شاخصهای عملکرد مدیران

● مقدمه:
شاخصها نمایانگر واقعیتهای موجود در عرصه فعالیتهای یک سازمان هستند و در نظام مدیریت ابزاری کارآمد برای ارزشیـابی از برنامه ها و فعالیتها هستند و از طریق آنهــــا می توان از حصول به اهداف از پیش تعیین گردیده در برنامه ها آگاهی یافت. توجه عمیق به شاخصهای عملکردی در شناسایی و درک بهتر خلاءها، نارسائیها و کمبودها و در بهبود برنامه از جهت کمی و کیفی کمک شایانی می کند. شاخصهای عملکردی سه نگاه اساسی دارد: یکی اینکه به نظام ارزشیابی مدد می رساند تا براساس عوامل درست دست به ترکیب عملیات ببرد و در واقع آینه ارزشیابی محسوب می شود. دیگر اینکه روش حرکت و مسیر را برای شناخت از کارکرد مدیران فراهم می آورد. در نگاه سوم گسلهای برنامه ای را از طریق ارزشیابی مشخص می سازد.
● شاخصهای اصلی کیفیت
اصولاً تعریف شاخصهای قابل اندازه گیری یکی از ملزومات اساسی هر نوع برنامه ریزی است. به هنگام بودن، قابل اطمینان بودن و معنی دار بودن این شاخصها اهمیت فراوانی در تعیین راهبردها، سیاستها و راهکارهای اجرایی دارد.
شاخصها نقش هشــــداردادن به تصمیــم سازان در خصوص وجــود مشکلات بالقــوه و یا پنهان در یکسری زمینه های خاص و یا ادامــه روند مطلوب در زمینه های دیگر است.
● تعریف شاخص
استفاده از ملاکها و اصولی که خصوصیات کیفی را در قالب کمیت بیان کرده و آنها را قابل بررسی و ارزشیابی می کند، شاخــــص نام می گیرد، شاخصها معمولاً از نظریه ها، نگرشها و یا موقعیتها سرچشمه می گیرند و مانند علائمی که مسیر را مشخص می کند، می توانند مورد استفاده قرار گیرند. معمولاً برای اطمینان از نتیجه گیریها و نشان دادن شرایط و وضع روانشناختی، جامعه شناختی، فرهنگی بیش از یک شاخص را مورد استفاده قرار می دهند تا احتمال بروز خطاها را به حداقل رسانند. (۱) براساس شاخصها می توان:
▪ به تشریح وضعیت موسســـات از لحاظ برنامه ریزی و یا انجام تحقیقات علمی پرداخت و در روند تغییرات، آنها را بررسی کرد؛
▪ شاخصها معیار مناسبی برای ارزشیابی شمرده می شوند؛
▪ شاخصها برای پیش بینی روند کارها مورد استفاده قرار می گیرند.(۲)
مارتین شرلی(۳) در پژوهش خود نشان داد که برای تعیین مدیر موفق باید به شاخصهایی چون: ماموریت و اهداف سازمان، انگیزش، جو، ارتباطات با ارباب رجوع به عنوان شاخصهای ارزیابی توجه گردد.
سرجیوانی(۴) شاخصهای اساسی رهبر کارآمد را این چنین مشخص می کند: تعـداد راه حلهای ابتکاری، میزان توانایی حل مسائل به شکل خلاق، میزان توانایی تشویق کارکنان به تامل درباره عملکرد خویش.
دن ویکتوریا(۵) در سال ۲۰۰۰، در پژوهش خود دریافته است که دو شاخص مهم، موثربودن و متعهدبودن رهبری می تواند سازمان را از وضع نامساعد به وضع بهینه انتقال دهد؛ و بهترین مدل رهبری برای مدیران آن است که از یک طرف به عنوان تسهیل کننده امر اصلاحات و نوسازی گردد و از طرف دیگر سازمان را به عنوان یک جامعه یادگیرنده درآورد و بتواند شرایط رهبری انتقالی (TRANS FORMATION) را به وجود آورد.
