هفت شگفتی برای مدیرعامل جدید

حتی آماده ترین مدیرعامل هم می تواند غافل از واقعیات و محدودیت های شغل خود باشد

به‌دوش کشیدن بار مسئولیت موفقیت یا شکست یک شرکت، اما نداشتن کنترل بر عوامل تاثیرگذار بر آن‌ها؛ داشتن اختیاری بیش از هر کس دیگر در سازمان، اما نداشتن امکان اعمال آن بدون عواقب ناراحت‌کننده. به‌نظر کار سختی است؟ حتماً این‌طور است و اگر باور ندارید از یک مدیرعامل سوال کنید. آیا این توصیف از وضعیت مدیرعامل شگفت‌زده‌تان کرد؟ مدیران عامل تازه‌کار هم دچار همین حالت می‌شوند. درست وقتی که مدیری احساس می‌کند به اوج قله زندگی کاری خود رسیده و به محبوب‌ترین اهدافش (که زحمت زیادی هم برایشان کشیده) دست یافته، تازه می‌فهمد شغل مدیرعاملی بسیار متفاوت‌تر و پیچیده‌تر از آنی است که تصور می‌کرده است.برخی شگفتی‌ها برای مدیرعامل جدید ناشی از محدودیت زمان و دانش است. در زمینه‌های تازه و پیچیده، کارهای زیادی برای انجام وجود دارد، اما اطلاعات ناقص بوده و زمان کافی هم وجود ندارد. شگفتی‌های دیگر هم از نقش‌های جدید، غیرمنتظره و ناآشنا و تغییر روابط حرفه‌ای سرچشمه می‌گیرند. بعضی هم ریشه در این تناقض (پارادوکس) دارند که هر چه قدرت‌تان بیش‌تر، کاربرد آن هم دشوارتر. هر چند بسیاری از این چالش‌ها به‌نظر آشنا می‌رسند، اما ما به این نتیجه رسیده‌ایم که هیچ تجربه‌ای (حتی اداره یک کسب‌وکار بزرگ در درون شرکت) نمی‌تواند یک رهبر را برای مدیرعامل‌شدن آماده سازد.

بر اثر بررسی‌های خود با همکاری مدیران عامل جدید شرکت‌های معتبر، ما به هفت شگفتی رایج رسیده‌ایم. (به مطلب جنبی «آموختن مبانی» مراجعه فرمایید.) سرعت و نحوه درک، پذیرش و مواجهه مدیران عامل با این شگفتی‌ها تاثیر به‌سزایی در موفقیت یا شکست نهایی آن‌ها دارد. این هفت شگفتی، واقعیت‌هایی را درباره طبیعت رهبری برجسته می‌سازند که نه‌تنها برای مدیران عامل، بلکه برای مدیران همه سازمان‌ها و در همه سطوح اهمیت دارند.

کارگاه «مدیرعامل جدید» در مدرسه بازرگانی هاروارد، تنها به روی مدیران عامل تازه‌کار شرکت‌هایی با درآمد سالانه بیش از یک میلیارد دلار گشوده است. در راستای ماموریت مدرسه بازرگانی هاروارد (آموزش رهبرانی که بانی تفاوتی در جهان هستند) این کارگاه را با هدف پرداختن به چالش‌های خاص پیش پای مدیران عامل تازه‌کار شرکت‌های بزرگ و پیچیده راه انداخته‌ایم. تک‌تک شرکت‌کنندگان را خود دعوت می‌کنیم تا از اندازه و ترکیب مناسب گروه مطمئن شویم. در این گروه‌ها نوعاً ده مدیرعامل از طیف متنوعی از صنایع حضور دارند. این مدیران عامل مسئول شرکت‌های سهامی عام مستقر در کشورهای پیشرفته هستند. آن‌ها یا قرار است به‌زودی مدیرعامل شوند یا به‌تازگی شده‌اند. از زمان راه‌اندازی این دوره در سالیان قبل، حدود پنجاه مدیرعامل از شرکت‌های پیشرو جهانی نظیر بل‌ساوت، کادبری شوئپس، کاترپیلار، لویدرز تی.اس.بی، لووِز، نوارتیس ، شلامبرگر، یو.پی.اس و وال‌گرینز در آن شرکت کرده‌اند. اخیراً، از گروهی از شرکت‌کنندگان اولین دوره‌ها خواسته شد سال‌های آغازین مسئولیت خود را مرور کرده و دستورکار خود را بهبود بخشند.

