چه عواملی برموفقیت استراتژی شرکتهای کوچک و متوسط ایران تاثیر گذار می باشد

برای تدوین استراتژی , به بررسی محیط خارجی و داخلی سازمان می پردازیم , فرصتها و تهدیدهای محیطی همچنین قوتها و ضعفهای داخل سازمانی را شناسایی می کنیم سپس با درنظر داشتن ماموریت سازمان, اهداف بلندمدت را تنظیم می نمائیم

در دنیای امروز ، شرکت های کوچک و متوسط با تغییرات زیادی در محیط کسب وکارکه برخاسته از تنوع طلبی مشتریان ، تحولات تکنولوژی وسایرعوامل محیطی است، مواجه می باشند. شرکتهای فعال در ایران علاوه براین تغییرات ، با تلاطمهای سیاسی و اقتصادی متعددی نیز روبرو هستند که به طبع درجه پیچیدگی محیط کسب و کار را افزایش میدهند.اینکه "چگونه در ایران می توان به موفقیت دست یافت؟ " و " چه عواملی در دستیابی به استراتژی اثربخش موثر هستند ؟" سوالی است که سعی شده است در این تحقیق ازطریق تحلیل رفتارعملی آنان و ساختن الگوی مقدماتی علل موفقیت پاسخ داده شود.

علت اثربخشی استراتژی ها ، تنها در خلاق بودن ایده های نهفته در آنها نیست زیرا بسیاری از استراتژیهای ارزشمند که برپایه ایده های خلاق بنا شده بودند با شکست مواجه شده اند واین شکست خسارتهای مادی و معنوی سنگینی را برپیکره سازمان وارد آورده است. ازسوی دیگراغلب سازمانها بدون داشتن استراتژی‏ موفق نمی شوند چراکه روند جهانی شدن شدت یافته و رقابت میان شرکتها تنگاتنگ شده است . در کشورمان نیزبا بازشدن محیط کسب و کار داخلی‏‏ در آینده نزدیک و درنتیجه رقابتی‏ شدن آن ، نیاز به داشتن استراتژی‏ در سازمانها هر چه بیشتر مطرح می‏ شود.

این تحقیق از طریق مطالعه رفتار شرکتهای موفق ایرانی سعی در کشف عوامل موثربر موفقیت آنها دارد.این کار ازطریق انتخاب مورد های تحقیق براساس روش نمونه گیری نظری ، مرتب کردن داده ها، تجزیه وتحلیل آنها، خلق مفاهیم ، کشف روابط علت و معلولی بین مفاهیم و ترسیم الگوی مقدماتی به انجام رسیده است. در پایان نیز الگوی مقدماتی خلق شده با ادبیات موجود مقایسه شده است . پیش ازپرداختن به جزئیات تحقیق ، ضروری است که به تعریف علمی چند مفهوم بکاررفته در این تحقیق اشاره ای کوتاه داشته باشیم:

● استراتژی واثربخشی آن

استراتژی کسب و کار در محیط رقابتی با منابع محدود درنظر گرفته شده است که اثربخشی آن بیانگر میزان دستیابی یک بنگاه به مزیت رقابتی و جلب مشتری می باشد.

● معیارموفقیت

در سالهای اخیر تعاریف مختلفی در این زمینه ارائه شده است بر اساس این تعاریف معیار موفقیت شامل مواردی از قبیل معیارهای مالی ، رضایت مشتری ، روابط داخلی بنگاه و آموزش و رشد میباشد . با توجه به محدودیتهای موجود دردسترسی به اطلاعات بنگاههای خصوصی در ایران و همچنین اهمیت بالای معیارهای مالی درکلیه تعاریف صورت گرفته از یک بنگاه موفق، دراین تحقیق ازرشد فروش ( که یکی ازمعیارهای مالی است ) به عنوان معیارموفقیت استفاده شده است.

● بنگاههای کوچک و متوسط

تعاریف و دسته بندی های متعددی در این زمینه شده است ولی در ایران به یک تعریف رسمی و مشخص دست نیافتیم لذا مبنا را (مطابق تعاریف بین المللی ) برتعداد نفرات بین ۱۰ نفر تا ۳۰۰ نفر قرار دادیم.

● متدولوژی تجزیه و تحلیل داده ها

جمع آوری وتجزیه و تحلیل داده ها بر اساس روش G.T میباشد که در بسیاری از تحقیقات در سراسر دنیا مورد استفاده قرار گرفته است.

در طی این تحقیق شرکت های موفق ، براساس معیار مالی رشد فروش طی حداقل ۳ سال اخیر انتخاب شده اند. پس از اطمینان از احراز معیارموفقیت، رفتار این سازمانها با بکارگیری روش GT مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و علل اثربخشی استراتژی در قالب یک الگوی مقدماتی مفهومی ارائه گردیده است. بدیهی است که این دستاورد به کمک روش های کمی و آماری امکان پذیر نیست زیرا ذات و طبیعت موضوع مورد مطالعه به تجربیات و احساسات محقق ، رفتار و حالات شهودی موارد تحت مطالعه و سایرعوامل مهمی که به سادگی قابل کمی کردن نیستند وابستگی دارد لذا برای انجام آن از روش کیفی استفاده شده است.