ویتکر و ولنتن(۶) در بررسی پژوهشهای به عمل آورده، شاخصهای مشترک مدیران موثر را شناسایی کرده اند:
۱) میزان پذیرش مسئولیت در تمام جنبه های سازمان؛
۲) میزان ارتباطات و درگیری آنها با مسائل و داشتن ادراکات دقیق؛
۳) میزان دریافت اطلاعات و بازخورد از طرف کارکنانی که به طور غیررسمی رهبری کارکنان را به عهده دارند.
لوتانز(۷) در مطالعات خود برای تشریح مدیریت »اثربخش« دو معیار را به کار گرفته است:
الف) تحقق اهداف سازمان بااستانداردهای کمی و کیفی بالا.
ب) ایجاد رضایت و تعهد کاری در کارکنان
میزان تحقق اهداف سازمان، یکی از مهمترین معیارهای سنجش عملکرد مدیر است. آنچه در این راستا مهم به شمار می آید، پایبندی مدیریت به رسالت و فلسفه وجودی سازمان است. لوتانز علاوه براین، معیار رضایت و تعهد کارکنان را نیز برای اثربخشی مدیریت لحاظ کرده است. اگرچه معیار اصلی ارزیابی مدیر، کیفیت عملکردی وی در تحقق اهداف سازمان است. ولیکن در انجام این امر کارکنان نقش کلیدی دارند.
مطالعات کاتر(۸) نشان می دهد که رفتار مدیران اثربخش عمدتاً از یک الگوی سه بعدی تبعیت می کند:
الف) برنامه سازی؛
ب) شبکه سازی؛
ج) واداشتن شبکه به انجام برنامه.
این الگو علاوه بر توصیف رفتار مدیران مـی تواند به عنوان یک الگوی تجویزی (در شرایط مشابه) نیز به کار گرفته شود. براساس مطالعات کاتر، بخش عمده ای از وقت و توان مدیران اثربخش صرف ایجاد شبکه ارتباطی مطلوب و کسب همکاری آنها در راستای پیــاده سازی برنامه ها می شود و این در حالی است که »برنامه سازی« در افق گسترده زمانی (از دستور کارهای ساعت به ساعت روزانه تا طرحهای بلند مدت آرمانی) چالش همیشگی آنان است.
این فرایندها در عمل به صورت رفتارهای ترکیبی ظاهرشده و قابل تفکیک از یکدیگر نیستند. مدیـران اثربخش طی تعاملات و تصمیم گیریهای روزانه خود همواره زنجیره ای از این اجزا عملیاتی را به صورت ریز و نامرئی پیاده می کنند. یک مکالمه کوتاه تلفنی، یک مذاکره ایستاده چنددقیقه ای، صرف ناهار، همه و همه اجزایی از این سناریو به شمار می آیند. اجزایی که در طول زمان به صورت الگویی یکپارچه درآمد و دیدگاههای حرفه ای مدیران را به تحولات مــوفقیت آمیز سازمانها تبدیل می سازد. مطالعات کاتر این ابعاد را به صورت واضح تری نمایان ساخته است.
الف) برنامه سازی: از لحظه ای که مسئولیت اداره سازمان بر عهده مدیری گذاشته می شود، فرایند برنامه سازی آغاز می گردد. این فرایند یک فعالیت مستمر ذهنی است و با عملیات رسمی برنامه ریزی سازمان تفاوت دارد. برنامه مدیر و مجموعه ای از اهداف و طرحهای (کم و بیش) مرتبط به هم است که ابعاد گوناگونی همچون ساختار و سایر امور سازمان را دربر مـی گیرد. این اهداف و طرحها مختص به خود مدیران است. برخی از آنها صرفاً ایده ای کلی و مبهم است، در شکل گیری این برنامه سه عامل مهم ایفای نقش می کنند:
▪ تجربیات و نگرش مدیر نسبت به کار؛
▪ شکل گیری برنامه شخصی مدیر، شناخت وی نسبت به سازمان؛
▪ فرایند اطلاعات.
