حضوری چشمگیر در تمامی بازارهای مهم جهان

جهانی‌سازی‌ هالیوود در دهه‌ی‌ ۱۹۹۰
طی‌ دهه‌ی‌ ۱۹۹۰، تقاضای‌ جهانی‌ برای‌ فیلم‌های‌ سینمایی‌ به‌طور بی‌سابقه‌ای‌ افزایش‌ یافت‌. علت‌ این‌ امر عواملی‌ چون‌ رشد اقتصادی‌ در اروپای‌ غربی‌، كشورهای‌ حاشیه‌ی‌ اقیانوس‌ آرام‌ و آمریكای‌ لاتین‌ و پایان‌ جنگ‌ سرد بود. خصوصی‌شدن‌ نظام‌های‌ رادیوتلویزیونی‌ دولتی‌ و توسعه‌ی‌ فن‌آوری‌های‌ نوین‌ توزیع‌، از دیگر عوامل‌ آن‌ به‌ شمار می‌رود. هالیوود برای‌ استفاده‌ از این‌ شرایط‌ به‌ عصر «جهانی‌سازی‌» پا گذارد. همان‌طور كه‌ شركت‌ تایم‌وارنر توضیح‌ داده‌ است‌، جهانی‌سازی‌ به‌ دست‌اندركاران‌ تراز اول‌ تجارت‌ حكم‌ كرد كه‌ با تكیه‌ بر پایه‌ی‌ قوی‌ تشكیلات‌ اصلی‌ خود، راهبردهای‌ درازمدتی‌ را اتخاذ كنند و درعین‌حال‌، حضوری‌ چشمگیر در تمام‌ بازارهای‌ مهم‌ جهان‌ داشته‌ باشند. ۱ این‌ وضعیت‌ درعمل‌ به‌ این‌ معنی‌ بود كه‌ شركت‌ها با توسعه‌ی‌ «افقی‌»، عملكرد بین‌المللی‌ خود را به‌ سطح‌ چشمگیری‌ ارتقا دهند و سراغ‌ بازارهای‌ نوظهور جهانی‌ بروند. همچنین‌ با توسعه‌ی‌ «عمودی‌»، ائتلاف‌های‌ تازه‌ای‌ با تهیه‌كنندگان‌ مستقل‌ شكل‌ دهند تا شرح‌ وظایف‌ خود را بگسترانند و برای‌ ایجاد منابع‌ مالی‌ جدید در سرمایه‌گذاران‌ خارجی‌ نفوذ كنند. تحقق‌ این‌ اهداف‌ منجر به‌ شكل‌گیری‌ جنبش‌ ائتلاف‌ در هالیوود شد كه‌ هنوز در حال‌ گذراندن‌ مراحل‌ خود است‌.
بازار محلی‌
ویدئوی‌ خانگی‌ كه‌ در دهه‌ی‌ ۱۹۸۰ فن‌آوری‌ روبه‌رشدی‌ بود، تبدیل‌ به‌ سریع‌ترین‌ جریان‌ كسب‌ درآمد در تجارت‌ شد. در دهه‌ی‌ ۱۹۸۰، تنها در دو خانه‌ از صد خانه‌ی‌ آمریكایی‌ها دستگاه‌ پخش‌ ویدئویی‌ وجود داشت‌. در سال‌ بعد این‌ رقم‌ به‌ دوسوم‌ كل‌ آن‌ها رسید. ۲ در ۱۹۸۹، اگرچه‌ فروش‌ فیلم‌ها در گیشه‌های‌ سینماها به‌ ركورد جدید ۵میلیارد دلار رسید، ولی‌ فروش‌ و اجاره‌ فیلم‌های‌ ویدئویی‌ به‌ دوبرابر این‌ رقم‌ بالغ‌ گردید. ۳ شركت‌های‌ بزرگ‌ با استفاده‌ از جذابیت‌ فیلم‌های‌ برتر خود و بایگانی‌ فیلم‌ توانستند بخش‌ عمده‌ای‌ از درآمدهای‌ بازار ویدئوی‌ خانگی‌ را به‌ جیب‌ بزنند. اكنون‌ بازار ویدئوی‌ خانگی‌ به‌ حدود یك‌سوم‌ كل‌ درآمد شركت‌های‌ بزرگ‌ می‌رسد. ۴