این کارگاه دیدگاهی یگانه برای کشف جنبه‌های قابل‌پیش‌بینی و غیرمنتظره شغل مدیرعاملی عرضه می‌کند. ما قبل از برگزاری دوره، مجموعه پرسش‌های ساخت‌یافته‌ای را درباره استراتژی، روابط با هیات‌مدیره و چالش‌های فوری و درازمدت آن‌ها مطرح می‌سازیم. در طول دو روز برنامه، جلسات بحث حول محور این موارد و زمینه‌های دیگری شکل می‌گیرد که مدیران عامل با چالش‌هایی ناآشنا مواجه هستند یا به گفت‌گو میان همتایان یا اساتید می‌گذرد.

در آغاز، نوعاً از مدیران عامل می‌خواهیم خود را در پایان دوره تصدی مدیریت ببینند و سخنرانی تودیع خود را ارائه دهند. روز بعد از آن‌ها می‌خواهیم چالش‌های حال حاضر خود را توضیح دهند. سپس به‌دقت برخی از این چالش‌ها نظیر تدوین یک استراتژی موجد ارزش اقتصادی پایدار، ایجاد روابطی موثر با اعضای هیات‌مدیره، ارتباط موثر با ذی‌حقان داخلی و بیرونی و تنظیم ضرباهنگ و سبک مدیریت برای ایجاد فرهنگی قوی را بررسی می‌کنیم. این جلسات به‌شدت تعاملی بوده و شامل تشریک عمیق تجارب شخصی می‌شوند.

هفت شگفتی که در این مقاله معرفی شده‌اند، چالش‌هایی هستند که به‌کرات در کارگاه ما مورد بحث قرار گرفته‌اند. مثال‌های مورد استفاده برای نشان‌دادن این درس‌ها، حاصل تجارب شرکت‌کنندگان دوره و نیز تجارب جمعی ما از همکاری با مدیران عامل است.

● نمی‌توانید شرکت را اداره کنید

بسیاری از مدیران قبل از تصدی شغل مدیرعاملی، مسئولیت کسب‌وکاری عمده را بر عهده داشته یا رییس کل عملیات بوده‌اند. آن‌ها در اداره کسب‌وکار و بهره‌گیری از فرصت‌ها برای مدیریت بر کل سازمان مهارت دارند. اما همان‌طور که مدیرعامل جدید به‌سرعت درمی‌یابد، اداره کسب‌وکار تنها بخش کوچکی از این شغل است. در دومین روز از «کارگاه مدیران عامل جدید» در مدرسه بازرگانی هاروارد، ما از شرکت‌کنندگان می‌خواهیم توضیح دهند شغل خود را چگونه می‌بینند. در یکی از جلسات اخیر، مدیرعامل یکی از شرکت‌های صنعتی غرب‌میانه (مدیری کارآزموده، با اعتمادبه‌نفس و تجربه‌ای چندده‌ساله) فاش کرد به‌هنگام قدم‌نهادن در این وادی جدید چه‌قدر از خود نامطمئن بود:

فرض کنید ۳۷ سال در یک شرکت خدمت کرده‌اید. این واقعیت که تنها یک کارفرما داشته‌اید، حس وفاداریتان نسبت به شرکت و صمیمیتتان با همکاران را تشدید می‌کند. انتصاب شما به مقام مدیرعاملی یکی از غرورانگیزترین لحظه‌های زندگیتان است. فکر می‌کنید تا آخر عمر کاری باید این کسب‌وکار را اداره کنید و به‌واقع هم دنبال انجام آن هستید.