ب) شبکه سازی: بخش زیادی از وقت و توان مدیران اثربخش صرف ایجاد، توسعه و تعامل با شبکه ارتباطات می شود. مدیر آگاهانه و یا ناآگاهانه این شبکه را از انسانهایی شکل می دهد که تصور می کند در اجرای برنامه های وی موثر هستند و این بافت با گذشت زمان و تغییر شرایط، تغییر می کند. این شبکه، ارتباطات موثر مدیر در داخل و خارج سازمان را نظام می بخشد. تعامل بااین شبکه نه تنها اطلاعات و ایده های مورد نیاز برنامه سازی مدیر را فراهم می سازد، بلکه در اجرای برنامه های نیز نقش مهمی ایفا می کند.
ج) واداشتن شبکه به پیاده سازی برنامه: اغلب در الگوی رفتار مدیریتی، نقشهای شبکه سازی با هدف برقراری ارتباطات و تبادل اطلاعات تعریف شده است. مطالعات کاتر به مفاهیم جدیدی در این فرایند دست یافته است:
مدیران باایجاد شبکه و تعامل زیاد باافراد موثر، ارزشها و هنجارهای موردنظر را حاکم کرده و فضایی به وجود می آورند تا برنامه های سازمان در دید آنان از مطلوبیت بالایی برخوردار گردد. ایجاد رابطه عاطفی بااعضای شبکه نیز شرایطی را به وجود می آورد تا مدیر به راحتی بتواند از آنان درخواستهایی داشته و امیدوار باشد که پاسخ مساعد دریافت خواهد کرد. امروزه اثربخشی مدیران در متحول ساختن سازمانها رمز دنیای کسب و کار به شمار می آید.
در سال ۱۹۷۳ مینتزبرگ (MINTZBERG) باانتشار نتایج مطالعاتی که برروی عملکردهای مدیران اجرایی انجام داده بود، نگرش جدیدی ارائه کرد. وی برای رفتار مدیران ده نقش مدیریتی معرفی کرد و بر این باور بود که علـــی رغم تفاوت سازمانها و مدیران، این »نقشها« در کارهای مدیران مشترک است.(۹)
مینتزبرگ این ده نقش را در سه گروه: نقشهای ارتباطی، نقشهای اطلاعاتی و نقشهای تصمیم گیری طبقه بندی کرده است. خود او در این خصوص می گوید: »اگر از یک مدیر سوال شود که وی چه کارهایی را انجام می دهد احتمالاً در پاسخ خواهد گفت: برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگسازی و… حال اگر به آنچه او انجام می دهد، بنگرید، تعجب نکنید که هیچ یک از موارد گفته شده را در کارهای او مشاهده نخواهید کرد« مینتزبرگ در نظریه خود به این واقعیت اشاره می کند که همه مدیران الزاماً، نمی بایستی همه نقشها را ایفا کنند ولی همواره در کارکرد آنها به تناسب نوع کار، برخی از این نقشها وجود دارد. برپایه این نگرش، در هریک از وظایف مدیریتی نظریه کلاسیک فایول یک یا چندنقش مدیریتی (نظریه مینتزبرگ) نهفته است:
▪ برنامه ریزی: نقشهای تخصیص گر منابع، کارآفرین و نظاره گر (محیط خارجی)؛
▪ هماهنگسازی: نقشهای رابط، توزیع گر اطلاعات، حلال مشکلات و مذاکره گر؛
▪ فرماندهی: نقشهای رهبری و مذاکره گر؛
▪ کنترل: نقشهای نظاره گر رهبری.
