هفت اصل كلیدی در تفكر استراتژیك

مقاله ی زیبا و ژرفی كه می خوانید, فصلی از كتاب برنامه ریزی سناریویی است كه در سال ۲۰۰۳ به قلم دو تن از خبرگان برنامه ریزی استراتژیك نگاشته شده است

این روزها بازار برنامه‌ریزی استراتژیك در بسیاری از سازمان‌ها و شركت‌ها گرم است. اما مدیران و مشاوران برنامه‌ریز استراتژیك آن‌ها كمتر به این موضوع توجه دارند كه پیش‌نیاز موفقیت در این زمینه، ایجاد "تفكر استراتژیك" در سازمان و به‌ویژه در میان مدیران كلیدی است. یك مشاور شرافتمند قبل از آن‌كه برنامه‌ی استراتژیك به سازمان شما بدهد، مدیران شما را به تفكر استراتژیك تجهیز می‌كند. این نوع تفكر، جان و جوهره‌ی برنامه‌ریزی استراتژیك است.

تفكر استراتژیك ـ كه در برابر تفكر كوته‌نگر و اجرایی محض قرار می‌گیرد ـ اصول متعددی دارد. نویسندگان این مقاله اما كوشیده‌اند تا هفت اصل كلیدی آن را بیان كنند. اگر اشتیاقی به تفكر استراتژیك در خود می‌یابید، اگر موقعیت شغلی شما نیازمند تفكر استراتژیك است؛ و یا چنانچه در این زمینه مطالعه و تحقیق می‌كنید، این مقاله را مفید و مغتنم خواهید یافت. شاید لازم باشد آن را چندین بار بخوانید تا اصول كلیدی آن در ذهن شما بنشیند، و با توجه به شرایط خاص شما، حالتی بومی بیابد.

"!خوشبختی این است كه ركوردهای خودت را هر روز بشكنی"

ـ دكتر رضا نخعی، پژوهش‌گر جوان ایرانی

تفكر استراتژیك اصول متعددی دارد. از این رو، بر آن شدیم تا آنها را به كمترین تعداد ممكن تقلیل دهیم. ما هفت اصلی را برگزیده‌ایم كه با مقوله "استراتژی" ارتباط بیشتری دارند. یك عدد مقدس در بعضی از آئین‌هاست (هفت روز هفته، هفت گناه كبیره، هفت نت موسیقی، عجایب هفت‌گانه و هفت رنگ اصلی).

اصل اول: تناقض‌اندیشی[۱]

دنیا همواره مملو از تناقض‌ها بوده و هست. دنیای كسب‌وكار نیز چنین است. اساساً مدیریت استراتژیك هنر "مدیریت تناقض‌ها و جمع اضداد" است؛ جمع رشد و سودآوری، جمع نوآوری و اثربخشی و الخ ...

یكی از بزرگترین تله‌های مدیریت، نادیده‌ انگاشتن تناقض‌‌ها یا دست‌كم‌گرفتن ضرورت مدیریت آنهاست. پرفسور هنری مینتزبرگ در مقاله‌ اخیر خود با موضوع هنر و تكامل مدیریت استراتژیك، مدیران را از افتادن در این تله خطرناك بر حذر داشته است. به اعتقاد وی، مدیران نیز همچون مشاوران برنامه‌ریزی استراتژیك، اغلب تنها بر یكی از جنبه‌های مدیریت استراتژیك متمركز می‌شوند و سایر جنبه‌ها را از یاد می‌برند: "مشاوران برنامه‌ریزی استراتژیك هم‌چون شكارچیان جسوری هستند كه سودای عاج و پوست فیل در سر دارند؛ مركب خود را زین می‌كنند و شجاعانه به سوی بیشه‌ها می‌رانند. آنها از نزدیك‌شدن به فیل‌های وحشی هراسی به دل راه نمی‌دهند؛ اما جانورشناسان همواره جانب احتیاط را نگاه می‌دارند و فاصله ایمن را با حیوان حفظ می‌كنند. مدیران اغلب دیدگاه بسیار محدودی دارند: گاه به طرح‌‌ریزی دل‌ می‌بندند، گاه محو یادگیری می‌شوند؛ روزی به آنالیز محیط رقابتی می‌گرایند، و روز دیگر نگرش "منبع‌محور" را حلال همه مسایل می‌دانند. اغلب این‌گونه نوشته‌ها و مشاوره‌ها، بی‌خاصیت است. اما مدیران چاره دیگری ندارند. بالاخره باید به چیزی متمسك شوند!" (مینتزبرگ و لامپل، ۱۹۹۹)

ما بر نگرش "جمع اضداد" تاكید می‌كنیم. اجازه دهید برخی از تناقض‌‌های مهم‌تر را در این‌جا مـرور كنـیم كه ارتـباط بیـشتـری با مـقوله "استراتژی" دارند:

• گذشته و آینده: استراتژی‌های خوب باید از گذشته، سنت‌ها، شایستگی‌ها و فرهنگ سازمان نشات بگیرند؛ در عین حال باید به‌گونه‌ای طراحی شوند كه با آینده به چالش برخیزند و آنقدر عمیق و دست‌نیافتنی باشند كه اشتیاق و كشش لازم را برانگیزند.