طبعاً ویدئوی‌ خانگی‌ نیاز به‌ تولید را افزایش‌ داد. تولید فیلم‌های‌ بلند آمریكایی‌ از تقریباً ۳۵۰ فیلم‌ در سال‌ ۱۹۸۳، به‌ تقریباً ۶۰۰ فیلم‌ در ۱۹۸۸ رسید. نكته‌ی‌ جالب‌ آن‌كه‌ شركت‌های‌ بزرگ‌ نقش‌ اندكی‌ در ایجاد چنین‌ وضعیتی‌ داشتند. درواقع‌، تعداد محصولات‌ داخلی‌ شركت‌های‌ بزرگ‌ كه‌ طی‌ این‌ دوران‌ حدود ۷۰ تا ۸۰ فیلم‌ در سال‌ بود، ثابت‌ ماند. ۵ عرضه‌ی‌ محصولات‌ جدید به‌طورعمده‌ به‌ وسیله‌ی‌ شركت‌هایی‌ كه‌ «مینی‌میجِرها» [ خُرده‌بزرگ‌ها ] نام‌ داشتند، صورت‌ گرفت‌: اُریون‌ پیكچرز، كَنُن‌ فیلمز و دینو د لورنتیس‌ اینترتینمنت‌ و نیز شركت‌های‌ مستقلی‌ چون‌ اَتلَنتیك‌ رِلیس‌، كارولكو، نیووُرلد، همدِیل‌، تروما، آیلند اِلایو، وسترن‌ و نیولاین‌ كه‌ برای‌ پركردن‌ خلأ آمده‌ بودند. این‌ شركت‌ها با این‌ آگاهی‌ كه‌ حتی‌ فیلم‌ معمولی‌ می‌تواند با پیش‌فروشِ حق‌ توزیع‌ به‌ تلویزیون‌های‌ كابلی‌ و ویدئوهای‌ خانگی‌، بخش‌ عمده‌ی‌ هزینه‌ی‌ خود را در آورد، پا به‌ عرصه‌ گذاردند.
شركت‌های‌ بزرگ‌ پیش‌ از آن‌كه‌ فیلم‌های‌ بیش‌تری‌ تولید كنند، قالب‌ جدیدی‌ («فیلم‌ بسیار پرهزینه‌») برای‌ فیلم‌های‌ بلند ایجاد كردند. ۶ شركت‌ مستقل‌ كارولكو پیكچرز ۱۰۰ میلیون‌ دلار در نابودگر۲: روز داوری‌ (۱۹۹۱) با شركت‌ آرنولد شوارتسِنگر سرمایه‌گذاری‌ كرد تا فیلمی‌ بسازد كه‌ ۲۰۴ میلیون‌ دلار در خود آمریكا و ۳۱۰ میلیون‌ دلار در خارج‌ به‌ دست‌ آورد. فیلم‌های‌ بسیار پرهزینه‌ چرخه‌ی‌ تازه‌ای‌ ایجاد كردند كه‌ بودجه‌های‌ تولید فیلم‌ را تا رقم‌های‌ تازه‌ای‌ بالا برد. ۷ برخلاف‌ معمول‌، فیلم‌هایی‌ كه‌ حدود ۷۵ میلیون‌ دلار هزینه‌ داشتند، سرمایه‌گذاری‌های‌ محافظه‌كارانه‌ای‌ محسوب‌ شدند. این‌ فیلم‌ها با استفاده‌ از عناصری‌ چون‌ تخیلات‌ گسترده‌، ستارگان‌ مشهور و جلوه‌های‌ بصری‌ و ویژه‌ خطر سرمایه‌گذاری‌ را كاهش‌ دادند زیرا: ۱ـ آن‌ها رویدادهای‌ رسانه‌ای‌ را ایجاد كردند، ۲ـ ارتباط‌ها و ائتلاف‌های‌ جدیدی‌ را برقرار ساختند، ۳ـ تبدیل‌ به‌ موتورهای‌ نیرومندی‌ برای‌ كسب‌ درآمد در شعب‌ جنبی‌ مانند پارك‌های‌ موضوعی‌ تفریحی‌ و ویدئو شدند، ۴ـ برای‌ كسب‌ درآمد در بازارهای‌ خارجی‌ وارد عمل‌ شدند و ۵ ـ توزیع‌ آن‌ها ساده‌ بود. خیال‌ آسوده‌ی‌ توزیع‌كنندگان‌ به‌ دلیل‌ اشباع‌ سفارش‌ها بود. اشباع‌ سفارش‌ كه‌ عملكردی‌ برای‌ عرضه‌ی‌ فیلم‌های‌ جدید به‌طور همزمان‌ در تمام‌ بازارهای‌ كشور تعریف‌ شده‌ است‌، همراه‌ با تحقیقات‌ گسترده‌ی‌ ملی‌ برای‌ تأمین‌ سریع‌ هزینه‌ها طراحی‌ شد. اشباع‌ سفارش‌ كه‌ از هنگام‌ نمایش‌ آرواره‌ها در ۱۹۷۵ محصول‌ یونیورسال‌، امری‌ عادی‌ شده‌ بود، هزینه‌های‌ چاپ‌ و تبلیغات‌ فیلم‌ را در دهه‌ی‌ ۱۹۸۰ به‌ ۱۲ میلیارد دلار