منابع انسانی در صحنه

بیش از دو دهه است که پرسشی عمیق, ذهن متولیان و علاقه مندان حوزه منابع انسانی در سازمانها را به خود مشغول داشته است ارتباط بین منابع انسانی و عملکرد شرکت چیست

بیش از دو دهه است که پرسشی عمیق، ذهن متولیان و علاقه‌مندان حوزه منابع انسانی در سازمانها را به خود مشغول داشته است: ارتباط بین منابع انسانی و عملکرد شرکت چیست؟ برایان بکر، حلقه مفقوده میان این دو را جعبه سیاه می نامد و در پژوهشهای خود همواره در جستجوی کشف آن برآمده است. او منابع انسانی را نوعی معماری می داند که مرکب است از سیستم‌های منابع انسانی، عملیات منابع انسانی، شایستگی‌های منابع انسانی و رفتار کارکنان، که همگی منعکس کننده توسعه مدیریت سرمایه انسانی استراتژیک سازمان است. بکر الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) را به عنوان الگویی که رابطه بین معماری منابع انسانی و عملکرد شرکت را تبیین می کند، پیشنهاد می دهد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، بر عملکرد سازمانی تمرکز دارد، نه عملکرد فردی؛ بر نقش سیستم‌های مدیریت منابع انسانی به عنوان راه‌حل مسائل کسب و کار تاکید دارد، نه عملیات منفرد و مجزای منابع انسانی. استراتژی، معنایی فراتر از سیستم‌ها یا عملکرد مالی دارد. موضوع استراتژی، ساختن مزیت رقابتی پایدار است که امری بالاتر از عملکرد مالی است.

ارزیابی سهم عملکرد منابع انسانی در عملکرد شرکت، مستلزم تدوین واجرای سازوکار سنجش عملکرد منابع انسانی است. طراحی و اجرای یک سیستم سنجش منابع انسانی استراتژیک که از آن به عنوان ارزیابی متوازن منابع انسانی یاد می شود، اهرم مهمی را در اختیار شرکتها قرار می‌دهد تا بتوانند در طراحی و جاری‌سازی استراتژی منابع انسانی موثرتر عمل کنند. البته اندازه‌گیری تاثیر منابع انسانی بر عملکرد شرکت، کار دشواری است. در سالهای اخیر کوشش‌هایی برای اندازه‌گیری تاثیر منابع انسانی بر عملکرد شرکت صورت گرفته است. ذهنیت پیشین بر کارکنان به صورت منفرد، بر یک شغل خاص و بر یک عملیات خاص تاکید می کرد. این باور نیز وجود داشت که با بهبود عملکرد فردفرد کارکنان، به صورت خودکار، عملکرد سازمان بهبود خواهدیافت. این ذهنیت گرچه تا اندازه‌ای نقش و تاثیر منابع انسانی را عیان می کرد اما از مطرح ساختن منابع انسانی به عنوان یک منبع جدید مزیت رقابتی، ناتوان بود. در دهه ۱۹۹۰ بر استراتژی و اهمیت سیستم‌های منابع انسانی تاکید شد و پیچیدگیهای یک معماری استراتژیک منابع انسانی و نیز سنجش ارزیابی متوازن منابع انسانی، موردتوجه قرار گرفت.

یک سیستم قوی سنجش عملکرد، دو کار انجام می دهد. نخست، از راه تمرکز بر جنبه‌هایی از سازمان که ارزش خلق می کنند، تصمیم گیریهای منابع انسانی را بهبود می بخشد و در فرایند، بازخوردی فراهم می کند که می‌توان با استفاده از آن استراتژی جاری منابع انسانی را ارزیابی و اثر تصمیمات آتی را پیش بینی کرد. بنابراین یک سیستم قوی سنجش می تواند به عنوان راهنما و مرجع بهینه کاوی برای ارزیابی سهم منابع انسانی در اجرای استراتژی عمل کند. دوم، توجیه سیستمی و معتبری را برای تصمیمات مربوط به تخصیص منابع فراهم می آورد. واحد منابع انسانی نمی تواند به طور قانونی و منطقی سهم‌اش را در منابع شرکت توجیه کند، مگر آنکه بتواند نشان دهد چگونه به موفقیت مالی شرکت یاری می رساند. یک سیستم مناسب سنجش عملکرد، امکان شفاف کردن آن روابط و پیوندها را فراهم می آورد، بنابراین می توان بنیانی را برای سرمایه گذاری در منابع انسانی به عنوان یک منبع استراتژیک – و نه به عنوان یک مرکز هزینه که باید هزینه های آن کاهش یابد – بنا کرد.

● درونمایه فکری

معماری منابع انسانی

▪ موثرترین عملی که مدیران منابع انسانی برای اطمینان از مشارکت استراتژیک خود می توانند انجام دهند، این است که یک سیستم اندازه گیری ایجاد کنند و تاثیر منابع انسانی را بر عملکرد شرکت نشان دهند. طراحی چنین سیستم اندازه گیری مستلزم آن است که مدیران منابع انسانی از منظری کاملا متفاوت به موضوع بنگرند و درک کنند که منابع انسانی چگونه می توانند نقش محوری در پیاده سازی استراتژی شرکت داشته باشند. با ایجاد و توسعه یک معماری استراتژیک منابع انسانی، درحقیقت همه مدیران در سازمان درک می کنند که افراد چگونه ارزش می آفرینند و فرایند ارزش‌آفرینی را چگونه باید اندازه گرفت.