● موضوع تحقیق

دراواخر دهه ۶۰ هنگامیکه مدیرعامل وموسس شرکت X با هدف تولید پروتئین دریایی اقدام به تاسیس شرکت خانوادگی خود نمود، گمان نمی رفت که این سازمان نوپا در کمترازچندسال به کسب عناوینی چون، واحد نمونه روز جهانی غذا، صادر کننده نمونه و واحد نمونه صنعتی سالهای ۱۳۷۹ الی ۱۳۸۱ و کارآفرین برتر کشور در سال ۱۳۸۲ نائل آید و این درشرایطی بود که شرکتهای بسیاری در کشور دراین زمینه مشغول به فعالیت بودند.

نمونه دیگر، شرکت ISD است . موسس و مدیرعامل این شرکت بهمراه سه برادر دیگرخود دردهه۱۳۵۰ فعالیت خود را در زمینه شیرینی، شکلات و بستنی به صورت صنفی آغاز و پس از تجربیات گوناگون در سال ۱۳۷۲ شرکت خودرا تأسیس نمودند . این شرکت در سالهای ۱۳۷۷ لغایت ۱۳۸۱به عنوان واحد تولیدی نمونه استان آذربایجان شرقی انتخاب گردید واین درحالی بود که هیچ یک از این چهار برادراز تحصیلات عالیه برخوردارنبودند.

راز این موفقیتها در چه بود؟ این شرکتها برای پیشی گرفتن از رقبا چه استراتژیی اتخاذ نموده بودند؟ برای دستیابی به موفقیت چه تمهیداتی اندیشیده بودند؟ نظیراین سوالات ممکن است در ذهن تک تک هر یک از ما شکل گرفته باشد و هر یک از ما فراخور دانشمان پاسخی برای آنها یافته باشیم ولی قصد ما از انجام این تحقیق یافتن پاسخی فراتر از برداشت شخصی بود ، پاسخی مستند و مستدل .

● یافته های تحقیق

قبل ازپرداختن به " یافته های تحقیق " باید اشاره نمائیم که نتایج حاصله فارغ از نوع صنعتی است که این شرکتها درآن فعال هستند و سعی برآن شد تا شرکتها ازاین نظر کمترین تشابه را با هم داشته باشند.

پس از دوسال تحقیق و بررسی چندین شرکت موفق ایرانی ، نهایتا یافته ها نشان داد، هرچند برای دستیابی به یک استراتژی اثربخش ناگزیر به شناسایی محیط خارجی ویا به عبارت دیگر" شناخت محیط کسب و کار" هستیم ولی، آنچه در درون سازمان به آن نیازمندیم بیش از" شناسایی نقاط قوت و ضعف" است.

نکته بسیار جالبی که در تمامی این شرکتهای ایرانی به آن برخورد نمودیم و مارا بسیار شگفت زده کرد، این بود که در هیچ یک ازآنها استراتژی مدونی وجود نداشت و آنچه حاکم بود تفکراستراتژی بود نه برنامه ریزی استراتژیک ولی فرایند تقریبا یکسانی در آنها بوقوع پیوسته و موجبات اثربخشی استراتژی ذهن رهبر مجموعه را فراهم ساخته بود.

بر مبنای یافته های تحقیق ،چهار دلیل اصلی برای اثر بخشی استراتژی شرکت های کوچک ومتوسط در ایران وجود دارد

▪ رهبر کارآفرین

▪ انتخاب الگوی کسب وکار مناسب

▪ استمرار درپاسخگویی مناسب به نیازهای اساسی مشتری

▪ مدیریت ریسک

براساس این تحقیق ، نقطه شروع و عامل اصلی موفقیت سازمانهای کوچک و متوسط ایران ، حضور" رهبرکارآفرین" درتمامی ابعاد سازمان است .وی با ایجاد" الگوی کسب و کارمناسب " ، شناسائی و"استمراردر پاسخگویی مناسب به نیازهای اساسی مشتری " و " مدیریت ریسک " راه را برای موفقیت سازمان هموار می سازد. درهریک از این عوامل مفاهیم مهمی نهفته است که به ترتیب در ادامه توضیح داده خواهد شد.

● رهبر کارآفرین

درطی انجام مصاحبه های متعدد، متوجه شدیم که رکن اساسی موفقیت این سازمانها حضوررهبری است که از ویژگیهای خاصی برخوردار است. این رهبر باهوش ، سخت کوش ومجرب است وبا بینشی ساده ولی عمیق به عوامل موفقیت زا، در پی آنست تا سازمان را به مدارج بالا در کسب و کاررهسپارسازد چراکه جاه طلبی بسیاری ، نه برای خود ، که برای سازمان دارد و دراین راه از رویارویی با واقعیات ناخوشایند نیز باکی ندارد. آنها دارای دیدگاه علمی و جامع نگر هستند. استفاده از دانش نوین مدیریت در انطباق با تغییرات جهانی، نگاه بلند مدت به اهداف آینده و ایجاد شرایطی مطمئن برای همکاری بلند مدت بیانگراین دیدگاه علمی وجامع نگر رهبران این شرکتها می باشد.

