طراحی سازمان

مدیریت کارکنان در سازمان, مستمراً پرسش هایی را پیش می آورد نظیر اینکه هر کسی چه کار می کند , فعالیت ها چگونه باید گروه بندی شوند لازم است چه نوع خطوط و ابزار ارتباطی ایجاد شود , چگونه باید به افراد کمک کرد تا نقش های خود و نقش های همکاران خویش را در ارتباط با اهداف سازمان درک کنند , آیا هر کاری که می کنیم, باید بکنیم تا انجام شود و کاری که نمی کنیم, نباید بکنیم تا انجام نشود و آیا ما لایه های مدیریت متعددی در سازمان نداریم که نیازی به آنها نیست

مدیریت کارکنان در سازمان، مستمراً پرسش‌هایی را پیش می‌آورد نظیر اینکه "هر کسی چه کار می‌کند؟"، فعالیت‌ها چگونه باید گروه‌بندی شوند؟ "لازم است چه نوع خطوط و ابزار ارتباطی ایجاد شود؟"، "چگونه باید به افراد کمک کرد تا نقش‌های خود و نقش‌های همکاران خویش را در ارتباط با اهداف سازمان درک کنند؟"، آیا هر کاری که می‌کنیم، باید بکنیم تا انجام شود و کاری که نمی‌کنیم، نباید بکنیم تا انجام نشود؟" و "آیا ما لایه‌های مدیریت متعددی در سازمان نداریم که نیازی به آنها نیست؟"

اینها پرسش‌هایی هستند که با مدیریت افراد در هم تنیده شده است و لازم است متولیان منابع انسانی به آنها توجه کنند تا کسب‌وکار خود را در استفاده بهینه از کارکنان خود یاری دهند. به علت درک متخصصان منابع انسانی از عوامل تأثیرگذار بر رفتار سازمانی و به این علت که در جایگاهی هستند که دیدی کل‌نگر از چگونگی سازماندهی کسب‌وکار دارند، مشارکت آنها در فرایند طراحی یا بازطراحی سازمان (به‌گونه‌ای که در ادامه خواهد آمد) ضروری است؛ ویژگی‌های اشاره شده برای متخصصان منابع انسانی، ویژگی‌هایی هستند که دستیابی به آنها برای دیگر واحدهای وظیفه‌ای، دشوار است.

● فرایند سازمانی

فرایند سازمانی را می‌توان به مثابه طراحی، توسعه و نگهداری یک سیستم از فعالیت‌های هماهنگ شده تعریف کرد که در آن، افراد و گروه‌ها، همکارانه و تحت هدایت رهبری، برای رسیدن به اهداف درک شده و پذیرفته شده از سوی جمع کار می‌کنند. کلمه کلیدی در این تعریف، "سیستم" است. سازمان‌ها سیستم‌هایی هستند که چون از محیط خود تأثیر می‌پذیرند، ساختاری دارند که شامل هر دو جزء رسمی و غیررسمی می‌شود.

فرایند سازماندهی ممکن است شامل طراحی یا بازطراحی کلان ساختار کلی باشد، اما غالباً به سازماندهی کارکردها و فعالیت‌های مشخص محدود می‌شود. این سازماندهی به گونه‌ای صورت می‌گیرد که ارتباطات میان کارکردها و فعالیت‌ها، مدیریت شوند.

سازماندهی، فعالیتی ایستا نیست. تغییرات همواره در کسب‌وکار، در محیطی که کسب‌وکار در آن فعالیت می‌کند و در افرادی که در کسب‌وکار فعالیت می‌کنند، رخ می‌دهد. چیزی به نام سازماندهی ایده‌آل وجود ندارد. بیشترین کاری که می‌توان کرد، بهینه کردن فرایندهای درگیر است و باید به یاد داشت که هر آنچه از ساختار حاصل می‌شود، به مقتضای شرایط محیطی سازمان خواهد بود و یکی از مقاصد سازماندهی، دستیابی به "بهترین تناسب" میان ساختار و این شرایط است.