چند ماه بعد، تقویم شما پر است از قرار ملاقات با تحلیلگران بورس، مصاحبه با رسانه‌های بازرگانی (که خود این‌کار به تجربه‌ای طولانی نیاز دارد، چون نمی‌دانید چه پرسش‌هایی مطرح می‌شود) و جلساتی در پایتخت (که در آن‌جا باید مسائل تفصیلی و حیاتی صنعت خود را برای سیاستمداران تشریح کنید). به‌علاوه، اخیراً هم به‌عنوان عضو هیات‌مدیره یک یا دو شرکت بیرونی انتخاب شده‌اید. خیریه‌هایی هم که از مدت‌ها پیش به آن‌ها کمک می‌کردید، اکنون اشتیاق زیادی دارند به جرگه هیات‌مدیره‌شان بپیوندید و اعانه بیش‌تری پرداخت کنید. به‌غیر از خودتان هم کسی از حرفش کوتاه نمی‌آید.

نه‌تنها تحت فشار بیرونی هستید (که شما را از عملیات‌روزمره کسب‌وکار بازمی‌دارد) بلکه حجم توقعات داخلی هم زیاد شده است. قبل از آن‌که مدیرعامل شوید، افتخارتان آن بود که از همه واحدها بازدید می‌کنید، کارکنان خود را می‌شناسید و با مشتریان رودررو سخن می‌گویید و کاملاً نبض کسب‌وکار را در دست دارید. اما اکنون هیچ‌یک از این‌کارها را حتی در محدوده قبلی خود هم نمی‌توانید انجام دهید، بقیه جاها که جای خود دارند. نمی‌توانید از شر این احساس خلاص شوید که تماس روزانه خود با کارهای روزانه شرکتتان را از دست می‌دهید. گسست اجتناب‌ناپذیر از تخصص اصلیتان هم اوضاع را بدتر می‌سازد.

این‌ نوع واکنش بسیار معمول است: با انباشته‌شدن تقاضاها از مدیرعامل جدید، راحتی و آشنایی او هم با عملیات داخلی به‌شدت رنگ می‌بازد. حجم زیاد و شدت تقاضاهای داخلی بسیاری را شگفت‌زده می‌کند. تقریباً همه مدیران عامل جدید به تکاپوی مدیریت بر اتلاف وقت در جلسات با سهام‌داران، تحلیلگرها، اعضای هیات‌مدیره، گروه‌های صنعت، سیاستمداران و سایر ذی‌حقان می‌افتند. مدیرعاملی که از بیرون به‌خدمت گرفته می‌شود تلاش دارد به نحوه عمل شرکت جدید خود پی ببرد، اما مدیری که از داخل ارتقا یافته هم تلاش سختی برای جداسازی خود از عملیات و آموختن حوزه ذی‌حقان داخلی دارد. برخی به‌صراحت به ما گفتند احساس زیان می‌کنند، زیرا دیگر به‌اندازه سابق به کسب‌وکار خود نزدیک نیستند. یکی از شرکت‌کنندگان کارگاه «مدیران عامل تازه‌کار» که مدارج ترقی را به‌تدریج طی کرده بود، گفت، احساس می‌کرد انگار همه‌چیز را از نو شروع کرده است: او ناگزیر به یادگیری ابزارهای جدید مدیریت و ایجاد روابط جدید در عین چهارچوب‌بندی مجدد روابط قدیمی بود. شرکت‌کنندگان در کارگاه پرسشنامه‌ای با رتبه‌بندی اجباری را تکمیل کردند که در آن از آن‌ها سوال شده بود چه‌قدر خود را برای برخی ابعاد مسئولیت‌های تازه (مثل تعامل با بازار بورس، همکاری با هیات‌مدیره، فعالیت در زیر ذره‌بین جامعه، ایجاد یک تیم مدیریت ارشد یا سخنگوی اصلی شرکت بودن) آماده احساس می‌کنند. از پاسخ‌های دریافتی مشخص می‌شود مدیران عامل نگران مدیریت نقش‌های دوگانه داخلی و بیرونی هستند.