رساند. طی‌ دهه‌ی‌ ۱۹۹۰، شركت‌ها ۳۵ میلیون‌ دلار و بیش‌تر برای‌ پیشبرد فیلم‌های‌ تازه‌ صرف‌ كردند. ۸ این‌ راهبرد درآمدهای‌ «هنگفتی‌» ایجاد كرد. مثلاً در ۱۹۸۹، شش‌ فیلم‌ هر یك‌ بیش‌ از ۱۰۰ میلیون‌ دلار در آمریكا فروش‌ كردند؛ از جمله‌ بتمن‌ (وارنر، ۲۵۰ میلیون‌ دلار)، ایندیانا جونز و آخرین‌ جنگ‌ صلیبی‌ (پارامونت‌، ۱۹۵ میلیون‌ دلار)، اسلحه‌ی‌ مرگبار۲ (وارنر، ۱۴۷ میلیون‌ دلار) و عزیزم‌ ، من‌ بچه‌ها را كوچك‌ كردم‌ (دیزنی‌، ۱۳۰ میلیون‌ دلار)؛ ۹ چنان‌كه‌ نشریه‌ی‌ «واریتی‌» نوشت‌: شركت‌های‌ بزرگ‌ «می‌خواهند یك‌ بانك‌ بزرگ‌ و نه‌ شیرینی‌فروشی‌ را بزنند.» ۱۰
بازار خارجی‌
در دهه‌ی‌ ۱۹۸۰، رشد بازار خارجی‌ ناشی‌ از ارتقا سطح‌ كیفی‌ سالن‌های‌ سینما، آزادی‌ از قید پخش‌ كه‌ تحت‌ كنترل‌ دولت‌ بود، گسترش‌ خدمات‌ كابلی‌ و ماهواره‌ای‌ و تقاضای‌ فوری‌ برای‌ انواع‌ سرگرمی‌ها بود. زمانی‌ رسید كه‌ درآمد خارجی‌ شركت‌های‌ فیلم‌ آمریكایی‌ تقریباً با اجاره‌ی‌ سالن‌های‌ سینما تأمین‌ شد. ولی‌ در ۱۹۸۹، این‌ رقم‌ به‌ چیزی‌ بیش‌ از یك‌چهارم‌ رسید. منبع‌ اصلی‌ درآمدهای‌ خارجی‌ هالیوود به‌ ترتیب‌ فیلم‌های‌ ویدئویی‌، نمایش‌ در سالن‌ و تلویزیون‌ بود. ۱۱
بزرگ‌ترین‌ استقبال‌ از سوی‌ تلویزیون‌های‌ غرب‌ اروپا پس‌ از آزادسازی‌ انواع‌ مختلف‌ رادیوتلویزیون‌ و رشد ایستگاه‌های‌ خصوصی‌ و خدمات‌ ماهواره‌ای‌ آن‌ صورت‌ گرفت‌. اما بزرگ‌ترین‌ منبع‌ درآمد خارجی‌ هالیوود از فروش‌ ویدئویی‌ به‌ دست‌ آمد. در اروپای‌ غربی‌، تعداد دستگاه‌های‌ پخش‌ ویدئویی‌ فروخته‌شده‌ از ۵۰۰ هزار در سال‌ ۱۹۷۸، به‌ ۴۰ میلیون‌ دستگاه‌ یا تقریباً یك‌سوم‌ تمام‌ واحدهای‌ مسكونی‌ در ۱۹۸۸ افزایش‌ یافت‌. در ۱۹۹۰، فروش‌ نوارهای‌ ویدئویی‌ در اروپای‌ غربی‌ تقریباً به‌ ۵/۴ میلیارد دلار رسید كه‌ بخش‌ عمده‌ی‌ آن‌ نصیب‌ فیلم‌های‌ هالیوود شد. ۱۲ چندی‌ بعد، بازار فروش‌ فیلم‌های‌ ویدئویی‌ با افزایش‌ درآمدها در منطقه‌ی‌ آسیاـ اقیانوس‌ آرام‌ جان‌ تازه‌ای‌ گرفت‌، چنان‌كه‌ در ۱۹۹۴ بیش‌ از ۲۰% افزایش‌ یافت‌. ۱۳
تجارت‌ ویدئویی‌ اروپا نیز مانند آمریكا با عرضه‌ی‌ آثار بسیار پرفروش‌ رونق‌ گرفت‌. در ۱۹۹۰، فروش‌ سالن‌های‌ سینما در اروپا به‌ نحو پایداری‌ افزایش‌ یافت‌ و به‌ حدود ۸۳۰ میلیون‌ دلار بابت‌ اجاره‌ی‌ فیلم‌ها رسید كه‌ نیمی‌ از درآمد جمع‌شده‌ در خود ایالات‌ متحده‌ بود. ۱۴ همچنین‌ بازار خارجی‌ در دهه‌ی‌ ۱۹۹۰ تقریباً به‌ اندازه‌ی‌ بازار محلی‌ ایالات‌ متحده‌ سودآور بود. ۱۵ در ۱۹۹۴، بازار خارجی‌ برای‌ اولین‌ بار درآمد بیش‌تری‌ نسبت‌ به‌ بازار داخلی‌ كسب‌ كرد. ۱۶