نکته مهمی که باید به خاطر داشت، این است که سازمان‌ها از افرادی که کم یا زیاد با یکدیگر کار می‌کنند، تشکیل شده‌اند. به ناگزیر و بویژه در سطوح مدیریتی ممکن است لازم باشد سازمان برای متناسب شدن با نقاط قوت مشخص و ویژگی‌های افراد در دسترس خود، تعدیل شود. در نتیجه، ممکن است ساختار سازمانی با وضعیت ایده‌آل تطابق نداشته باشد؛ اما احتمال اینکه چنین ساختاری کار کند (موفق باشد) بیشتر از ساختاری است که از عنصر انسانی خود چشم پوشیده باشد. همواره مطلوب است که ساختاری ایده‌آل در ذهن داشته باشیم، اما به همان اندازه مطلوب است که به منظور براورده‌سازی شرایط خاص و به علت آگاهی از مسائل بالقوه‌ای که ممکن است رخ دهند، آماده تغییر آن باشیم. این موضوع ممکن است نکته‌ای بدیهی به نظر برسد، اما مکرراً از سوی مشاوران مدیریت و کسانی که از رویکردی اصولی برای سازماندهی استفاده می‌کنند، از آن غفلت می‌شود و نتایجی فجیع به بار می‌آورد.

● هدف‌گیری

با در نظر گرفتن لزوم اتخاذ رویکردی تجربی واقتضایی برای سازماندهی، مقصود از طراحی سازمانی را می‌توان بهینه کردن ترتیبات برای هدایت فعالیت‌های کسب‌وکار تعریف کرد. برای انجام این کار، تا جایی که شرایط اجازه می‌دهد، لازم است:

- مقصود اصلی سازماندهی یا در واقع نکات استراتژیکی که آنچه سازمان انجام می‌دهد و چگونگی انجام آن را معین می‌کند، بروشنی بیان شود.

- فعالیت‌های کلیدی مورد نیاز برای دستیابی به آن مقصود، به دقت تعریف شود.

- فعالیت‌های کلیدی به گونه‌ای که از دوباره‌کاری غیرضروری پرهیز شود، به صورت منطقی گروه‌بندی شوند.

- برای یکپارچه‌سازی فعالیت‌ها و دستیابی به تلاش همگانی و کار تیمی با هدف دستیابی به مقصود مشترک، زمینه‌سازی شود.

- به منظور انطباق سریع ترتیبات سازمانی با شرایط مختلف و چالش‌ها، انعطاف لازم در سیستم ایجاد شود.

- انتقال سریع اطلاعات در سازمان میسر شود.

- نقش و کارکرد هر واحد سازمانی به‌گونه‌ای تعریف شود که همه افراد مرتبط با آن واحد از نقشی که برای دستیابی به مقاصد کلی سازمان بازی می‌کنند، آگاه باشند.

- نقش‌ها، مسئولیت‌ها و اختیارات فردی روشن شوند.

- مشاغل به منظور بهترین استفاده از مهارت‌ها و ظرفیت‌های شاغلان و پشتیبانی آنان با بیشترین سطح انگیزش درونی۱، طراحی شود.

- فعالیت‌های توسعه سازمانی با هدف اطمینان یافتن از این موضوع که فرایندهای گوناگون در سازمان به گونه‌ای عمل می‌کنند که به اثربخشی سازمانی منتهی شود، طرح‌ریزی و اجرا شود.

- تیم‌ها و گروه‌های پروژه، در صورت لزوم و به منظور عهده‌دار شدن مسئولیت فعالیت‌های پردازش، توسعه حرفه‌ای یا اداری و یا هدایت پروژه‌ها راه‌اندازی شود.