پس از این‌که مدیرعامل می‌فهمد حضور در جلسات ذی‌حقان تا چه حد دشوار است، متوجه این نکته هم با شگفتی زیاد می‌شود که باید بسیاری از مسئولیت‌هایش را واگذار کند و این مسئله نه فقط شامل عملیات شرکت، بلکه آگاهی از جریان امور هم می‌شود. مدیرعامل نمی‌تواند بر کار همه نظارت کند. بدیهی است هیچ‌کس نمی‌تواند همه جوانب فعالیت‌های یک شرکت را کنترل کند، حتی اگر هفته‌ای صد ساعت هم کار کند. ممکن است مدیرعامل جدید در ابتدای کار تمایل زیادی به این‌کار داشته باشد، اما نمی‌تواند بفهمد زیردستانش به‌دنبال چه هستند و چرا بسیاری از مدیران تغییر کرده‌اند. یکی از شرکت‌کنندگان کارگاه به‌یاد‌ آورد که با وقوف به این‌که باید در زمینه‌هایی نظیر عملیات (که خود قبلاً سرآمد بود) باید به دیگران تکیه کند و در برخی جوانب فعالیت شرکت نظیر روابط با سرمایه‌گذاران و قانونگذاران (که تجربه کمی داشت) کسب مهارت کند، دچار شگفتی شده بود. مسلماً در بسیاری از تصمیم‌ها نظیر استخدام، اخراج، ارتقا و پرداخت حقوق، مدیرعامل جدید حرف آخر را می‌زند، اما ضرورتاً بسیاری از این تصمیم‌ها در دست کسانی است که به عملیات نزدیک‌تر هستند. در عمل، مدیرعامل اغلب اطلاعات کم‌تری از عملیات به‌نسبت شغل قبلی خود دارد.

هر چند مدیرعامل مسئول عملیات موفق شرکت است، اما دیگر نمی‌تواند شخصاً در تمام تصمیم‌هایی حضور داشته باشد که برای اداره یک سازمان بزرگ و پیچیده لازم هستند. بیش‌ترین تاثیرگذاری مدیرعامل از ابزار مستقیم به ابزار غیرمستقیم چرخش می‌یابد: تبیین و انتقال یک استراتژی روشن و ساده‌فهم؛ نهادینه‌سازی ساختارها و فرایندهایی مستحکم برای هدایت، آگاه‌سازی و پاداش‌دهی و ارزش‌گذاری و تنظیم ضرباهنگ سازمان. انتخاب و هدایت تیم مدیریت ارشد برای مشارکت در بار سنگین مسئولیت اداره شرکت هم بسیار اهمیت دارد.

● دستور دادن هزینه‌ دارد

بی‌شک مدیرعامل، قدرتمندترین فرد سازمان است. با وجود این، هر مدیرعاملی که تلاش کند از این قدرت برای صدور یک‌جانبه دستورها یا رد پیشنهادها استفاده کند، بهای گزافی خواهد پرداخت. دستوردادن می‌تواند موجب برانگیختن خشم و حالت تدافعی در میان همکاران و زیردستان شود. انتقاد از یک مدیر ارشد می‌تواند علاوه بر خود وی، موجب بی‌انگیزگی و از دست دادن روحیه اطرافیانش هم شده و دخالت بیش‌از حد برای شکل‌دادن به یک پیشنهاد نشان می‌دهد برنامه‌ریزی استراتژیک و سایر فرایندهای موجود، نامناسب یا ناکافی هستند. نباید هیچ پیشنهادی برای تصویب نهایی به‌دست مدیرعامل برسد، مگر این‌که وی بااشتیاق آن را تصویب کند. قبل از آن، افراد ذی‌مدخل باید هر گونه مسئله بحث‌انگیز احتمالی را پیرامون موضوع بررسی و رفع کرده و تنها پیشنهادهای کاملاً مهم را برای پشتیبانی و بازخورد به مدیرعامل عرضه کنند. شگفت آن‌که با اعمال قدرت برای دستوردادن، مدیرعامل دقیقاً قدرت واقعی خود را کاهش می‌دهد، انرژی خود و سازمانش را هدر می‌دهد و پیشرفت را کند می‌سازد.