دو عامل‌ باعث‌ رشد فروش‌ خارجی‌ شد: سالن‌های‌ بهتر و بازاریابی‌ كارآمدتر. خارج‌ از ایالات‌ متحده‌ تقریباً، در هر بازاری‌ میزان‌ فروش‌ كم‌تر بود. مثلاً اروپای‌ غربی‌ یك‌سوم‌ سرانه‌ی‌ سالن‌های‌ سینما را در ایالات‌ متحده‌ داشت‌، با وجود این‌كه‌ جمعیتش‌ تقریباً همان‌قدر بود. ۱۷ بخش‌ عمده‌ی‌ این‌ سالن‌ها نیز قدیمی‌ و فرسوده‌ بودند. طی‌ دهه‌ی‌ ۱۹۸۰، شركت‌های‌ بزرگ‌ آمریكایی‌ و شركای‌ اروپایی‌شان‌ برای‌ احیا و تجدید عادت‌ سینمارَوی‌ اقدامات‌ جدیدی‌ را برای‌ بهبود وضعیت‌ نمایش‌ در انگلستان‌، آلمان‌، ایتالیا، اسپانیا و سایر كشورها انجام‌ دادند. تلویزیون‌های‌ تجاری‌ فرصت‌های‌ تبلیغاتی‌ ایجاد كردند و هالیوود با استفاده‌ از این‌ فرصت‌ها وسایل‌ خود را به‌ حد بی‌سابقه‌ای‌ گسترش‌ داد. تمامی‌ بازارها مانند آلمان‌ غربی‌ در معرض‌ تبلیغات‌ شبكه‌های‌ جدید مانند ام‌تی‌وی اروپا بود كه‌ ۱۵ تا ۲۰ میلیون‌ واحد مسكونی‌ را پوشش‌ می‌داد و فرصت‌هایی‌ را برای‌ بازاریابی‌ مناسب‌ فراهم‌ می‌آورد. ۱۸ شركت‌های‌ بزرگ‌، سرمایه‌گذاری‌ فراوانی‌ بر روی‌ تبلیغات‌ انجام‌ دادند و توانستند فیلم‌های‌ بسیار پرهزینه‌ی‌ خود را در سالن‌ها و بازارهای‌ جنبی‌ تقویت‌ كنند و فیلم‌های‌ كوچك‌تر و محلی‌ را پشت‌ سر بگذرانند؛ فیلم‌هایی‌ كه‌ قادر به‌ رقابت‌ در چنین‌ محیطی‌ نبودند.
واكنش‌ هالیوود به‌ جهانی‌سازی‌
اولین‌ موج‌ ائتلاف‌ها
در اوایل‌ دهه‌ی‌ ۱۹۸۰، هالیوود از طریق‌ برقراری‌ دور جدیدی‌ از پیوندها، تسلط‌ خود را بر بازار جهانی‌ آثار سرگرم‌كننده‌ آغاز كرد. علاقه‌ی‌ تازه‌ای‌ كه‌ برای‌ ائتلاف‌ ایجاد شده‌ بود، به‌ نحو قابل‌توجهی‌ ناشی‌ از جنبش‌ ائتلاف‌ در دهه‌ی‌ ۱۹۶۰ بود كه‌ صنعت‌ فیلم‌ آمریكا را وارد دوران‌ مجموعه‌ی‌ شركت‌های‌ عظیم‌ كرد. طی‌ دهه‌ی‌ ۱۹۶۰، شركت‌های‌ بزرگ‌ چندوجهی‌، شركت‌های‌ سینمایی‌ را خریدند و آن‌ها را در مجموعه‌های‌ عظیم‌ تولید آثار سرگرم‌كننده‌ قرار دادند یا با ایجاد شاخه‌های‌ دیگر، خود آن‌ها را تبدیل‌ به‌ مجتمع‌های‌ عظیمی‌ ساختند.انگیزه‌ی‌ جنبش‌ ائتلاف‌ تثبیت‌ عملیات‌ از طریق‌ ایجاد «مراكز سوددهی‌» بود كه‌ به‌ عنوان‌ مانعی‌ در برابر افت‌ تجاری‌ در هر یك‌ از عرصه‌ها مطرح‌ شد. ۱۹ مجتمع‌ عظیم‌ و اصلی‌ دهه‌ی‌ ۱۹۶۰ گلف‌ اَند وسترن‌ بود. این‌ مجتمع‌ كه‌ در ۱۹۶۶ شركت‌ مادر پارامونت‌ پیكچرز بود، مالك‌ یا دارای‌ سهام‌ بسیاری‌ از صنایع‌ نامرتبط‌ از قبیل‌ قند و شكر، زینك‌، كود شیمیایی‌، سیم‌ و كابل‌، آلات‌ موسیقی‌، معاملات‌ مسكن‌ و غیره‌ بود.