بنیان استراتژی ارزش آفرینی منابع انسانی، یک زیرساخت مدیریتی است که استراتژی شرکت را می فهمد و می‌تواند آن را اجرا کند. معمولا از متولیان واحدهای منابع انسانی انتظار می رود که این فعالیت را رهبری کنند. این امر مستلزم رهاکردن جهت گیری سنتی و وظیفه ای از سوی بسیاری مدیران منابع و فهم گسترده نقش استراتژیک منابع انسانی، درشرکت است. اثربخشی مدیریت منابع انسانی، دو مؤلفه اساسی دارد: نخست مدیریت منابع انسانی تکنیکی که اصول منابع انسانی، مانند: جذب، جبران خدمت و پرداختها را ارائه می دهد. دوم مدیریت منابع انسانی استراتژیک که شامل ارائه آن خدمات در مسیری است که به طور مستقیم از اجرای استراتژی شرکت پشتیبانی می‌کند. بیشتر مدیران منابع انسانی در ارائه فعالیتهای سنتی یا تکنیکی بسیار کاردان هستند، اما در ارائه قابلیت‌های استراتژیک، خبرگی کمتری دارند.

شرکتهای پیشرو، بیشتر تمایل دارند متولیان منابع انسانی خود را در هر دو نقش سنتی و استراتژیک موفق ببینند. آنها همچنین یک سنجش جامع برای استفاده از اطلاعات غیرمالی برای کارکنان ایجاد کرده اند. درنهایت، شرکتهایی با سیستم موثر مدیریت منابع انسانی، عملکرد بسیار بالاتری از خود نشان داده اند: ترک خدمت کارکنان حدود نصف بوده، سرانه فروش چهار برابر بیشتر بوده و نسبت ارزش بازار شرکت به ارزش دفتری دارایی‌ها سه برابر بیشتر از شرکتهای با عملکرد ضعیف بوده است.

رفتارهای استراتژیک کارکنان نیز در کنار سیستم‌ها و عملیات منابع انسانی در شکل‌دهی معماری منابع انسانی شرکت، مهم است. منظور از رفتارهای استراتژیک، رفتارهای بهره‌ور کارکنان است که به طور مستقیم در خدمت اجرای استراتژی شرکت هستند. این رفتارها دو دسته هستند: رفتارهای اصلی که به طور مستقیم از شایستگی‌های اصلی رفتاری که توسط شرکت تعریف می‌شود، برمی‌خیزند و اساسا به موفقیت شرکت در همه سطوح و همه کسب و کارها توجه دارند؛ رفتارهای موضعی که در نقاط مهم زنجیره ارزش شرکت یا واحدهای کسب‌وکار، اساسی است. نمونه‌ای از این رفتارها می‌تواند مهارتهای فراتر از فروش باشد که در شعبه‌ای از یک بانک، مورد نیاز است.

▪ الگوی اجرایی سیستم ارزیابی متوازن منابع انسانی

تحقق نقش استراتژیک منابع انسانی در عملکرد شرکت، منوط به اجرای الگوی هفت مرحله‌ای ارزیابی متوازن منابع انسانی است. گام نخست تعریف روشن استراتژی کسب و کار است. رهبران ارشد منابع انسانی با تمرکز بر اینکه استراتژی چگونه اجرا می‌شود و نه فقط از چه چیز تشکیل شده است، می‌توانند در مورد چگونگی انتقال اهداف شرکت به سراسر سازمان باب بحث را بگشایند. اگر اهداف استراتژیک با این دید تدوین نشده باشد که آنها چگونه در سراسر سازمان باید ابلاغ و اجرا شوند، اهداف به سمت کلی شدن گرایش پیدا می‌کنند. بهبود بهره‌وری یا حداکثر کردن کارایی عملیات یا افزایش حضور در بازارهای بین المللی به قدری مبهم هستند که تک تک کارکنان به آسانی درنمی‌یابند که برای رسیدن به آنها چه عملی باید انجام دهند. حالت بدتر آنکه کارکنان آنها را خاص شرکت خود نمی‌بینند. گام دوم ایجاد یک مورد کسب و کار برای منابع انسانی به عنوان دارایی استراتژیک است. عامل تمایز شرکتهای موفق و ناموفق، بیش از آنکه محتوای استراتژی باشد، اجرای آن است. مرحله سوم ایجاد یک نقشه استراتژی است. شفاف سازی استراتژی شرکت، مراحل اجرای آن استراتژی را تنظیم می‌کند. در بیشتر سازمانها، ارزش مشتری که در کالاها و خدمات شرکت متبلور می‌شود، نتیجه فرایند پیچیده‌ای است که زنجیره ارزش نام دارد. یک نقشه استراتژی فرایند ارزش آفرینی، به این می‌پردازد که کدامیک از فرایندهای سازمانی محرک عملکرد شرکت هستند. گام چهارم، تعیین دستاوردهای منابع انسانی در نقشه استراتژی است. منابع انسانی، بیشترارزش خود را در نقاط تلاقی بین سیستم منابع انسانی و سیستم اجرای استراتژی خلق می‌کنند. مرحله پنجم همسوسازی معماری منابع انسانی با دستاوردهای منابع انسانی است. همه این مراحل تا اینجا، ایجاد معماری منابع انسانی را هدایت می‌کنند و زمینه‌ای را فراهم می‌آورند که برای سنجش رابطه عملکرد منابع انسانی شرکت ضروری است. در مرحله ششم، این سیستم سنجش منابع انسانی، طراحی می‌شود. برای این کار باید شاخصهای معتبری برای دستاوردهای منابع انسانی تدوین شود تا مطمئن شد محرکها و توانمندسازهای عملکرد منابع انسانی، به درستی انتخاب شده‌اند. در آخرین مرحله، مدیریت از راه سنجش انجام می‌شود. بنابراین انجام ارزیابی متوازن منابع انسانی، یک ابزار قدرتمند جدید مدیریتی را در اختیار می‌گذارد. اگر ارزیابی با الزامات استراتژی شرکت همسو باشد، متولیان منابع انسانی دیدگاه جدیدی خواهند داشت؛ در این که چه باید بکنند تا در حقیقت منابع انسانی به عنوان یک سرمایه استراتژیک مدیریت شود؟