رهبر،همزمان نقشهای مختلفی درسازمان دارد، ازجمله اینکه موسس ، مدیر و ایده پرداز سازمان است، بطوریکه یکی از ایشان در صحبتهای خود به صراحت اشاره می نماید: "من، خودم ایده آور و تصمیم گیرنده هستم."آنها با تکیه برهوش بالای خود به دنبال " شکارفرصتها در محیط کسب و کار"هستند تا نیازهای برآورده نشده مشتری را شناسایی نمایند و یا اینکه ازطریق این فرصتها به توانمندسازی سازمان پرداخته و نقاط ضعف خودرا برطرف نمایند.

نکته جالب توجه دیگری که در این رهبران به چشم می خورد "مشورت خواهی " ایشان در زمینه های مختلف است.علی رغم هوش سرشاری که درآنها بوضوح به چشم می خورد برای رسیدن به اهداف جاه طلبانه سازمان که خود ترسیم نموده اند ، ازنظرات دیگران بهره می جویند، آنها بدنبال بهره جویی از مشاورانی هستند که آگاهانه اشتباهاتشان را تصحیح کند و راه را برای تولید با کیفیت هموار نماید.این رهبر کارآفرین در تهیه دستورالعملها ازمشارکت افراد بهره می برد، برای آغاز هر فعالیت و گسترش مدیریت منابع انسانی از مشاورین با تجربه استفاده می کند و به این ترتیب دارای ویژگی مشورت خواهی می باشد.

آشنایی دقیق به سهم بازار، بخش های فعال و غیر فعال آن ، روانشناسی مشتری درصنایع مختلف ، شناخت موقعیت محصولات نسبت به رقبا ، آشنایی با ضعف شرکتهای رقیب داخلی ، آشنایی با بازار محصول و نوسانات عرضه و تقاضا در بازار گویای تسلط آنها به کسب وکارخود می باشد. ایشان برای کسب این تسلط، علاقمند به یادگیری از محیط، تجربه گرا وپیگیر در داشتن اطلاعات بازارو تحقیق در آن هستند.

● الگوی کسب وکار مناسب

همانگونه که اشاره شد این سازمانها ،موفقیت خودرا مرهون رهبرهوشمند خود هستند، اما آیا تنها حضور چنین رهبری در سازمان برای دستیابی به موفقیت کافیست؟ آیا این رهبران برای شکل گیری سازمان خود تدبیر خاصی اندیشیده اند؟ درادامه تحقیقات خود برآن شدیم، تا پاسخ این سوالات را بیابیم .

با مطالعه متون مصاحبه ها به این نکته پی بردیم که رهبران این سازمانها ، با تکیه بر" یادگیری از محیط کسب و کار، تجارب خود و دیگران و تحقیقات بازار" به شناخت مناسبی ازمحیط کسب و کار دست می یابند و از این طریق برهوشیاری و دانش خود نسبت به تهدیدات / فرصتهای محیطی و نقاط قوت / ضعف رقبا می افزایند، چنان که یکی از این رهبران اشاره می کند:" وقتی کارشناس بودم و به پیمانکاران مراجعه می کردم، متوجه شدم که اغلب صنعتگران ما از دانش فنی برخوردار نیستند، لذا وقتی شروع کردم سعی کردم این نقاط ضعف را پوشش دهم، بنابراین با طراحی و مهندسی شروع کردم."

حضوردرتشکل های صنعتی و سندیکاههای تولید کنندگان، آشنایی با روشهای کشورهای پیشرفته در مستند سازی، توجه به بانکهای اطلاعاتی مدون برای نیاز مصرف کننده، اسکن محیط برای دانستن وضعیت محصولات رقبا ، توجه به ضعفهای داخلی شرکتهای رقیب نشان می دهند که این شرکتها علاقمند به یادگیری از محیط کسب وکار خود هستند.

برپایه همین شناخت و یادگیری ،" به نیازهای اساسی مشتریان " حوزه کسب و کار خود دست می یا بند و کسب و کارخودرا بر پایه برطرف کردن این نیازها بنا می نهند و برآن تمرکز می نمایند. یکی از همین رهبران در مصاحبه خود چنین می گوید:" بازار تعیین کننده است ، فقط خواسته و امکانات ما مطرح نیست . باید چیزی را تولید کنیم که مشتری می خواهد." به این ترتیب می بینیم که توجه به خواست و شناسایی نیازهای مشتری در این سازمانها بسیار حائز اهمیت است و برخلاف بسیاری از شرکتها که معتقد به فروش ازطریق تبلیغات قوی هستند ، عمل نمی نمایند به بیان دیگرآنها از ابتدا بازار هدف خود را شناسایی ومشخص نموده ، برآن تمرکز کرده وسپس به دنبال تولید به منظور برآورده نمودن خواسته های مشتری دربازار هدف خود هستند .

رهبران برپایه شناخت و یادگیری ،" به نیازهای اساسی مشتریان " حوزه کسب و کار خود دست می یا بند و کسب و کارخودرا بر پایه پاسخگویی به این نیازها بنا می نهند و برآن تمرکزمی نمایند.

یافته ها نشان می دهند، این سازمانها پس از شناسایی نیازها ، ارتباط قوی و مطلوب با مشتری برقرار می نمایند و ثبت سوابق نیاز مشتری، شکایت و تقدیر مشتری را به صورت یک سیستم، مورد نظر قرارمی دهند ، به خواسته های بازار حساس می شوند ، مشکلات مشتری را در شرایط خاص درک می کنند و به این ترتیب شناسایی نیاز های مشتری تحقق پیدا می کند.