مشخصه‌ی‌ جنبش‌ ائتلاف‌ در دهه‌ی‌ ۱۹۸۰ تا حدی‌ ادغام‌ عمودی‌، علاقه‌ به‌ كنترل‌ تولید برنامه‌، توزیع‌ برنامه‌ و حتی‌ نمایش‌دادن‌ برنامه‌سازی‌ بود؛ اگرچه‌ این‌ گرایش‌ نسبت‌ به‌ دوران‌ پرشكوه‌ نظام‌ استودیویی‌ نوعی‌ عقب‌گرد به‌ نظر می‌رسید. منطق‌ ائتلاف‌ «ایمان‌ به‌ همیاری‌ و این‌ اعتقاد بود كه‌ یك‌ به‌ اضافه‌ی‌ یك‌ مساوی‌ است‌ با سه‌.» به‌ عبارت‌ دیگر، قرار بود كاركرد همیاری‌ مانند ازدواج‌ موفقی‌ باشد كه‌ در آن‌ «هر یك‌ از زوجین‌ خصوصیاتی‌ دارد كه‌ در تلفیق‌ با دیگری‌ می‌تواند به‌ نحوی‌ شگفت‌انگیزی‌ شرایط‌ بهتری‌ را فراهم‌ آورد كه‌ هر یك‌ به‌ تنهایی‌ قادر به‌ دستیابی‌ به‌ آن‌ نیست‌.» ۲۰
یكی‌ از نمونه‌های‌ اصلی‌ در گرایش‌ ادغام‌ عمودی‌، تلاش‌ شركت‌های‌ فیلم‌سازی‌ برای‌ ورود به‌ عرصه‌ی‌ نمایش‌ سالنی‌ بود. تجدید حیات‌ بازار سالن‌های‌ سینما در ایالات‌ متحده‌ همراه‌ با نگرش‌ اقتصاد آزاد دولت‌ رونالد ریگان‌ در قبال‌ موضوعات‌ ضدتراستی‌، شركت‌های‌ بزرگ‌ را برانگیخت‌ تا شرایط‌ فرامین‌ پارامونت‌ را بیازمایند و حركت‌ سریع‌ دیگری‌ را برای‌ ادغام‌ عمودی‌ انجام‌ دهند. ۲۱ منطق‌ كار این‌ بود: از آن‌جا كه‌ صرفاً چند فیلم‌ بخش‌ اعظم‌ درآمدهای‌ گیشه‌ را به‌ خود اختصاص‌ می‌دهند، چرا وارد كار عرصه‌ی‌ نمایش‌ فیلم‌ نشویم‌ و از این‌ فیلم‌های‌ پرفروش‌ سودی‌ نبریم‌؟ كلمبیا پیكچرز در ۱۹۸۶ با خرید چند سالن‌ در نیویورك‌ این‌ گرایش‌ را آغاز كرد. طی‌ یك‌ سال‌، اِم‌سی‌اِی‌، پارامونت‌ و برادران‌ وارنر سینماهای‌ زنجیره‌ای‌ بزرگ‌ را در كشور خریدند یا بخشی‌ از سهام‌ آن‌ها را به‌ دست‌ آوردند. ۲۲
مهم‌تر آن‌كه‌ ویژگی‌ جنبش‌ ائتلاف‌ نوین‌ ادغام‌ افقی‌ و علاقه‌ به‌ تقویت‌ توزیع‌ بود. هارولد ووگل‌، تحلیل‌گر صنعت‌ فیلم‌، منافع‌ كنترل‌ توزیع‌ را به‌ این‌ صورت‌ برمی‌شمرد:
مالكیت‌ توزیع‌ آثار سرگرم‌كننده‌ همچون‌ مالكیت‌ یك‌ جاده‌ یا پل‌ دارای‌ عوارض‌ است‌. مهم‌ نیست‌ كه‌ محصولات‌ نرم‌افزاری‌ (فیلم‌، صفحه‌ی‌ گرامافون‌، كتاب‌، مجله‌، برنامه‌ی‌ تلویزیونی‌ یا غیره‌) چقدر خوب‌ یا بد است‌؛ به‌هرحال‌ باید از كانال‌های‌ توزیع‌ بگذرد تا به‌ مصرف‌كننده‌ برسد و البته‌ مانند هر جاده‌ یا پلِ دارای عوارض‌ نمی‌توان‌ آن‌ را دور زد. توزیع‌كننده‌ در منطقه‌ حقی‌ انحصاری‌ دارد كه‌ می‌تواند برای‌ استفاده‌ از هر یك‌ از این‌ تسهیلات‌ پول‌ نسبتاً زیادی‌ بگیرد. ۲۳