وقتی مدیرعامل به‌طور مستقیم اعمال قدرت می‌کند، باید بسیار محتاط و مواظب باشد و این‌کار را بدون داشتن برنامه‌ای برای اقدام در ذهن صورت ندهد. معمولاً بهترین راه اعمال قدرت، به‌طور غیرمستقیم و از طریق فرایندهای منظم و حساب‌شده مذکور (تبیین استراتژی و نظایر آن) است. چنین فرایندهایی در صورت همراه‌شدن با رفتار مناسب مدیرعامل را قادر می‌سازند تصمیم‌هایی موثر و هماهنگ با مقصدی اتخاذ کند که می‌خواهد شرکت را به‌سوی آن رهنمون سازد.

یکی از مدیران عامل جدید برای فهم این مسئله بهای گزافی پرداخت. بلافاصله پس از انتصاب، از او خواسته شد برنامه تبلیغات بازاریابی را برای عرضه محصولی جدید تصویب کند. آن برنامه حاصل کار یک‌ساله یک مدیر بخش و تیمش بود. آن‌ها برنامه تبلیغات را تدوین کرده بودند، مواد ترویجی را تدارک دیده بودند، برنامه فروش و توزیع را نوشته بودند و مسئولیت‌های افراد درگیر در برنامه را مشخص کرده بودند. تنها چیزی که مانده بود، تصویب مدیرعامل جدید بود و اغلب مدیران این‌کار را تشریفاتی می‌دیدند.

اما نظر مدیرعامل چیز دیگری بود. او احساس می‌کرد برنامه تبلیغاتی شرکت «بیات» شده و باید سریعاً تحولی در آن صورت داد و این‌ یعنی به‌خدمت گرفتن یک آژانس تبلیغاتی جدید. او برنامه تبلیغاتی را به حال تعلیق درآورد تا یک برنامه جدید تدوین شود و این تصمیمی بود که وی امید داشت نشانه‌ای جدی از تغییرات موردنظرش باشد. اما متوجه نبود با این‌کار علایم قدرتمند دیگری هم صادر می‌کند.

خبر این دستور به‌سرعت برق‌وباد پخش شد. به‌زودی تقویم کاری مدیرعامل با درخواست ملاقات مدیرانی پر شد که به‌دنبال تصویب برنامه‌های خود بودند. برخی می‌خواستند موافقت با هزینه‌های سرمایه‌ای خود را کسب کنند، برخی به‌دنبال نیروی انسانی بودند و بعضی هم به‌دنبال موضوعات پیش‌پاافتاده‌ای مثل میزبانی یک کنفرانس مشتری بودند. آن‌ها اعتماد به فهم خود از توقعات مدیرعامل را از دست داده بودند، لذا می‌خواستند قبل از هر کاری موضوع را با او در میان گذارند. تقویم کاری مدیرعامل برایش دردسر شده بود و در نهایت، تصمیم‌گیری در سازمان قفل کرد.

برای مدتی او از هزینه زیاد رویکرد بی‌جای خود آگاه نبود. به‌عنوان کسی که تازه وارد شرکت شده بود، احساس خوبی از حضور خود در همه بحث‌ها داشت. اکنون وی در محوریت هر گونه اقدامی قرار داشت. او به هر جلسه‌ای به‌عنوان فرصتی برای بیان جهت‌گیری تازه‌ای که امیدوار به هدایت شرکت در مسیر آن بود، نگاه می‌کرد. اما وقتی به تاثیر اعمال خود پی برد که یکی از مدیران بخش (که مدیرعامل به‌شدت در کارش دخالت می‌کرد) با خبر یافتن کاری تازه و قصد ترک شرکت نزدش آمد. مدیرعامل دچار شوک شد. او کسی بود که به‌جز برنامه تبلیغاتی، تاثیر زیادی بر مدیرعامل به‌واسطه سایر عناصر برنامه بازاریابی و جامعیت آن گذاشته بود. آن‌چه مدیرعامل غافل از آن بود، تضعیف اعتمادبه‌نفس و اقتدار آن مدیر نزد همکاران و زیردستانش بود. هر چه مدیرعامل تلاش کرد وی را به تغییر عقیده و ادامه همکاری ترغیب کند، فایده‌ای نداشت. او آن‌چنان به عدم‌اعتماد‌به‌نفس دچار بود که عزمش برای رفتن جدی‌تر از این حرف‌ها بود.