بدین جهت می توان نقشهای مدیریتی (مینتزبرگ) را اجزای عملیاتی فعالیتهای مدیریتی (فایول) به شمار می آید و این تفسیر، دلیل ملمــوس تر بودن آن در مطالعات مشاهده ای را نیز روشن می سازد. مینتزبرگ علاوه بر موارد فوق با معرفی نقشهایی همچون رئیس تشریفاتی و سخنگویی، تعامل سازمان با محیط خارجی را نیز در الگوی رفتاری مدیران جای می دهد، امری که علی الظاهر در نظریه فایول مکتوم مانده است. نظریه نقشهای مدیریتی مینتزبرگ تا به امروز به عنوان یکی از پذیرفته شده ترین الگوهای رفتار مدیریتی مورد رجوع و استفاده محققان قرار دارد.
به طور کلی می توان شاخصهای عملکرد مدیران را در مولفه های زیر جای داد:
▪ مولفه کیفیت زندگی کاری
در ۳۰ سال اخیر، روانشناسان، جامعــــــه شناسان و دیگر اندیشمندان اجتماعی آرام آرام به نیازهای انسانی کارمندان توجه کرده اند. این توجه، باعث شده است که علاوه بر تخصصی کردن کارها به مسائل انسانی در محتوای مشاغل و انگاشتهای اساسی و حک شده در ذهن انسان، که موجب می شوند انسان پایه عملکرد خود را بر آنها قرار دهد. پیتر سنگه اعتقاد دارد که: قدرت مدلهای ذهنی می تواند مانع یادگیری شود و سازمانها را در اسارت روشهای منسوخ نگه دارد. براین اساس باید از قدرت در جهت تسریع یادگیری استفاده کرد. وی در مدیریت مدلهای ذهنی دو عنصر اساسی را مطرح می کند:
- یادگیری مهارتهای جدید.
- نوآوری سازمانی برای زمینه سازی به منظور استفاده مستمر از مهارتهای به دست آمده.
به عقیده سنگه، یادگیری خلاق به مهارتهای بازنگری فکری یا به »خوداندیشی« و جستجو نیاز دارد. تنها از طریق این نوع یادگیری است که مدیران سطوح مختلف سازمان قادرند در روبه رو شدن با فشارهای محیطی و به جای تسلیم در برابر آنها، انگاشتهــای ذهنی خود را آشکار کرده و به خود اندیشی بپردازند. پرورش مهارتهای ذهنی برای دستیابی به یک سازمان یادگیرنده، از اهمیت ویژه ای برخوردار است. باید قدرت بازنگری افکار، خوداندیشی و جستجو و تحقیق را تواماً تقویت کرد.
در نقش معلم نه اینکه به عنوان یک معلم فقط درس دهد بلکه باید دیدگاه افراد سازمان را در مورد واقعیت تصحیح کند. باید به خود و سایرین کمک کند که دیدگاه دقیق و ریزبینی در مورد واقعیتها داشته باشند یعنی مدلهای ذهنی سایرین را بداند و در سازمان جاری سازد. مشخصاً رهبران می توانند روی کارکنـــــان به گونه ای اثرگذار باشند که آنها واقعیت را در سه سطح کاملاً مجزا ببینند.
۱) ساختار سامان دار (مولد)
۲) الگوی رفتاری (پاسخگو)
۳) اتفاقات (منفعل)
سومین نقش رهبری خدمتگزاری است. چنین خصیصه ای می بایست در ذات رهبری وجود داشته باشد یعنی اینکه او اول بخواهد خدمت و سپس رهبری کند.
نقشهای جدید رهبری نیازمند مهارتهای جدید است. این مهارتها در سایه تعهد و اعتقاد دائمی به نقشهای مشخص شده برای رهبری بوجود خواهند آمد. این مهارتها یا به عبارتی اصول را که جهت ساختن سازمانهای یادگیرنده ضروری است همانگونه که پیترسنگه در کتاب »پنجمین اصل« آورده عبارتند از:(۱۴)
۱) تفکر سیستمی؛
۲) تسلط فردی؛
۳) بصیرت جمعی؛
۴) مدلهای ذهنی؛
۵) کار تیمی.