پس از شناخت نیازهای مشتری ، رهبر سازمان مشخص می نماید تا برکدام خواسته تمرکز شود . تمرکز بر روی نوع خاصی از محصول در حوزه های معین مانند تمرکز بر رنگهای ساختمانی درصنعت رنگ، تولید پروتیئن دریایی در صنایع غذایی یا فعالیت به طورتخصصی در زمینه شیشه ایمنی خودرو ، همگی مفهوم کسب وکار متمرکز را متجلی می نمایند.

شرکتهای موفق با تمرکز بر روی گرایش خاصی از حوزه فعالیت خود که متناسب با دانش، تجربه و قابلیت هایشان می باشد، توانسته اند یک الگوی کسب وکار مناسب بیافریند.

از طرف دیگر همه آنها در دل این تمرکز برای شکل گیری الگوی کسب وکار مناسب، به دنبال ایجاد نوعی تنوع مرتبط با کارخود نیز بوده اند. لذا درگام بعدی و پس از حصول اطمینان از درک خواسته ها ی مشتری و تمرکز برآن ، اقدام به ایجاد تنوع مرتبط در کسب و کار می نمایند، به این معنی که با محورقراردادن محصول اولیه ، شاخ و برگهایی به تولیدات خود اضافه می نمایند. به این ترتیب محصولاتشان حوزه بیشتری از خواسته ها ی مشتری را در بر می گیرد. ایجاد تولیدات متنوع در زمینه رنگ نظیر رزین، رنگهای ساختمانی ، رنگهای پودری و... تولید ماهی زنده، منجمد و کنسرو در قالب تولیدات پروتئین دریایی همگی به خوبی نشان می دهندکه چگونه در دل کسب وکار متمرکز، برخورداری از تنوع مرتبط در کسب وکار توانسته است به شکل گیری کسب وکار مناسب آنها غنا ببخشد.

نکته بسیار جالبی که در این شرکتها با آن برخورد کردیم، مسئله تعیین جایگاه محصول در بازار هدف بود. درهیچ یک آنها با محصول نامرغوب وکیفیت پائین برخورد ننمودیم . به عبارت دیگررهبرمجموعه به دلیل حس جاه طلبی که نسبت به سازمان خود دارد، همواره به دنبال برترین جایگاه برای سازمان و محصولات خود میباشد، برخی از این سازمانها تا جائی پیش می روند که به کسب عناوینی چون کارآفرین برتر، صادرکننده نمونه و ... نائل می گردند. خوش نام بودن این شرکتها و نفوذ محصولات آنها در اندیشه مصرف کنندگان به عنوان محصول با کیفیت و ایجاد یک تصویرشاخص از محصولات ، شواهدی بر این امرمی باشد.

در نهایت شکل گیری این الگوی مناسب به کمک انتخاب بازارهدف نیزتسهیل شده است. فعال بودن در بازار رنگهای با کیفیت و با استاندارد بالا، ورود محصولات به بازارهای رقابتی فرانسه، کانادا و آلمان نشانگر این هستند که رهبر سازمان نه تنها بر نیازی خاص از مشتری متمرکز شده است بلکه بازار هدف خود را نیز پیشاپیش مشخص نموده است به این ترتیب سازمان ، نیازی خاص، از مشتریان بازاری مشخص را برآورده می سازد.

نکته بسیار جالبی که در این شرکتها با آن برخورد کردیم، مسئله تعیین جایگاه محصول در بازار هدف بود. هیچ یک آنها محصول نامرغوب وکیفیت پائین تولید نمی نمودند و اهمیت خاصی به مسئله کیفیت می دادند.

به طورخلاصه این شرکت ها با ترکیبی از" تنوع درکسب و کار" و"ایجاد جایگاه برتر برای محصول" که برپایه "شناخت نیاز مشتری" از طریق "شناخت کسب و کار" تولید شده است، الگوی مناسبی برای کسب و کار خود ایجاد می نمایند و به این ترتیب بسترمناسب برای پیاده سازی استراتژی فراهم می آید.

استمرار در پاسخگویی مناسب به نیازهای اساسی مشتری همانگونه که دربالا اشاره شد ، نتایج تحقیق نشان داد، رهبران این سازمانها کسب وکار خودرا باتمرکز بر نیازهای مشتری دربازار هدفی خاص بنا می نهند . دراین مرحله سوال دیگری درذهن ما شکل گرفت، " این سازمانها که توجه خاصی به نیازهای مشتری دارند، چگونه این خواسته ها را برآورده میسازند؟" ، "سازمان برای پیاده سازی این استراتژی چه ابزارهایی را بکار می گیرد و چه شرایطی را فراهم می آورد؟"

اولین و شاید یکی از مهمترین یافته های این تحقیق حاکی از آن است که رهبران این سازمانها بمنظور حصول اطمینان ازاجرای درست استراتژیهای خود اقدام به تشکیل کسب و کار خانوادگی می زنند زیرا همانگونه که گفته شد این رهبران دارای ویژگیهای خاصی هستند که در خانواده بوضوح شناخته شده است و همین امر موجب می شود تا قدرت مرجعیت بالایی در سازمان خانوادگی داشته باشند.