مدیرعامل که زنگ خطر برایش به‌صدا درآمده بود، تمام مدیران ارشدش را برای جلسه هفته بعد فراخواند. طی جلسه، گفت به آن‌ها اعتماد کامل داشته و به‌هیچ‌وجه نمی‌خواهد اقتدارشان را تضعیف کند. به‌صراحت اذعان کرد در تعلیق برنامه بازاریابی عجله کرده است، به‌ویژه چون هنوز استراتژی جدید خود را برای شرکت به‌وضوح بیان نکرده بود. او حوزه‌هایی را که در آن‌ها خواستار تحولات استراتژیک بود، مشخص و تاکید کرد این‌کار در مرحله انجام است و انتظار دارد همه به‌سهم خود کمک کنند. او موضوعاتی را که می‌خواست با وی مشورت شود و آن‌هایی را که کاملاً به‌عهده مدیرانش می‌گذاشت، به‌روشنی تعیین کرد. یک گروه موظف برای بررسی برخی از فرایندهای اساسی شرکت (برنامه‌ریزی، بودجه‌ریزی، ارزیابی عمل‌کرد، عرضه محصول جدید، تدوین برنامه بازاریابی و استخدام کارکنان کلیدی) ایجاد کرد تا از اطلاع زودهنگام خود از مسائل مطمئن شود. دست‌آخر، سال بعد را به‌شدت صرف حصول اطمینان از شفافیت چشم‌انداز و دستورکار خود نزد کارکنان و به‌ویژه تیم مدیریت ارشد کرد. (ما از این مسئله بدان علت اطلاع داریم که وی نیز هم‌چون سایر شرکت‌کنندگان دوره پس از اتمام دوره، ارتباط خود را با ما قطع نکرد.)

آن مدیرعامل نتیجه گرفت (و باید موافق باشد) اعمال قدرت یک‌جانبه در مورد تصمیمی دقیق که از صافی‌های مختلف سازمانی عبور کرده است، منطقی و درست نیست. در عمل، از آن پس، شاخص کلیدی برای این مدیرعامل در قضاوت راجع به سلامت فرایندهای مدیریتی شرکت، این بود که تا چه حد مشتاقانه تصمیم احاله‌شده به خود را تایید می‌کند. نیاز به اعمال قدرت نشانه‌ای محکم از وجود یک نقصان سازمانی گسترده‌تر است. هم‌چنین می‌تواند ناشی از چیزی باشد که اعتراف به آن بسیار دشوار است: ممکن است بیانگر قصور خود مدیرعامل در انتقال اصول استراتژی و عملیات مدنظرش باشد. قطع‌یقین، شرایطی وجود دارد که انجام یک تصمیم استراتژیک مهم (مثل تملکی بزرگ) با فرض خطابودن آن از نظر مدیرعامل، می‌تواند زیان بیش‌تری از صدور دستور داشته باشد. اما همان‌طور که مدیرعامل موردبحث اذعان کرد، موضوعاتی از قبیل اصلاح برنامه تبلیغی را می‌شود به‌تعویق انداخت.

شاید لازم باشد مدیرعامل جدید قدرت‌نمایی کرده و به سازمان نشان دهد چه‌چیزی از نظر وی پذیرفتنی است. اما دادن دستور مستقیم (و به‌ویژه نفی کار یک‌نفر) به‌ندرت بهترین راه برای انجام این‌کار است. در عوض، مدیرعامل باید به‌دنبال شیوه‌های دخالت دادن مدیران ارشد و افزودن بر سطح توافق بر سر معیارهای تصمیم‌گیری باشد. به‌طور مثال، در یک جلسه نه‌چندان رسمی خارج از محیط کار، مدیرعامل می‌تواند اولویت‌ها و دغدغه‌های خود را با تعیین دستور کار نمایان ساخته و در عین حال، به تیم خود فرصت مشارکت و پذیرش آن‌ها را بدهد. یک مدیرعامل جدید باید مشتاق تقسیم قدرت و اعتماد به دیگران برای اتخاذ تصمیم‌های مهم باشد. قدرتمندترین مدیرعامل کسی است که قدرت اطرافیانش را بسط دهد.