• تداوم و تغییر: استراتژی‌ خوب، حتی در بحران‌ها، باید علاوه بر تداوم وضع موجود، عنصر تغییر را نیز به اندازه كافی پذیرا باشد تا سازمان بتواند پیشرفت كند.

• صلبیت و انعطاف‌پذیری: ساختار سازمانی باید آنقدر انعطاف‌پذیر باشد كه اجازه دهد رویدادهای گوناگون اتفاق بیفتند؛ و در عین حال باید آنقدر صلب باشد كه آنها را به مرحله عمل برساند (وظیفه بوروكراسی سازمانی، ایجاد صلبیت مطلوب است).

• ارزش‌‌مداری و سنت‌شكنی: حفظ پایداری سازمان، ایجاب می‌كند كه اصول مسلم و خدشه‌ناپذیری به عنوان "ارزش‌های بنیادین" سازمان بر ارتباطات، استراتژی‌های محوری، ساختار سازمانی و مانند آنها حاكم باشد؛ اما از سوی دیگر اگر مدیران به دنبال حاكمیت فرهنگ "بیاندیش و بازی كن" در سازمان‌ها هستند، باید رفتار سنت‌شكنانه را هم تشویق نمایند!

• تنوع و سادگی: برای آنكه بتوانید جوابگوی مسایل این دنیای پیچیده باشید، باید مهارت‌ها و شایستگی‌های گسترده‌ای كسب كنید. از سوی دیگر، برای تضمین كیفیت، باید بر شایستگی‌های خاصی بیش از بقیه تاكید كنید و استراتژی خود را بر محور چند شایستگی مشخص استوار سازید (این‌ها را می‌توانید "شایستگی‌های محوری" بنامید).

• آزمون و تمركز: در دنیای امروز، باید آنقدر آزمون كنید تا بالاخره راهی به سوی آینده بگشاید. اما برای آنكه انرژی شما متفرق نشود، باید بر چند زمینه محدود و مشخص تمركز نمایید.

اصل دوم: دیدمان‌اندیشی

چه بازار كسب‌وكار كساد باشد و چه پررونق، "سازمان‌های متفاوت" را به وضوح می‌توان در هر حوزه‌ای از صنعت مشاهده كرد. سازمان‌های متفاوت را به كمك "نقاط مرجع"[۲] متفاوت‌‌شان به راحتی می‌توان از سازمان‌های متعارف تمیز داد. سازمان‌ متفاوت نرخ رشد ۲۵ درصدی خود را به هیچ می‌گیرد و از كنارش به سادگی می‌گذرد، اما سازمان متعارف وقتی به ۵ تا ۱۰ درصد رشد می‌رسد، سر از پا نمی‌شناسد و به خود مغرور می‌شود!

در طول تاریخ، واژه دیدمان (= چشم‌انداز) در اشكال مختلفی ظاهر شده و نام‌های مختلفی داشته است. اما صرف‌نظر از این اختلاف‌های جزئی، تقریباً همه علوم اجتماعی، دیدمان را چه برای انسان‌ها، چه سازمان‌ها و چه جوامع حیاتی می‌دانند. همه ما اندكی با روان‌شناسی نوین ورزش آشنا هستیم و پیامدهای "تفكر منفی" را می‌شناسیم. آنچه برنده را از بازنده متمایز می‌سازد، عضلات قوی‌تر نیست، اندیشه برتر است. گلف‌باز مشهور دنیا، خانم آنیكا سورنستام، با اندیشه جدید و نقاط مرجع جدید توانست ركورد جدیدی از خود بر جای بگذارد. او با خود اندیشید: "چرا وقتی می‌توانم ركوردهای بالاتری به‌دست آورم، به ركوردهای پائین‌تر قانع باشم؟" و این‌گونه بود كه به موفقیت بزرگی دست یافت. او یك دیدمان بزرگ داشت.

فیجنبام ، هارت و اسكندل (۱۹۹۶)، پژوهشگران حوزه استراتژی، معتقدند كه آنچه در مورد افراد صادق است، در مورد سازمان‌ها نیز صدق می‌كند. بنابراین سازمان‌ها نیز همانند انسان‌ها، برای آنكه بتوانند بر محیط متغیر دنیای كسب‌وكار چیره شوند، باید چشم‌اندازهای فاخر داشته باشند و پیوسته "نقاط مرجع" خود را تغییر دهند.

---