در تمامی این شرکتها، خانوادگی بودن، در ایجاد صمیمیت، همدلی، هماهنگی وایجاد شناخت لازم برای کار گروهی دارای نقش با اهمیتی است. اما تنها افراد منحصر به فردی به دنبال شکل دادن این کسب وکار خانوادگی هستند. آنها از گذشته در میان دوستان، آشنایان و فامیل، شناخته شده و دارای اعتبار و محبوبیت هستند، لذا براحتی نقش رهبری آنها مورد قبول اطرافیان قرارمی گیرد، چراکه این افراد دارای ویژگی های یک رهبر کار آفرین می باشند.

تشکیل کسب و کارخانوادگی و قدرت مرجعیت رهبر میان سایر مالکین که عمدتا در نقش مدیران اجرایی سازمان هستند، موجب بوجود آمدن پیوند مستحکمی میان لایه رهبری و مدیران اجرایی می شود و این پیوند مقدمات پیاده سازی موفقیت آمیز استراتژی را فراهم می آورد.

بنابراین تا این مقطع دریافتیم که رهبران کارآفرین این سازمانها با مد نظر قراردادن الگوی کسب و کار خود اقدام به تشکیل سازمانی خانوادگی می نمایند و با بکارگماردن اعضای خانواده به عنوان مدیران سازمانی میان لایه رهبری و مدیریت پیوند مستحکمی ایجاد می کنند.اما بحث به همین جا خاتمه نمی یابد، برای پاسخگویی به نیازهای مشتری علاوه بر شناسایی آنها، وجود یک سازمان توانا ضروری می باشد. نکته مهم این است که آنها چگونه سازمانهای خود را توانمند می کنند؟ در انجام این تحقیق دریافتیم که این سازمانها توجه خاصی به نیروی انسانی خود دارند و این امر در مقاطع مختلف جذب ، نگهداری و توسعه نیروهای انسانی کاملا مشهود می باشد.

درمرحله جذب نیروهای انسانی ، دقت بسیاری درانتخاب نیروهای شایسته بعمل می آید .یکی ازاین رهبران چنین می گوید:" کسی که خوب باشد می تواند کار خوب هم انجام دهد. انسان شایسته می تواند کار خوب انجام دهد. اصالت تولید، اصالت وجود می خواهد. ساختار شخصیتی، وارد کار می شود. من در استخدام افراد سعی می کنم افراد شایسته را جذب نمایم."

در مرحله نگهداری این نیروها هر سازمانی شیوه خاص خود را بکارگرفته است، انگیزش های مالی ، تشویق های فردی و پنهانی ، تامین رفاه نسبی و نظایر این . آنچه که میان این سازمانها مشترک بود میزان اهمیت بالایی بود که به این مسئله می دادند:" نیروی انسانی، کلید موفقیت سازمان است و ما باید کاری کنیم که به جای نظام سازمانی، سازمان انسانی داشته باشیم. متأسفانه در صنعت ایران، دیدگاه سنتی حاکم است. به اعتقادمن، رضایت باید از داخل سازمان به سمت بیرون سازمان ( مشتری ) جاری شود."

برای توسعه این نیروها هر سازمانی فراخور نوع تشکیلات سازمانی خود ، اقدام به ارتقای سطح سواد کارگران ، چرخش شغلی کارکنان و بالا بردن دانش فنی متخصصین خود نموده است. هنگامیکه این اقدامات با فرهنگ سازمانی و کدهای اخلاقی همراه می شود حاصل کار فضای مساعدی را برای رشد و شکوفایی استعدادهای این نیروها فراهم می آورد.

این شرکتها با ایجاد حس مسئولیت پذیری، ایجاد فضای همکاری با یکدیگر، اهمیت دادن به کار و پشتکار، به کمک ایجاد فرهنگ سازمانی با آرمان مشترک، نیروهای خود را به سرمایه های انسانی توانمند مبدل می کنند.

از طرف دیگر بهبود و توسعه سطح دانش کارکنان، ایجاد احساس خودباوری و تعهد در پرسنل، توجه عمیق واعتقاد راسخ به اصل آموزش، برنامه ریزی های بلند مدت آموزشی، توجه به اصل انتقال آموخته ها به دیگران، یاری رساندن به توسعه افراد توسط خودشان، اهمیت دادن به پرسنل، ایجاد رابطه عاطفی و محبت و شخصیت دادن به آنها ، بکارگیری ایده های منطقی پرسنل، عواملی هستند که به توسعه نیروهای انسانی کمک کرده و از طریق آن سرمایه های انسانی توانمند را بارورمی نمایند.

همانگونه که اشاره شد، رهبر سازمان با بهره گیری از هوش سرشارخود ، در شکار فرصتها موجود در محیط کسب و کار خود مهارت خاصی دارد . وی با شناخت کاملی که از توان ومحدودیتهای سازمان خود دارد برای بالفعل نمودن این فرصتها ، گلوگاهها را مورد بررسی قرار می دهد و نهایتا راهکار مناسب را به نیروهای خلاق سازمان ارائه می نماید . نتیجه این فرایند نوآوری در محصول و خدمات مطابق با نیاز مشتری می باشد. برخی از این سازمانها توانسته اند در این رشته کاری خود تحولی به وجود آورده، مروج نوگرایی باشند. نوگرایی که مطابق نیاز مشتری باشد.