● آگاهی از رخدادها و جریان‌های موجود بسیار دشوار است

حتی وقتی هم که مدیرعامل می‌فهمد نمی‌تواند بر همه جوانب شرکت نظارت داشته باشد، بازهم به‌خطا فرض می‌کند می‌تواند همه چیزهایی را که لازم دارد بداند. به‌طور مسلم، مدیرعامل غرق در اطلاعات است، اما اطلاعات قابل‌اتکا به‌طرز شگفت‌انگیزی کمیاب هستند. همه اطلاعاتی که به صدر سازمان می‌رسد از صافی عبور می‌کند. این‌کار بعضی اوقات با نیت خیر و برخی اوقات هم با غرض صورت می‌گیرد. به‌دلیل تغییر روابط، دریافت اطلاعات مناسب به‌ هنگام انتصاب حتی از این هم سخت‌تر است. همکاران و زیردستان سابق (آن‌هایی که خط‌وخطوط را می‌شناسند و آن‌هایی که واقعاً می‌دانند در سطح سازمان چه اتفاقی می‌افتد) که قبلاً مجرای غیررسمی اطلاعات را تشکیل می‌دادند، اکنون جبهه می‌گیرند. حتی آن‌هایی هم که با مدیرعامل بسیار صمیمی بودند، اکنون از دادن خبرهای بد واهمه دارند. به‌علاوه، چون مدیرعامل می‌تواند تاثیر زیادی بر زندگی کاری همه داشته باشد، افراد اطلاعات دریافتی مدیرعامل را تحریف می‌کنند.

به تجربه یکی از شرکت‌کنندگان دوره توجه کنید. سازمان متبوع این مدیرعامل، شریک پنجاه‌پنجاه یک سرمایه‌گذاری مشترک با عمل‌کرد ضعیف بود. با ادامه عدم تحقق درآمدها و تداوم افزایش هزینه‌ها، مدیرعامل مذکور تلاش کرد درک بهتری از عمل‌کرد ضعیف از طریق انجام بررسی‌های متعدد با همکاری مدیران اصلی سرمایه‌گذاری مشترک به‌دست آورد. توضیحات آن‌ها در مورد نتایج نارضایت‌بخش جای تعجب نداشت: آن‌ها تقصیر را مستقیماً به گردن شریک سرمایه‌گذاری انداختند. وقتی برایش مشخص شد نمی‌تواند فقط با خواستن اطلاعات از مدیران به واقعیت موجود پی ببرد، به مدیران ارشد شریک سرمایه‌گذاری رو آورد که به‌طور مستقیم درگیر عملیات سرمایه‌گذاری مشترک نبودند. درک آن‌ها از اوضاع با گفته‌های افراد مدیرعامل فرق داشت. آن‌ها نظرات سازنده‌ای در مورد عملیات سرمایه‌گذاری مشترک ارائه کردند. در آخر، مدیرعامل فهمید عامل اصلی مشکلات، نبود شفافیت و درک (از سوی هر دو طرف) درباره اهداف سرمایه‌گذاری مشترک است. در نهایت، شرکت وی با قبول زیان پای خود را از آن سرمایه‌گذاری بیرون کشید.