▪ محرکها، توانمندسازها و شاخصهای منابع انسانی

مدیران منابع انسانی، مایل‌اند تلاش خود را در نشان دادن تاثیر استراتژیک خود به محرکهای عملکرد متمرکز کنند، اما آنها غالبا بر یک محرک خاص، مثلا رضایت مشتری تاکید دارند؛ بدون آنکه بتوانند اولویت آن را در مصادیق کسب و کار ثابت کنند. این مشکل از دشواری‌های ذاتی تعیین سهم واقعی منابع انسانی در ماموریت و استراتژی کلی شرکت ناشی می‌شود. به خاطر همین دشواری، غالبا گسستی در شرکتها بین شاخصهایی که به کار می‌روند و سیاستهایی که درباره منابع انسانی در پیش می‌گیرند، مشاهده می‌شود. برای مثال، شرکتی ممکن است شاخص‌های خردمندانه مختلفی را در سیستم‌ پرداخت کمکهای غیرنقدی به کار برد، اما پله‌های شاخص منابع انسانی آن به قدری کوتاه باشد که هر مدیر بتواند به آن دست یابد.

توانمندسازهای منابع انسانی، محرکهای منابع انسانی را تقویت می‌کنند. مثلا اگر شرکتی بهره‌وری کارکنان خود را به عنوان یک محرک اصلی عملکرد تعیین کرده باشد، بازآموزی مهارتها می‌تواند یک توانمندساز باشد. باید بر محرکها و توانمندسازها، هر دو، توجه داشت. مثلا به جای اینکه فقط در مورد توانمندسازهایی که رنگ و بوی منابع انسانی دارند تاکید شود، باید به این مسئله اندیشید که چگونه توانمندسازهای ویژه منابع انسانی، محرکهای عملکرد را در بخش عملیات، مشتری و مالی سازمان تقویت می‌کند؟ مدیران منابع انسانی هستند که باید مسئولیت اصلی را در به تصویر کشیدن محرکهای عملکرد منابع انسانی و نیز توانمندسازهای منابع انسانی در نقشه استراتژی به عهده گیرند.

اما در مورد شاخصها، مدیران منابع انسانی باید شاخصهای اصلی کارایی خود را به دو دسته تقسیم کنند: شاخصهای اصلی و شاخصهای استراتژیک. شاخصهای اصلی، کارایی هزینه‌های مهم منابع انسانی را ارائه می‌دهند که هیچ سهم مستقیمی در اجرای استراتژی شرکت ندارند. شاخصهای استراتژیک، کارایی فعالیتها و فرایندهای منابع انسانی را که برای ایجاد دستاوردهای منابع انسانی طراحی شده، ارزیابی می‌کنند. تفکیک این دو کمک می‌کند که منفعت خالص دستاوردهای استراتژیک را بتوان ارزیابی کرد و براساس آن تصمیم‌های مرتبط به تخصیص منابع را گرفت.

مهم‌ترین کتاب‌ها

B.Becker, M.Huselid, D.Beaty, «Differentiated Workforce: Transforming Talent into Strategic impact «, HBS press,۲۰۰۹

B.Becker, M.Huselid, D.Beaty, «Work force Scorecard: Human Capital to Execute Strategy», HBS press,۲۰۰۵.

B.Becker, M.Huselid, D.ulrich, «HR Scorecard», HSB press,۲۰۰۱.

منابع

B.Becker, M.Huselid, D.Ulrich, «HR Scorecard: Linking People, Strategy and Performance», HBS press, ۲۰۰۱.

B.Becker, M.Huselid, «Strategic HRM: Where do we go from here», ۲۰۰۶.

www.mgt.buffalo.edu.