مهمترین نکته درمورد این نوآوری ها این است که محصول حاصله، دقیقا مطابق نیازهای شناخته شده مشتری ( اشاره شده درصفحات پیشین ) می باشد درواقع محصول جدید پاسخی است به خواسته مشتری ، سرعت بالای جذب محصولات آنها در بازار، گواهی است بر این مطلب.

دانستن ضرورت توسعه و سرمایه گذاری به موقع در آن ، پیش بینی احتمال موفقیت یک نوع محصول در بازار، دانستن دلایل عدم توانایی رقبا در ورود به بازار برای نوع خاصی ازمحصول، جستجو برای یافتن راه کاربرای مشکلات مشتری ،تشخیص نیازهای مختلف صنعت ، همگی تجلی بخش شناسایی گلوگاه ها و راهکارهای حل آنها در این شرکت ها می باشند.

با مرور متن مصاحبه ها و مرتب نمودن داده ها بر اساس تاریخ رویداد، به نکته جالبی برخورد نمودیم،اغلب این سازمانها در شروع کار از توان مالی بالایی برخوردار نبودند، ایشان با تکیه بر شناخت صحیح از نیاز مشتری در گام نخست با بهره گیری ازامکانات اولیه، اقدام به تولید محصول وخدمت با کیفیت بالا نمودند، بدون آنکه نوآوری خاصی را در این مرحله ایجاد نموده باشند. تنها وجه تمایز ایشان با رقبا در این مرحله استمرار درارتقای کیفیت می باشد. حفظ بازارهایی که حضور داشتن درآنها علاوه برایجاد اعتبار باعث تقویت موقعیت و رشد کیفیت کار شرکت می شود، تاکید برروی سیستم های کنترل کیفیت ، اخذ گواهی نامه های مختلف کیفی به استمرارارتقای کیفیت کمک می کنند. در گام بعد و پس ازحصول نقدینگی مناسب ازگام قبلی ، بمنظور جامه عمل پوشاندن به نوآوری های خود اقدام به توسعه تجهیزات خود نمودند.

درچنین مرحله ای ، سازمان با توجه به شایستگیهای کلیدی خود نظیر رهبرهوشمند ، مدیران اجرایی کارآمد ، نیروهای انسانی توسعه یافته و تجهیزات مناسب ، توانمندی لازم را برای پاسخگویی مناسب به نیازهای اساسی مشتری را در خود ایجاد نموده است. به این ترتیب بستر، شرایط و ابزار لازم جهت جامه عمل پوشاندن استراتژی فراهم می آید.

● مدیریت ریسک

فعالیتهای اقتصادی در شرایط پرتلاطم محیطی، نیازمند تمهیداتی است تا اثرات ناشی از موج تغییرات بر بدنه سازمان را به حداقل برساند. در موارد مطالعه شده طی این تحقیق ملاحظه شد که رهبران سازمانها با قصد نوآوری در محصول و خدمات ازطریق شکارفرصتها اقدام به تاسیس شرکت می نمایند. اما اغلب، با سرمایه اندکی که در شروع کارداشتند، توان چنین گام بزرگی را درخود نمی دیدند، ازسوی دیگربا توجه به خانوادگی بودن سازمان، تبعات ناشی ازشکست ایده های نو، آثار بسیار ناگواری می توانسته درسایر ابعاد زندگی ایشان ایجاد نماید. نهایتا اینکه در ایران عموما چنین سازمانهایی مورد حمایتهای مالی ازسوی شرکتهای سرمایه گذاری قرار نمی گیرند. بنابراین لازم بود ه است تا این سازمانها برای حفظ خود و به حداقل رساندن آثار تلاطم های محیطی و ریسک ناشی از نوآوری ، مدیریت دقیقی درزمینه ریسک داشته باشند.

با مطالعه تاریخچه سازمانها به نتایج جالبی رسیدیم .این سازمانها علی رغم وجود پتانسیل های فکری، هرگز به تولید یک محصول جدید شروع به کارنمی نمایند، چرا که به خوبی ازصدمات حاصله از شکست به خوبی آگاهند. این سازمانها برای مدیریت ریسک ، اقدام به ایجاد حاشیه امنیت ازطریق تولید محصولاتی پرفروش درزمینه مرتبط با کسب و کار خود می نمایند .

شرکتهای موفق فعالیت خود رابا محصولی شروع می کنند که مطمئن هستنند دربازاربا شکست مواجه نمی شود، یعنی به دنبال شرایطی هستند، تا در محیط پر تلاطم کسب وکار، دروضعیت امنی قرارگیرند. ازطرف دیگر، آنها همزمان مترصد فرصت هستند که ایده های اصلی خود را برای متمایز کردن از رقبا درموقع مناسب به اجرا گذارند . برای مثال شروع کسب وکاربا محصولی که دربازارفروش می رود واز سود قابل توجهی برخوردارنمی باشد، همراه خواهد بود. با اینکارتلاش می کنند که فرصتی برای خود به وجود آورده تا درزمان مناسب نوآوری های خودرا به عرصه ظهوررسانند.

تولید محصولات و خدماتی متداول درسطح بازار، محصولاتی با مشخصات نه چندان پیچیده واغلب بدون نیاز به نوآوری مصادیق موجب ایجاد نوعی حاشیه امنیت در کار می شود. درسطحی بالاتر، می توان گفت که در حقیقت نگرش این شرکتها به ایجاد حاشیه امنیت کاری، نگاه به موضوع ریسک ویا به صورت جامعتر، مدیریت ریسک است، که ازجمله دلائل اثربخشی استراتژی آنها تلقی می گردد.