در ۱۹۸۵، روپرت‌ مورداك‌ با خرید شركت‌ فاكسِ قرن‌ بیستم‌ این‌ گرایش‌ را پایه‌گذاری‌ كرد. او رئیس‌ نیوز كورپُریشِن‌، مجموعه‌ی‌ انتشاراتی‌ عظیم‌ استرالیایی‌ بود كه‌ صاحب‌ روزنامه‌ها و مجلاتی‌ در سیدنی‌، لندن‌، نیویورك‌ و شیكاگو بود كه‌ ارزش‌ آن‌ها به‌ بیش‌ از ۱ میلیارد دلار می‌رسید. مورداك‌ با۶۰۰ میلیون‌ دلار سهام‌ در فاكس‌ قرن‌ بیستم‌ قدرت‌ تعیین‌كننده‌ای‌ داشت‌ و راهی‌ برای‌ تصاحب‌ هر یك‌ از شكل‌های‌ برنامه‌سازی‌ اخبار، برنامه‌های‌ ورزشی‌، فیلم‌ و برنامه‌های‌ كودكان‌ پی‌ گرفت‌ تا آن‌ها را از طریق‌ ماهواره‌ یا ایستگاه‌های‌ تلویزیونی‌ به‌ خانه‌های‌ ایالات‌ متحده‌، اروپا، آسیا و آمریكای‌ جنوبی‌ بفرستد. ۲۴
مورداك‌ برای‌ تقویت‌ حضور فاكس‌ در تلویزیون‌ ایالات‌ متحده‌، شبكه‌ی‌ ۴ پخش‌ فاكس‌ را تأسیس‌ كرد تا سه‌ شبكه‌ی‌ قدرتمند تلویزیونی‌ آمریكا یعنی‌ سی‌بی‌اِس‌، اِی‌بی‌سی‌ و اِن‌بی‌سی‌ را به‌ چالش‌ بطلبد. او می‌دانست‌ كه‌ كمیسیون‌ ارتباطات‌ فدرال‌ (اف‌سی‌سی‌) در ایالات‌ متحده‌ مایل‌ بود تا رقابت‌ بیش‌تری‌ میان‌ شبكه‌های‌ تلویزیونی‌ ایجاد كند. مورداك‌ نخستین‌ اقدام‌ خود را با خرید مترومیدیا تلویژن‌، بزرگ‌ترین‌ گروه‌ ایستگاه‌های‌ تلویزیونی‌ مستقل‌ در كشور، به‌ مبلغ‌ ۲ میلیارد دلار انجام‌ داد. ۲۵ سپس‌ نبردی‌ پرهزینه‌ و سه‌ساله‌ را برای‌ ایجاد مجموعه‌ای‌ متشكل‌ از بیش‌ از ۱۰۰ ایستگاه‌ مستقل‌ آغاز كرد كه‌ تقریباً می‌توانستند كل‌ خانه‌ها را پوشش‌ دهند. فاكس‌ برودكَستینگ‌ با گسترش‌ ضدبرنامه‌هایی‌ كه‌ هدفشان‌ مخاطبان‌ نوجوان‌ بود، صدها میلیون‌ دلار طی‌ سه‌ سال‌ اول‌ از دست‌ داد ولی‌ در ۱۹۸۹ با دو مجموعه‌ی‌ بسیار موفق‌ پرطرفدارترین‌های‌ آمریكا و متأهل‌... بچه‌دار وضع‌ دگرگون‌ شد. ۲۶ به‌تازگی‌ فاكس‌ با سرمایه‌گذاری‌ در مجموعه‌هایی‌ چون‌ خانواده‌ی‌ سیمپسون‌ و پرونده‌های‌ مجهول‌ و همچنین‌ خرید حق‌ پخش‌ مسابقات‌ لیگ‌ فوتبال‌ آمریكایی‌ به‌ مبلغ‌ ۱/۶ میلیارد دلار كه‌ طی‌ چهار دهه‌ در اختیار سی‌بی‌اِس‌ بود، شهرت‌ خود را افزایش‌ داده‌ است‌. ۲۷