● تجدیدنظر در سازماندهی

تجدید نظر در سازماندهی با طی مراحل زیر، انجام می‌شود:

۱) یک تجزیه و تحلیل، از ترتیبات فعلی و عواملی که ممکن است سازمان را در شرایط فعلی و در آینده تحت تأثیر قرار دهد.

۲) یک آسیب‌شناسی از آنچه لازم است انجام شود تا روش سازماندهی و فعالیت سازمان بهبود یابد.

۳) یک طرح چندمرحله‌ای حاصل از آسیب‌شناسی برای تجدیدنظر در ساختار. این طرح ممکن است شامل ملاحظات بلندمدت‌تری درباره ساختار و نوع مدیران و کارکنانی باشد که لازم است در آن ساختار فعالیت کنند.

۴) اجرای طرح.

● تجزیه و تحلیل سازمان

نقطه آغاز تجدیدنظر در سازماندهی، انجام تجزیه و تحلیلی از شرایط، ساختار و فرایندهای موجود سازمان و ارزیابی مسائل استراتژیکی است که ممکن است در آینده بر آن تأثیرگذارد. این گام، موارد زیر را در برمی‌گیرد:

محیط بیرونی. عوامل اقتصادی، بازار و رقابت که ممکن است بر سازمان تأثیر بگذارند. در این بخش، تجزیه و تحلیل طرح‌های مربوط به توسعه بازار- محصول مهم خواهند بود.

محیط درونی. مأموریت، ارزش‌ها، فرهنگ، سبک مدیریت، فناوری و فرایندهای سازمان که بر کارکرد سازمان تأثیر می‌گذارند و باید به‌گونه‌ای سازماندهی شوند که آن کارکردها را به انجام رسانند. توسعه‌های فناورانه در حوزه‌هایی نظیر تولید سلولی ممکن است به اندازه معرفی فرایندهای جدیدی مانند تولید بهنگام (JIT) یا توسعه یک سیستم رایانه‌ای کاملاً جدید، مهم باشد.

مسائل و اهداف استراتژیک. به عنوان زمینه‌ای برای بررسی لازم است مسائل استراتژیکی که سازمان و اهداف آن با آنها روبه‌رو است، مشخص شوند. این موضوع ممکن است تحت عناوینی همچون: رشد، رقابت، موقعیت و جایگاه در بازار لحاظ شود. مسائل مربوط به در دسترس بودن منابع انسانی، مالی و فیزیکی مورد نیاز باید مدنظر قرار گیرند.

فعالیت‌ها. تحلیل فعالیت، تعیین می‌کند که برای اینکه سازمان در محیط خود به اهدافش دست یابد، چه کاری انجام شده و چه کاری نیاز است انجام شود. تحلیل باید این مسائل را پوشش دهد: چه کارهایی انجام شده و چه کارهایی انجام نشده است. چه کسی و کجا آن را انجام می‌دهد و چقدر از آن انجام شده است. پاسخ به این پرسش‌های کلیدی ضروری است: "آیا همه فعالیت‌های لازم به صورتی مناسب فراهم شده است؟"، "آیا فعالیت‌های غیرضروری‌ یا در واقع آن دسته از فعالیت‌هایی که هرگز نیازی به انجام آنها نیست یا آن نوع فعالیت‌هایی که می‌تواند بسیار اقتصادی‌تر و اثربخش‌تر توسط پیمانکاران بیرونی انجام شوند، وجود دارد؟"

ساختار. تحلیل ساختار دربردارنده این موضوعات است: فعالیت‌هایی که با یکدیگر در یک گروه قرار گرفته‌اند؛ تعداد سطوح سلسله مراتب سازمانی؛ گستره توزیع اختیارات به بخش‌ها و واحدهای استراتژیک کسب‌وکار (SBUs) و رابطه میان واحدها و کارکردهای مختلف (با توجه ویژه به روشی که افراد با یکدیگر ارتباط برقرار و همکاری می‌کنند). در تحلیل ساختار لازم است به مسائلی نظیر منطق روش گروه‌بندی و تفکیک فعالیت‌ها، حیطه کنترل مدیران (تعداد کارکردهای مجزا یا افرادی که هر مدیر مستقیماً مسئولیت آنها را برعهده دارد)، هرگونه دوباره‌کاری میان کارکردها یا شکافی که منجر به غفلت از فعالیت‌هایی مشخص شده است، و وجود بخش‌ها، واحدها یا سطوح مدیریت غیرضروری توجه شود.