با مرور گذشته می‌توان فهمید آن مدیرعامل احساس نکرد تیمش با قصد بد اطلاعات را از او پنهان می‌کند. از یک نظر، او تصور کرد افرادش یک غریزه طبیعی برای حفاظت از خود به‌ویژه در برابر رهبرانشان دارند. دیگرانی هم که از جدی‌بودن مسئله اطلاع داشتند، از ترس اخراج توسط مدیرعامل حرفی نزدند. هم‌چنین، به‌طور طبیعی تشخیص مشکل برای مدیران عملیاتی دشوار بود، زیرا این مشکلات نه از جزئیات عملیاتی، بلکه از اهداف نامشخص و متعارضی بودند که سرمایه‌گذاری مشترک بر پایه آن‌ها شکل گرفته بود. برای مدیرعامل، بزرگ‌ترین شگفتی ناگزیربودن از جست‌وجوی بازخورد بیرونی برای ارزیابی بهتر از اوضاع بود، زیرا کسب تصویری روشن از طریق افراد خودش بسیار دشوار بود.

برای یک مدیرعامل، یافتن منابع قابل‌اعتماد اطلاعاتی بدون تضعیف زیردستان مستقیم (که ممکن است تصور کنند دور زده‌ شده‌اند) چالش بسیار ظریفی است. بسیاری از شرکت‌کنندگان در کارگاه به توصیف تلاش‌های خود برای درگیرساختن خود در ملاقات‌های رودرروی وقت‌وبی‌وقت با افرادشان در همه سطوح و بخش‌های سازمان پرداختند. به‌طور مثال، یکی از آن‌ها هر هفته کارکنانش را در گروه‌های ده تا دوازده نفری برای صرف ناهار دعوت می‌کرد. کارکنان به‌صورت داوطلبانه انتخاب می‌شدند و دعوت‌شوندگان از همه سطوح و بخش‌های سازمان بودند. مدیران هم اجازه نداشتند در این میهمانی با زیردستان مستقیم خود شرکت کنند. هر چند مدیرعامل متوجه شد همه در این میهمانی‌ها باصراحت صحبت نمی‌کنند، اما دریافت محیط غیررسمی موانع ارتباطی را کاهش داده و فرصتی برای شنیدن ایده‌ها و نظرات کارکنان تمام بخش‌ها فراهم می‌سازد. مدیرعامل دیگری توضیح داد از طریق بازدید از واحدهای اجرایی و تشکیل جلسات عمومی به اطلاعات به‌نسبه دست‌اولی دست می‌یابد.

بسیاری از مدیران عامل تازه‌کار بر اهمیت تداوم کسب اطلاعات از اعماق سازمان (از کارکنان اجرایی) علی‌رغم دلخوری مدیران میانی از این رویکرد تاکید داشتند. به‌طور مثال، مدیرعامل یک شرکت تکنولوژی پیشرفته بدون توجه به سلسله‌مراتب به کارکنان چندین لایه پایین‌تر مراجعه کرده و با پرسش مستقیم از افراد دخیل در مورد پیشرفت کار، به تعیین وضعیت پروژه‌های فنی می‌پرداخت. او به مدیران ارشد ناظر بر پروژه‌ها نمی‌گفت این بازدیدهای غیرمترقبه را برای ارزیابی اوضاع صورت می‌دهد. مدیرعامل دیگری هر گونه ترغیب از سوی مدیران ارشد برای اجتناب از تماس مستقیم با زیردستان آن‌ها را علامتی هشداردهنده می‌دانست. اما او تاکید داشت این نوع تماس‌ها وقتی کارساز است که به‌طور منظم صورت گیرند و «حادثه‌ای بزرگ» تلقی نشوند و صراحت کارکنان موجب گرفتاریشان نشود.

بسیاری از مدیران عامل شرکت‌کننده در کارگاه دریافته بودند اطلاعات غیرمغرضانه را می‌شود از منابع بیرونی (به‌طور مثال، از طریق تماس با مشتریان، گفت‌وگو با سایر مدیران عامل و عضویت در انجمن‌های صنعتی) کسب کرد. تقریباً همه شرکت‌کنندگان زمانی را برای چنین بحث‌های بیرونی از طریق فرایندهایی نظام‌مند اختصاص داده بودند. برخی دیگر از مدیران عامل به روابط سازنده خود با مشاوران مستقلی اشاره داشتند که می‌توانستند باصراحت واقعیت را بگویند و از افکار مدیرعامل انتقاد کنند.

---