ـ اجرا × ابتکار × اطلاعات × (استاندارد / برنامه) × رهبر با بینش = سازمان یادگیرنده
گری دسلر(۱۵) استاد دانشگاه و مدیریت ارشد سازمان از نوآوری حمایت کند، در این صورت افرادی که تمایل به ریسک پذیری بالایی داشته باشند، علاقه بیشتری به فعالیتهای کارآفرینانه از خود نشان خواهند داد.
▪ در وضعیتی که تغییری اساسی در مدیریت (شیوه یا ساختار مدیریت) به وجود آمده باشد که باعث تشویق رفتارهای نوآورانه گردد. افرادی که نیاز به توفیق زیادی داشته باشند، علاقه بیشتری به فعالیتهای کارآفرینانه از خود نشان خواهند داد.
▪ در وضعیتی که سازمان به علت تغییرات محیطی، مجبور به کاهش هزینه ها شده و سازمان، محیطی برای کار بصیرانه و آزاد ایجاد کرده باشد، در این صورت کارکنانی که تمایل به استقلال داشته باشند علاقه بیشتری به فعالیتهای کارآفرینانه از خود نشان خواهند داد.
کاپلان(۱۹)(۱۹۹۳) و کاراواتا(۲۰) (۱۹۹۷) به مدلی دست یافتند که در آن شاخصهای سلامت سازمانی را ارائه دادند.
رئوس و چکیده نظریات آنها به شرح زیر است:
ـ نگرش شاخصهای ورودی؛
ـ نگرش شاخصهای فرایندی؛
ـ نگرش شاخصهای خروجی.
▪ نگرش شاخصهای ورودی:
در این نگرش فرض براین است که چنانچه ورودیهای سازمان از سلامت برخوردار باشند و سازمان توانایی جذب ورودیهای سالمی را داشته باشد، می توان از سلامت عملکرد آن اطمینان حاصل کرد. همچنین شاخصهای ورودی می توانند نمایانگر تصویر ذهنی باشند که سازمان توانسته در محیطش از خود ارائه دهد. شاخصهایی را که تحت این نگرش می توان دسته بندی کرد عبارتند از:
۱) قابلیت جذب نیروی انسانی شایسته: به عنوان مثال چنانچه فارغ التحصیلان نخبه دانشگاههای درجه اول مایل باشند تا به استخدام این سازمان درآیند نشانگر تصویر ذهنی خوبی است که سازمان توانسته در جامعه از خود ایجاد کند؛
۲) قابلیت جذب منابع مالی: چنانچه سازمان قادر به جذب سرمایه باشد، به عنوان یکی از شاخصهای سلامت آن تلقی می گردد؛
۳) رضایت تامین کنندگان: مواد و ملزومات و فراهم آوردن خدمات مورد نیاز و تمایل آنان برای ادامه همکاری با سازمان از دیگر شاخصهای ورودی است؛
۴) گیرنده های حساس اطلاعاتی: داشتن گیرنـده های اطلاعاتی قوی و حساس و شبکـه های ارتباطی لازم که جذب اطلاعات ضروری به سیستم را تضمین می کنند.
▪ نگرش شاخصهای فرایندی:
این نگرش از آن جهت که با فرایند، بازنشستگی، استعفا یا اخراج خالی شوند.
ـ قدرت جایگزینی بالای سازمان گویای آینده نگری و برنامه ریزی درست نیروی انسانی در یک سازمان است؛
ـ کیفیت محصول: به عنوان نشانه یا علامتـی پیش بینی کننده از رضایت آینده مشتریان است؛
ـ رضایت جامعه: سازمانی یک شهروند خوب تلقی می شود که علاوه بر توسعه خود به توسعه جامعه ای که در آن زندگی می کند و از امکاناتش بهره می برد. نیز توجه دارد و حقوق سایر شهروندان را نیز رعایت می کند.