● آسیب‌شناسی سازمان

آسیب‌شناسی باید برمبنای تحلیل و توافق با کسانی صورت گیرد که به ماهیت مقاصد سازمان اهمیت می‌دهند. ترتیبات کنونی را می‌توان با این مقاصد و نیز الزامات آینده مقایسه کرد تا مشخص شود که آیا این ترتیبات می‌توانند آن مقاصد و الزامات را براورده کنند و یا اینکه از براورده‌سازی آنها ناتوان هستند.

بیان دوباره این موضوع ارزشمند است که استانداردی مطلق برای قضاوت در مورد ساختار سازمانی وجود ندارد. در واقع [تنها] یک راه درست برای سازماندهی و اصول مطلقی که چگونگی سازماندهی را معین کند، وجود ندارد. تب لایه‌زدایی سازمان‌ها که بسیار- و حتی تا اندازه‌ای نامعقول- ستایش شده است، واحدها و افراد را بدون ارائه هیچ راهنمای روشنی در مورد اینکه آنها در چه موقعیتی با ساختار متناسب شوند و چگونه باید با دیگر واحدها و افراد کار کنند، سرگردان می‌کند و علاوه‌بر آن، وظیفه مدیریت در هماهنگ کردن فعالیت‌ها را نیز دشوار ساخته است.

● خطوط راهنمای سازماندهی

قواعد یا اصولی برای سازماندهی وجود ندارد، اما خطوط راهنمای مشخصی وجود دارد که به یاد داشتن آنها در مطالعه سازمان ارزشمند است. این خطوط راهنما عبارتند از:

تخصیص کار. کاری که لازم است انجام شود، باید تعریف شود و به کارکردها، واحدها، بخش‌ها، تیم‌های کاری، گروه‌های پروژه و پست‌های فردی تخصیص یابد.

با لحاظ کردن نیاز به مدیریت فرایندهایی که تعدادی از واحدهای کاری یا تیم‌های مختلف را به مشارکت می‌طلبد، لازم است که فعالیت‌های مرتبط با هم، در یک گروه قرار گیرد؛ هرچند تمرکز، بیش از سلسله مراتب باید روی فرایند باشد.

تفکیک و یکپارچه‌سازی۲. به همان اندازه که تفکیک میان فعالیت‌های مختلفی که لازم است انجام شوند ضروری است، لازم است اطمینان حاصل شود که این فعالیت‌ها یکپارچه نیز شده‌اند. به‌نحوی که تمامی افراد سازمان برای دستیابی به اهدافی مشابه فعالیت می‌کنند.

کار تیمی. مشاغل و نقش‌ها باید به‌گونه‌ای تعریف و توصیف شوند که کار تیمی تسهیل و بر اهمیت آن تاکید شود. لازم است به حوزه‌هایی که در آنها همکاری ضروری است، اهمیت داده شود. سازمان با عبور از مرزهای واحدی یا کارکردی، طراحی می‌شود و فعالیت می‌کند و لذا هرجا که امکان‌پذیر است، باید تیم‌های خودگردان راه‌اندازی و بیشترین حد مسئولیت به آنها ارائه شود تا بتوانند کار خود را که شامل برنامه‌ریزی، بودجه‌ریزی و کنترل کیفیت است، به انجام رسانند.