● خلق ارزش برای مشتری

این مقطع اساسی ترین و حیاتی ترین مرحله در کسب و کاراین سازمانها است. رهبرسازمان با فراهم آوردن بسترموردنیازجهت پیاده سازی استراتژی و ایجادشایستگیهای کلیدی درسازمان بعنوان ابزار بکارگیری استراتژی برآنست تا استراتژی خود را که همانا خلق ارزش برای مشتری است بکاربندد.

اشاره نمودیم که مشتری دراین کسب و کارها جایگاه ویژه ای دارد .این درحالیست که هنورهم در ایران و دراغلب صنایع حال و هوای سنتی حکمفرمااست و اعتقاد براین است که مشتری چیزی را می خرد که ما تولید کرده ایم ، حتی در چنین شرایطی اگر موفقیتی هم حاصل شود و محصول با استقبال مشتریان مواجه شود، تولیدکننده کیفیت محصول را کاهش می دهد تا بر سود خود بیفزاید و این دقیقا نقطه مقابل استراتژی سازمانهای مورد نظر ما می باشد. آنها نه تنها تولید را بر پایه نیاز مشتری بنا می نهند بلکه در پی آن هستند تا با بکارگیری شیوه های نوین ، کیفیت محصولات خودراافزایش داده و یا قیمت تمام شده خود را کاهش دهند تا ازاین طریق برای مشتریان خود خلق ارزش نمایند.

دراین سازمانهای موفق بحث خلق ارزش به کاهش قیمت و افزایش کیفیت خلاصه نمی شود. آنها درپی کسب اعتماد مشتری از طریق برآورده کردن خواسته ها و رعایت حقوق وی از یک طرف و از طرف دیگر تامین نوگرایی مورد نظر، رعایت صرفه و صلاح از نظر مسائل زیست محیطی و افزایش دانش او نسبت به محصول هستند.لازم به ذکر است که علاوه بر این، برای خلق ارزش، اعتماد مشتری در این شرکتها نیز جلب می گردد، به صورتیکه سابقه درخشان کیفیت از گذشته تاکنون هر گونه تردید راازنگاه مشتری برداشته و ارائه خدمات ویژه با شرایط جذاب و متمایز این اعتماد را قوی تر نموده است.

● نتیجه گیری

براساس یافته ها، شرکتهای کوچک ومتوسط موفق در ایران دارای نگرش ایجاد حاشیه امنیت کاری، ویا به صورت جامع تر، مدیریت ریسک هستند که ازمهمترین دلایل اثربخشی استراتژی آنها تلقی می گردد. آنان با تمرکز بر روی گرایش خاصی از حوزه صنعتی که با آن سروکاردارند و متناسب با دانش، تجربه و قابلیت های خود می باشد، توانسته اند یک الگوی کسب وکار مناسب بیافریند. ضمن اینکه ، برخورداری از تنوع مرتبط در کسب وکار توانسته است به شکل گیری کسب وکار مناسب آنها غنای بیشتری ببخشد.

سازمانهای موفق با توانمند سازی خود ، بستر مناسبی برای پاسخگویی به نیازهای مشتریان خود فراهم می کنند.این توانمند سازی به کمک ارتباط عمیق رهبر کارآفرین با مدیران اجرایی سازمان ، با ایجاد شایستگی های کلیدی، شناسایی فرصتهای بالقوه و گلوگاههای بالفعل نمودن آنهابوجود می آید.

ویژگی های رهبران این سازمانها داشتن بینش ساده ولی عمیق به عوامل موفقیت زا، علاقمند بودن به کار و یادگیری آن ، احساس تعهد و سخت کوشی ، خلق ایده و تصمیم گیری محوری در قالب داشتن نقش مرجعیت و تسلط آنها به کسب وکار، تاثیر وجود آنها را به شدت افزایش می دهد.

علاوه برمجموعه عوامل گفته شده، یافته های ما نشان می دهند که یکی از اصلی ترین عوامل، سرمایه های انسانی توانمند هستند که می توانند تاثیر بسزایی در شکل گیری و ایجاد شایستگی های کلیدی داشته باشند. این شرکتها با ایجاد حس مسئولیت پذیری، ایجاد فضای همکاری با یکدیگر، اهمیت دادن به کار و پشتکار، به کمک ایجاد فرهنگ سازمانی با آرمان مشترک، نیروهای خود را به سرمایه های انسانی توانمند مبدل می کنند و به این ترتیب موجبات اثر بخشی استراتژی آنها فراهم می گردد.

بر اساس یافته های تحقیق ، شرکت های موفق کوچک و متوسط ایران به جای برنامه ریزی استراتژیک که نیازبیشتری به محیط پایداردارد، دارای تفکر استراتژیک می باشند، عدم وجود استراتژی مدون در شرکتهای مورد مطالعه طی این تحقیق صحت این امر را نسان میدهد.

● مقایسه یافته های تحقیق با ادبیات موجود

این مقایسه بین یافته های این تحقیق و تحقیق دیگری که بر مبنای ادبیات موجود روی مفاهیم SME ها، موفقیت و استراتژی و کارآفرینی بنا شده اند، انجام شده است.