باتوجه به مطالعات انجام شده در خصوص بررسی شاخصهای عملکرد مدیران در برخی از کشورهای جهان این نتیجه حاصل گشته است، که شاخصها مبنای قضاوتها، تصمیم گیریها و اقدامات زیـــــادی هستند. به وسیله شاخصهای عملکردی، می توان عملکرد گذشته و همچنین وضع موجود و مطلوب را مقایسه کرد.
● پیشنهادات
۱) اکثر شاخصها نیازمند ایجاد بستری است که در آن اندازه گیری چنین شاخصهایی در سازمان مذکور ممکن باشد. براین اساس پیشنهاد می شود تا در مرحله اول اساساً دانش و نگرش لازم برای چنین تحولی در جامعه خصوصاً بین مدیران عالی و میانی سازمانهای درگیر حاصل آید.
۲) دانش افزایی و ایجاد بستر برای تحقق نظام ارزیابی با شاخصهای عملکردی در سطوح مختلف مدیریتی و اجرایی و کارکنان از پیش نیازهای دیگر چنین امری است. براین اساس پیشنهاد می شود که در قالبها و شیوه های مختلف دانش لازم برای تحقق چنین امری، فراهم شود.
۳) برای اجرایی ساختن بسیاری از شاخصها نیاز به برنامه ریزی دارد تا در آن اهداف، سیاستها و برنامه هایی اجرایی آن مشخص شده باشد. برای مثال برانگیختن تفکر خلاق در کارکنان به عنوان شاخصی در مولفه رهبری نیاز به برنامه ریزی دارد و تحول تدریجی در این حوزه مطابق برنامه ای مشخص نیاز است تا بر آن مبنا بتوان به اندازه گیری عملکرد مدیران پرداخت.
۴) تفکر استراتژیک و همچنین اعمـــال برنامه ای براین مبنا از ضروریات است. براین اساس نگرش سیستمی کمک زیادی به استقرار نظام ارزیابی عملکرد خواهد کرد و امکان تحقق شاخصها را در مرحله اجرا افزایـــش می دهد. نگاه سیستمی در این فرآیند شناخت اجزاء و پیوند و ارتباط بین آنها را ممکن مــــی سازد. برای مثال ضروری است تا برای تحقق شاخصهای عملکردی برنامه ای از سطح کلان سازمانهای درگیر به شکلی منسجم و یکپارچه طراحی شود که در نهایت چنین شاخصهایی را تحقق بخشد. این برنامه بایستی تا سطح اجرا به صورت هماهنگ تدوین شده و در مورد پذیرش مجریان باشد تا امکان تحقق آن را افزایش دهد.
۵) شاخصهای عملکردی برای اندازه گیری و ارزیابـی وضعیت واحد سازمانـی طراحی مــی شود. اما چنین شاخصهایی در واقع مبتنی بریک سری اصول و اهداف و سیاستهایی است که مبتنی بر فلسفه خاصی است. براین اساس پیشنهاد می شود تا برنامه های استراتژیک منجر به اهدافی شود که در این شاخصها منظور و یا مدنظر قرار گرفته اند. برای مثال در مولفه رهبری به شاخصهایی توجه شده است که بر اصل مشارکت تاکید دارد و در این راستا نیاز به تعیین اهدافی است که چنین امری را در کلیه سطوح سازمانی تحقق بخشد.

http://system.parsiblog.com/
روح الله تولایی
منابع و مواخذ:
۱ - بازرگان، عباس، ارزیابی آموزش و کاربرد آن در سوادآموزی تابعی ، مرکز نشردانشگاهی ، ۱۳۶۲.
۲ - JOHNESTONE, “J. INDICATORS OF EDUCATIONAL SYSTEM”, PARIS, UNESCO, ۱۹۸۱.
۳ - SHIRLEY, MARTIN BENEDICTA, “GROUPS ABOUT SPECIFIC ASPECTS OF THE CHANGE PROCESS”, PHD PEPPERDINE UNIVERSITY FEB ۱۹۹۰.