کار شبکه‌ای۳ باید از حس افراد برای برقراری ارتباط باز و غیررسمی با یکدیگر در شرایطی که نیاز به آن است، حمایت کند. تایید شده است که این فرایندهای غیررسمی می‌توانند بسیار بهره‌ورتر از فرایندهای صلب و "کار در مسیر مشخصی" باشد که در نمودار سازمانی تنظیم شده است.

انطعاف‌پذیری. ساختار سازمانی به منظور پاسخگویی سریع به تغییر، چالش و عدم اطمینان باید به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشد. انعطاف‌پذیری با ایجاد گروه‌های [کاری] اصلی و در عین حال، بهره‌گیری از نیروهای پاره‌وقت، موقتی و پیمانکاری برای تقاضاهای مازاد، افزایش می‌یابد. در سطح مدیریت ارشد، از رویکردی دانشگاهی به فعالیت تیمی استفاده می‌شود. به بیانی دیگر در این سطح، افراد مشترکاً مسئولیت می‌پذیرند و از آنان انتظار می‌رود که با همکاران خود در حوزه‌هایی فراتر از کارکرد یا مهارت اصلی خود کار کنند.

وضوح نقش. افراد باید از نقش خود به‌عنوان یک فرد و عضوی از تیم آگاه باشند. آنان باید بدانند که مسئول انجام چه وظایفی هستند و این مجال برای آنان فراهم شود که از توانایی‌های خود برای دستیابی به اهدافی که نسبت به آن توافق کرده‌اند و متعهد شده‌اند، بهره بگیرند.

تمرکززدایی. تفویض اختیار برای تصمیم‌گیری، تا آنجا که ممکن است، ضروری است. مراکز هزینه باید به‌گونه‌ای بنا شوند که به‌عنوان واحدهای استراتژیک کسب و کار (SBUs) و نزدیک به بازارهای خود عمل کنند و تا حد قابل توجهی استقلال داشته باشند. یک کسب و کار بازارمحور یا چندمحصولی ضروری است که یک سازمان فدرال ایجاد کند که هر یک از اجزای آن فدرال (ائتلاف)، در عین حال که به وسیله استراتژی کلی کسب‌وکار با یکدیگر مرتبط هستند، هر یک کار خود را اداره کنند.

لایه‌زدایی. سازمان‌ها باید با حذف سطوح زائد مدیریت و سرپرستی، مسطح شوند. این امر به افزایش انعطاف‌پذیری، تسهیل چابکی ارتباطات، افزایش پاسخگویی، توانمندسازی کارکنان برای گرفتن مسئولیت‌های بیشتر فردی و گروهی و کاهش هزینه‌ها می‌انجامد.

طراحی سازمان به طرح‌ریزی سازمان منتهی می‌شود.

● طرح‌ریزی سازمان

طرح‌ریزی سازمان، فرایند تبدیل تجزیه و تحلیل‌ها به طراحی است. طرح‌ریزی، تعیین کننده ساختار، نقش‌ها، نیاز به منابع انسانی و خطوطی است که در امتداد آن، تغییرات باید اجرایی شوند. بهترین طراحی وجود ندارد بلکه همواره انتخابی بین گزینه‌ها صورت می‌گیرد. تحلیل‌های منطقی به ارزیابی گزینه‌ها کمک خواهند کرد، هرچند قانون موقعیت۴ ماری پارکر فالت۵ (۱۹۲۴) [نهایتاً] غالب خواهد شد. گزینه نهایی به مقتضای شرایط حال و آینده سازمان برگزیده می‌شود. طراحی قویاً تحت تاثیر ملاحظات انسانی و شخصی است- تمایلات مدیریت ارشد، قوت‌ها و ضعف‌های مدیریت، دسترسی به افراد برای تجهیز سازمان جدید و نیاز به توجه به احساسات افرادی که در معرض تغییر قرار می‌گیرند. گاهی ممکن است لازم باشد که منطق سرد، بدون توجه به این ملاحظات به کار گرفته شود. در چنین شرایطی، باید آگاهانه عمل کرد و در زمان طرح‌ریزی اجرای سازماندهای جدید، پیامدهای حاصل از آن باید تقبل و مجوزهای لازم برای آن صادر شود.

