ها كاهش یافت و متخصصان كیفیت به استفاده از روش‏های حل مسئله و فنون آماری در بازرسی پرداختند.

در این دوره همچنین مسؤولیت كیفیت برعهده واحدهای ساخت و مهندسی گذاشته شد؛ اگرچه تمركز و نگرش كنترلی در كیفیت كماكان وجود داشت. رویكرد یادشده عملكردی واكنشی داشت و فاقد هرگونه ارزش افزوده بود زیرا تمركز این روش بر محصول تولید شده بود و بر كیفیت محصول هیچ‎گونه تأثیری نداشت. اگر محصولی تولید می‎شد، بهترین پیشنهاد این رویكرد، تشخیص قطعه غیرمنطبق و جلوگیری از ارسال آن به مشتری بود. با افزایش بازرسی‎ها، عدم انطباق‎های بیشتری هم كشف می‎شد؛ البته بدون امكان پیشگیری ریشه‎ای از وقوع عیب. چنین وضعیت نامطلوبی در نهایت به شكل‏‎گیری دوره سوم انجامید.

دوره «تضمین كیفیت» انقلابی در مبحث كیفیت بود كه به تغییر نگرش در این زمینه انجامید. در این دوره تأكید بر تشخیص محصول نامرغوب، به تأكید بر عدم تولید محصول نامرغوب تغییر یافت. این رویكرد، به جای محصول تولید شده، بر فرایند تولید محصول تمركز می‎كرد. در این دوره مشخص شد كه تنها راه ریشه‎ای پیشگیری از تولید محصول نامرغوب، كنترل فرایند تولید محصول یا خدمات است. این دوره بر هماهنگی عملكردهای زنجیره تأمین كامل تأكید می‎كرد كه از طراحی آغاز و به مشتری ختم می‎شد؛ به نحوی كه بخش‏های مختلف، در برآورده سازی هدف اصلی یعنی پیشگیری از بروز مشكلات كیفی نقش ایفا می‎كنند. در این زمینه طراحی با استفاده از ابزار پیشرفته از قبیل «طراحی آزمایش‏ها (DOE)» و «تجزیه و تحلیل عیوب و آثار آن (FMEA)» از جایگاه خاصی برخوردار بود. برنامه‎ها و طرح‎های بهبود كیفیت به منظور تعالی كیفیت معرفی شدند. نقش متخصصان كیفیت به مشاوره در فعالیت‎هایی از قبیل طراحی برنامه، برنامه‎ریزی كیفیت، اندازه‎گیری كیفیت و بهبود كیفیت تغییر یافت. این تغییر نقش موجب شد وظایف كیفی درون سایر فعالیت‎ها نهادینه شده و از تعداد متخصصان كیفیت كاسته شود. اكنون مسؤولیت كیفیت بین كلیه فعالیت‎ها از قبیل مهندسی، ساخت، مواد و كیفیت تقسیم شده به گونه‎ای كه تمركز كلی بر كیفیت فرایند است.

در دوره چهارم یعنی «مدیریت كیفیت راهبردی» تمركز اصلی بر نفوذ و تأثیر راهبردها بر سازمان با تأكید بر نیازهای مشتریان و بازار است. روش‎های مورد استفاده در این دوره عبارتند از: برنامه‎ریزی راهبردی، تعیین اهداف و به حركت درآوردن كل مجموعه سازمان.

وظیفه متخصصان كیفیت تعیین اهداف، آموزش و پرورش نیروهای متخصص و مشاوره در زمینه بهبود مستمر است. در این دوره، مدیران ارشد سازمان در فرایند كیفیت مشاركت می‎كنند و رهبری مقتدرانه‎ای را ارائه می‎دهند. تاكنون مرسوم بود كه مدیر ارشد مسؤولیت كیفیت را به دیگران محول كند و كیفیت به عنوان عنصری استراتژیك در كل فعالیت تجاری در نظر گرفته شود؛ به گونه‎ای كه منافع همه ذی‏نفعان سازمان مد نظر قرار گیرد. جهت‏‎گیری در این دوره به سمت كیفیت حاصل از مدیریت كیفیت است. در این دوره فعالیت‎های بهبود كیفیت در بسیاری از سازمان‎ها به طرز چشمگیری افزایش یافته است.

●بهبود كیفیت

بسیاری از تلاش‎های صورت گرفته به منظور بهبود كیفیت، به رغم بهره‎‏گیری از TQM با شكست رو به رو شده است. چرا این گونه است؟ مدیریت كیفیت جامع مجموعه‎ای از اصول و قوانین است. لازمه توفیق فعالیت‎های بهبود كیفیتی وجود مجموعه‏ای از اصول است كه براساس آنها راهبردی مشخص شكل می‎گیرد و آن گاه با استفاده از ابزار مناسب به اجرا در آید.

برای مثال، یك برنامه بهبود كیفیت مطرح ۶ است؛ راهبردی كه مبنای آن كاهش دامنه نوسانات است كه با استفاده از رویكرد نظام یافته و سیستم اندازه‎گیری مناسب اجرا می‎شود. بهبود كیفیت ایده و راهبردی جدید نیست؛ آنچه كه به موفقیت ۶ منجر می‎شود، اصولی است كه راهبرد براساس آنها شكل می‎گیرد. اصول ۶ شامل هدایت و راهبری مدیریت ارشد، پروژه‎های اصلی، هفته‎ها آموزش و تخصیص منابع است.

ویرایش جدید استاندارد ISO ۹۰۰۱ : ۲۰۰۰، شامل ۸ اصل مدیریت كیفیت به شرح ذیل است:

ـ تمركز بر مشتری

ـ نگرش سیستمی به مدیریت

ـ راهبری

ـ بهبود مستمر

ـ مشاركت كاركنان

ـ تصمیم‎گیری براساس واقعیات

ـ نگرش فرایندی

ـ ارتباط با تأمین كنندگان توأم با نفع دوجانبه

استراتژی استاندارد تجدیدنظر شده موارد ذیل را در بر داشته است:

ـ استاندارد بنیادی بیشتر

ـ گنجاندن اصول TQM در آموزش‎های ممیزی داخلی

ـ هماهنگ سازی مستندات استاندارد ۹۰۰۱ با ۹۰۰۴

ـ الزام بر آگاهی از استاندارد ISO ۹۰۰۴

●●نتیجه

به رغم آن كه بسیاری از سازمان‎ها تمام تمركز خود را بر روی فلسفه مدیریت استراتژیك و پیشگیری قرار داده‎اند، هنوز سازمان‎هایی وجود دارند كه تضمین كیفیت محصولات و خدماتشان منحصراً برپایه بازرسی استوار است.

همچنین بسیاری از سازمان‎ها اصول و فلسفه بهبود كیفیت را یاد گرفته و به درستی درك كرده‎اند و آنها را در برنامه‎های مدیریت كیفیت خود لحاظ می‎كنند تا منافع كلیه ذی‎نفعان از جمله مشتریان، تأمین كنندگان، سهامداران، جامعه و كارمندان آنها تأمین شود.

نوشته : جی دنیس بیكرافت

ترجمه: حمیدرضا خضری یزدان

مدیریت مهندسی و پشتیبانی كیفیت

منبع:

Quality Congress, ۲۰۰۴ , pg : ۴۲۵ - ۴۲۷