براساس این مقایسه مفاهیم اصلی مانند نقش موثر رهبر کارآفرین و ویژگی های شخصیتی او داشتن سازمان توانمند ، شناخت کسب و کار و الگوی کسب و کار مناسب در هر دو یافته ها به چشم می خورند.

در خصوص ویژگیهای شخصیتی رهبران کارآفرین در ادبیات، مفاهیم و مباحث زیادی شامل مهارت، تجربه، تحصیلات و سرعت عکس العمل آنان وجود دارد. علاوه بر این عقلانیت، قدرت قضاوت و میزان اعتماد به نفس در آنها مورد بحث قرار گرفته است.

همچنین در ادبیات تاکید زیادی بردارایی های معنوی در سازمان ها به عنوان عامل توانمند شدن سازمان ها وجود دارد. این دارایی های معنوی شامل سرمایه های انسانی، سازمانی، ارزش های مرتبط با روابط مشتری می باشند که به عنوان سرمایه تلقی می شود. در این ارتباط گفته می شود که مزیت رقابتی SME ها بجای میزان دستیابی به منابع خارجی، بیشتر براساس میزان دستیابی به قابلیت ها و منابع داخلی است، زیرا منابع داخلی، قابل انتقال و تقلید نمی باشند.

از نکات مهم دیگر که در ادبیات به چشم می خورد چگونگی یادگیری سازمانی است که به عنوان فاکتور دیگر توانمندسازی سازمان مطرح می شود. بر این اساس یادگیری سازمانی از تعامل موجود درخوشه های صنعتی یا با عضویت در چرخه زنجیره ارزش ایجاد می شود.

بعلاوه براساس یافته های تحقیق دیگر و براساس ادبیات مدیریت استراتژیک، همه مالک- مدیران دارای انگیزه لازم و قابلیت مناسب به دستیابی به منابع نمی باشند. بعضی از شرکتهای کوچک ومتوسط ‏ به اندازه سازمانی مناسب و میزان نفوذ کافی در بازار دست یافته اند تا بتوانند به موفقیت اقتصادی متوسط یا بالای متوسط دسترسی داشته باشند. لذا اینگونه شرکتهای کوچک ومتوسط در موفقیت موجود خود می ایستند، بطوریکه تغییرات محیطی نمی تواند

Niche Market آنها را از بین ببرد و یا مدیریت غیرموثر قادر به کم کردن قابلیت های رقابتی آن باشد.

گونه دیگری از آنها آگاهانه تصمیم می گیرند که رشد آنها محدود باشد، زیرا در بازار های Niche کوچک فعالیت می کنند. نمونه مشخص آنها، شرکت های سوئدی هستند که برای آنها اثرات منفی رشد بر اثرات مثبت آن غالب است.

● کاربرد نتایج تحقیق

تمامی مفاهیم این تحقیق از طریق استنتاج اطلاعات و مصاحبه های رودرو بدست آمده اند. به عبارت دیگر ما تحقیق خودرا باآزمودن و تائید یک فرضیه آغازنکردیم ، بلکه تلاش نمودیم تا مستقیما ازطریق شواهد و با تکیه بر متدولوژی معتبر به یک الگوی مقدماتی دست یابیم.

لذا می توان گفت که احتمالا این الگوی مقدماتی به دلیل تازگی می تواند به مدیران این شرکت ها در ایران کمک کند. در حقیقت این الگو با آشکار کردن دلایل اثر بخشی استراتژی شرکت های ایرانی نه به صورت یک نسخه بلکه به صورت یک توصیه قابل استفاده می باشد.

● تحقیقات آتی

نتایج این تحقیق می تواند ما رابه طرف مباحث مهمی هدایت کند که با موضوع موفقیت SME ها رابطه تنگاتنگ دارند. یکی از اصلی ترین آنها کسب و کارخانوادگی می باشد بطوریکه این موضوع، بسیاری از شرکتهای کوچک و متوسط ایران را دربر می گیرد، علاوه بر آن مفهوم جدیدی بنام ماندگاری شرکت های کوچک و متوسط نیز که ازمشکلات توسعه صنعتی می باشد از موضوعات مطرح تحقیق در دنیا می باشد.

هما میلاتی

References:

Asian Productivity Organization,۲۰۰۲, Nasrin Farzaneh-Pour, Senior Marketing Consultant,

Export Promotion Centre of Iran Tehran

Business Strategy Review ۱۹۹۳

Basics of Qualitative Research, London, Sage ,Strauss, Anselm & Corbin, Juliet (۱۹۹۰)

Basics of Grounded Theory Analysis: Emergence vs. Forcing. Mill Valley-CA, Sociology Press , Glaser, Barney G. (۱۹۹۲)

Conceptualizing the Devlopment of Strategic Ideas: A Grounded Theory Analysis, M.Schwarz and J. Nandhakumart, School of Management, University of Southhampton and school of Management, University of Bath

Harvard Business Review "The Fall and Rise of Strategic Planning," Henry Mintzberg,۱۹۹۴

Qualitative Analysis for Social Scientists. New York, Cambridge University Press, Strauss, Anselm (۱۹۸۷)

Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible utcomes’Kaplan,Norton’

The Creation of Theory: A Recent Application of the Grounded Theory Method ,By:Naresh R. PanditWikipedia, the free encyclopedia