ممکن است در کوتاه‌مدت، گروه‌بندی منطقی مجدد از فعالیت‌ها میسر نباشد. علت این مسئله، می‌تواند مسائلی شبیه به این باشند: هیچ فرد باتجربه‌ای برای مدیریت فعالیت‌های جدید در دسترس نیست. یا مستقر کردن افراد توانمند در موقعیت‌های جدید بسختی امکان‌پذیر است و این جابجایی ممکن است به روحیه آنها، آسیب جدی وارد کند و اثربخشی کلی سازماندهی جدید را کاهش دهد.

بدترین خطا که طراحان سازماندهی می‌توانند مرتکب شوند آن است که ایدئولوژی خود را به سازمان تحمیل کنند. وظیفه آنها این است که در دانش خود دقیق باشند، نسبت به تحلیل‌های خود از موقعیت، حساس و در رویکرد خود نسبت به ارزیابی گزینه‌ها عمیق باشند.

با فرض اینکه سازمان طرح‌ریزی شده و ساختار، روابط و نقش‌ها تعریف شده‌اند، لازم است چگونگی پیاده‌سازی ساختار جدید مشخص شود. توصیه می‌شود که مرحله پیاده‌سازی در چند فاز انجام شود، بویژه اگر لازم است افراد جدیدی یافته و به آنها آموزش داده شود.

● مسئولیت طراحی سازمان

طراحی سازمان را می‌توان توسط مدیریت صف و با کمک اعضای کارکرد واحد منابع انسانی (که به عنوان مشاوران داخلی عمل می‌کنند) یا با کمک مشاوران بیرونی انجام داد. مدیریت منابع انسانی همواره باید درگیر این فرایند باشد، چرا که طراحی سازمان اساساً فرایندی است درباره افراد و کاری که آنها انجام می‌دهند. مزیت استفاده از مشاوران بیرونی آن است که نگاهی مستقل و بی‌طرف دارند و می‌توانند فارغ از فشارهای درون سازمانی، سیاست‌ها و محدودیت‌ها کار کنند و با خود تجاربی از مسائلی که در دیگر سازمان‌ها با آنها روبه‌رو بوده‌اند را بیاورند. گاهی، متأسفانه، تغییرات عمده تنها با مداخله بیرونی [استفاده از مشاور بیرونی] حاصل می‌شود.

اما خطر مشاوران این است که به صورت تئوریک سازماندهی‌های ایده‌آلی را توصیه کنند که خودشان درک کافی از مسائلی که ممکن است آن ساختار برای افراد درون آن سازمان ایجاد کند ندارند. آنها مانند مدیران صف و مدیران منابع انسانی نیستند که مجبورند با راه‌حل‌های خود زندگی کنند [کنایه از اینکه مشاوران، نتیجه تصمیمات خود را نمی‌بینند] . اگر مشاوران بیرونی به کار گرفته شوند، ضروری است که افرادی از سرتاسر سازمان را به مشارکت طلبید تا آنها اطمینان یابند که می‌توانند طرح‌های پیشنهادی را بسادگی پیاده کنند.

نویسنده : محمد فرهادی

پانوشت‌ها:

۱. Intrinsic Motivation

۲. Differentiation and integration

۳. Networking

۴. Situation law

۵. Follet, M.P. (۱۹۲۴) Creative Experience, Longmans Green, NewYork

منبع:

این مقاله، ترجمه فصل ۲۲ از دستنامه مدیریت منابع انسانی، ویرایش دهم، ۲۰۰۶ نوشته مایکل آرمسترانگ است.