۴ - SERGIVANNI, T.J. “VALUE-ADDED LEADERSHIP: HOW TO GET EXTRAORDINARY PERFORMANEE IN SCHOOL”, SANDIAGO, CA. HARCOURT BRACE, ۱۹۹۰.
۵ - DUNN, VICTORIA, “PRINCIPAL LEADERSHIP FOR EQUITY AND EXCELLENCE’ “A CASE STUDY OF AN INCLUSIVE EXEMPLARY SCHOOL, PH.D. DISSERTATION, UNIVERSITY OF HUSTON, SEPTEMBER ۲۰۰۰.
۶ - WHITAKER, T.AND VALENTINE, J.HOW DO YOU RATE? HOW EFFECTIVE SCHOOL LEADERS INVOLVE STAFF MEMBERS, BOSTON, SCHOOLS IN MIDDLE, ۱۹۹۳.
۷ - LUTHANS, FRED, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, ۴TH ED. NEW YORK, MCGRAW HILL, ۱۹۹۵.
۸ - KOTTER, JOHN, WHAT EFFECTIVE GENERAL MANGERS REALLY DO, HARVARD BUSINESS REVIEW, MARCH/APRIL ۱۹۹۹.
۹ - GORDON, JUDITH R, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, BOSTON, ALLYN AND BACON, ۱۹۹۳.
۱۰ - MINTZBERG, HENRY, MANAGING ON THE EDGE, INTERNATIONAL JOURNAL OF PUBLIC SECTOR MANAGEMENT, VOL. ۱۰, ISSUE ۳. ۱۹۹۷.
۱۱ - ثریایی، علی، بررسی تاثیـر متقابل بهره وری و کیفیت زندگی کاری نیروی انسانی، پایان نامه تحصیلی کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد قائمشهر، ۱۳۷۴.
۱۲ - دولان، شیمون ال و شولر، رندال اس، مدیریت امـور کارکنان و منابع انسانی ، مترجمان ، محمدعلی طوسی و محمد صائبی ، تهران : انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۷۸.
۱۳ - GARRET, B. CREATING A LEARNING ORGANIZATION: A GUIDE TO LEADERSHIP, LEARNING, AND DEVELOPMENT, LONDON, CAMBRIDGE DIRECTOR BOOKS, ۱۹۹۰.
۱۴ - SENGE, PETER, THE LEADERS, NEW WORK: BUILDING LEARNING ORGANIZATION, MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW, FALL ۱۹۹۰.
۱۵ - DESSLER, GARY, MANAGEMENT FUNDAMENTALS, LONDON, PRENTICE HALL PUBLISHING, ۱۹۹۰.
۱۶ - LAMBERT, LINDA, BUILDING LEADERSHIP CAPACITY IN SCHOOL, ASCD ALEXANDRIA, VIRGNIA, USA, ۱۹۹۸.
۱۷ - صمد آقائی ، جلیل ، سازمانهای کارآفرین ، تهران: انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۷۸.
۱۸ -KURATKO, DONALD, MONTAGNO, RAY, HORNSBY JEFFREGY,S AND NAFFZIGER,. DOUGLAS, W. “IMPLEMENTING ENTREPRENEURAL THINKING IN EESTABLISHED ORGANIZATIONS” SAM ADVANCED MANAGEMENT JOURNAL., WINTER ۱۹۹۳.
۱۹ - KAPLAN, R, “THE BALANCED SCORECARD. MEASUREMENT THAT DRIVE PERFORMANCE”, HARVARD BUSINESS REVIEW, JANUARY, FEBRUARY, ۱۹۹۳.
۲۰ - CARAVATTA, M. SELF EVALUATION ACCORDING TO MEASURES OF BALDRIGE’S AWARD, QUALITY PROGRESS’, OCTOBER ۱۹۹۷.
۲۱ - SADLER, P. DESIGNING ORGANIZATIONS, ۳RD ED. NEW YORK, KOGAN, ۱۹۹۸.