شركت‌هایی‌ مانند گلف‌ اند وسترن‌ (پارامونت‌) و وارنر كامیونیكِیشنز با «كوچك‌سازی‌» تجارت‌های‌ خود بر كار توزیع‌ تأكید كردند. مثلاً وارنر كامیونیكیشنز با مدیریت‌ استیون‌ ج‌ راس‌ به‌ صورت‌ مجموعه‌ی‌ متنوع‌ و گسترده‌ای‌ درآمد كه‌ در طیف‌ گسترده‌ای‌ از تجارت‌هایی‌ «اوقات‌ فراغت‌» مانند فیلم‌ و تلویزیون‌، ضبط‌ موسیقی‌، نشر كتاب‌، ارتباطات‌ كابلی‌، اسباب‌بازی‌ها، بازی‌های‌ الكترونیكی‌ و سایر فعالیت‌ها حضور داشت‌. در ۱۹۸۹، شركت‌ وارنر تصمیم‌ گرفت‌ تا عملیات‌ خود را براساس‌ توزیع‌ مجدداً ساختاردهی‌ كند كه‌ درنتیجه‌ شركت‌های‌ غیراساسی‌اش‌ چون‌ آتاری‌، وارنر كازمتیكس‌، فرانكلین‌ مینت‌ و پاناویژن‌، تیم‌ فوتبال‌ كاسموس‌ نیویورك‌ و سهام‌ برنامه‌های‌ تلویزیون‌ كابلی‌ در ام‌تی‌وی‌ و نیكل‌اودئون‌ را فروخت‌. وارنر كامیونیكیشنز كه‌ «كوچك‌» شده‌ بود، به‌ صورت‌ شركتی‌ با ادغام‌ افقی‌ ظهور كرد كه‌ در سه‌ عرصه‌ی‌ سرگرمی‌ فعالیت‌ داشت‌: ۱ـ تولید و توزیع‌ فیلم‌ و برنامه‌های‌ تلویزیونی‌، ۲ـ ضبط‌ موسیقی‌ و ۳ـ نشر. شركت‌ وارنر علاوه‌ بر مالكیت‌ یكی‌ از موفق‌ترین‌ استودیوهای‌ هالیوود، بایگانی‌ فیلم‌ و تلویزیون‌ بزرگ‌ و بزرگ‌ترین‌ شركت‌ صفحه‌پركنی‌ در جهان‌، نظام‌های‌ توزیعی‌ را خریداری‌ كرد كه‌ مرتبط‌ با خطوط‌ تولید خود از جمله‌ وارنر كِیبل‌ كامیونیكیشنز، دومین‌ شركت‌ بزرگ‌ تلویزیون‌ كابلی‌ با ۱/۵ میلیون‌ مشترك‌ در ایالات‌ متحده‌ بود. در ۱۹۸۹ كه‌ وارنر با شركت‌ تایم‌ ائتلاف‌ كرد تا شركت‌ تایم‌ وارنر ایجاد شود، قدرت‌ توزیع‌ خود را به‌ نحو قابل‌توجهی‌ افزایش‌ داد. این‌ شركت‌ تبدیل‌ به‌ بزرگ‌ترین‌ مجموعه‌ی‌ رسانه‌ای‌ شد كه‌ ارزش‌ آن‌ به‌ ۱۴ میلیارد دلار رسید. ۲۸
تایم‌ وارنر ائتلاف‌ خود را «برای‌ بقا در عرصه‌ی‌ شركت‌هایی‌ آمریكایی‌ و دوران‌ بازارهای‌ نوظهور جهانی‌ ارتباطات‌» ضروری‌ توصیف‌ كرد. ۲۹ این‌ شركت‌ صرفاً قصد مالكیت‌ فاكس‌ قرن‌ بیستم‌ را نداشت‌، بلكه‌ پیش‌بینی‌ می‌كرد كه‌ غول‌های‌ الكترونیك‌ ژاپن‌ شركت‌های‌ هالیوود را بخرند. نخستین‌ نوع‌ از این‌ خرید در ۱۹۸۹ اتفاق‌ افتاد، زمانی‌ كه‌ شركت‌ سونی‌ ۴/۳ میلیارد دلار برای‌ خرید كلمبیا پیكچرز اینترتینمنت‌ (سی‌پی‌ای‌) پرداخت‌. پیش‌ از این‌، سونی‌ در ۱۹۸۷، ۲ میلیارد دلار برای‌ خرید شركت‌ سی‌بی‌اس‌ ریكوردز صرف‌ و به‌ تجارت‌ نرم‌افزار در ایالات‌ متحده‌ نفوذ كرده‌ بود. كلمبیا پیكچرز اینترتینمنت‌ به‌ ورطه‌ی‌ سراشیبی‌ غلطیده‌ و تحت‌ سرپرستی‌ مالك‌ قبلی‌ خود شركت‌ كوكاكولا چندبار مدیر عوض‌ كرده‌ بود، اما سونی‌ خرید سی‌پی‌ای‌ را بررسی‌ كرد كه‌ شامل‌ دو استودیوی‌ بزرگ‌ كلمبیا پیكچرز و تری‌استار پیكچرز، نظام‌ توزیع‌ فیلم‌های‌ ویدئویی‌، زنجیره‌ی‌ چند سالن‌ سینما و بایگانی‌ فیلم‌ بزرگ‌ به‌منزله‌ی‌ وسیله‌ای‌ برای‌ ایجاد همیاری‌ در فعالیت‌های‌ خود می‌شد. ۳۰ چنان‌كه‌ ورایتی‌ می‌نویسد: «راهبردشناسان‌ سخت‌افزاری‌ شركت‌ به‌ این‌ نتیجه‌ رسیدند كه‌ تمام‌ ماشین‌های‌ الكترونیكی‌ و جذاب‌ آن‌ها فاقد رژیم‌ ثابت‌ نرم‌افزاری‌ است‌.» ۳۱ سونی‌ برای‌ تقویت‌ سی‌پی‌ای‌ به‌منزله‌ی‌ تولیدكننده‌ی‌ نرم‌افزار، سخاوتمندانه‌ پول‌ خرج‌ كرد تا استودیوهای‌ جدیدی‌ را در اختیار بگیرد، بازسازی‌ كند و پیتر گابر و جان‌ پیترز را به‌ خدمت‌ درآورد تا در این‌ زمینه‌ برای‌ شركت‌ برنامه‌ریزی‌ كنند. ۳۲
در ۱۹۹۰، برای‌ دومین‌ بار، شركتی‌ ژاپنی‌ یك‌ شركت‌ هالیوودی‌ را خرید. شركت‌ ماتسوشیتا الكتریك‌ اینداستریال‌ كامپانی‌، بزرگ‌ترین‌ تولیدكننده‌ی‌ وسایل‌ خانگی‌ الكتریكی‌ در جهان‌، اِم‌سی‌اِی‌ را ۹/۶ میلیارد دلار خرید. ماتسوشیتا مانند شركت‌ رقیب‌ خود، سونی‌ فكر كرد كه‌ تجارت‌ «نرم‌افزارهای‌» سرگرم‌كننده‌ می‌تواند سود بیش‌تری‌ نسبت‌ به‌ بازار وسایل‌ خانگی‌ الكتریكی‌ داشته‌ باشد كه‌ رقابت‌ در آن‌ بسیار فشرده‌ و اشباع‌شده‌ بود. ۳۳ از سوی‌ دیگر، ماتسوشیتا نیز مانند سونی‌ فكر كرد می‌تواند میان‌ تجارت‌ سخت‌افزار و نرم‌افزار همیاری‌ ایجاد كند. در ۱۹۸۵، اِم‌سی‌اِی‌ كه‌ شركت‌ مادر یونیورسال‌ پیكچرز شد، دست‌ به‌ خریدهای‌ دیگری‌ زد تا فعالیت‌های‌ سینمایی‌ و تلویزیونی‌ نه‌چندان‌ موفق‌ خود را سروسامان‌ دهد. این‌ شركت‌ طی‌ دو سال‌، ۶۵۰ میلیون‌ دلار برای‌ خرید شركت‌های‌ اسباب‌بازی‌سازی‌، موسیقی‌، یك‌ ایستگاه‌ مستقل‌ تلویزیونی‌ و نیمی‌ از سهام‌ سالن‌های‌ سینه‌پلكس‌ اودیون‌ صرف‌ كرد. راه‌ آن‌، ایجاد تنوع‌ برای‌ تقویت‌ موقعیت‌ اِم‌سی‌اِی‌ و گسترش‌ تجارت‌ آن‌ مشخص‌ شد. سرمایه‌گذاری‌های‌ اِم‌سی‌اِی‌ نشان‌ می‌دهد كه‌ بیش‌ترین‌ امید شركت‌ به‌ استودیوهای‌ یونیورسال‌ در نزدیكی‌ مركز مدیریت‌ شركت‌، خارج‌ از لوس‌آنجلس‌ و همچنین‌ دیزنی‌ ورلد در اورلاندو واقع‌ در فلوریدا بوده‌ است‌.
شراكت‌های‌ بین‌المللی‌
دومین‌ واكنش‌ هالیوود نسبت‌ به‌ جهانی‌سازی‌ ایجاد مبنایی‌ بین‌المللی‌ برای‌ سرمایه‌گذاری‌ در فیلم‌های‌ سینمایی‌ بود. تایم‌ وارنر برای‌ كاهش‌ بدهی‌های‌ خود، تجارت‌ فیلم‌ و تلویزیون‌ كابلی‌ را بازسازی‌ و تایم‌ وارنر اینترتینمنت‌ را تأسیس‌ كرد كه‌ مشاركتی‌ با دو شركت‌ پیشگام‌ ژاپنی‌، توشیبا، سازنده‌ی‌ وسایل‌ الكترونیكی‌ و غول‌ تجاری‌، سی‌.ایتو بود. این‌ معامله‌ ۱ میلیارد دلار برای‌ تایم‌ وارنر سود داشت‌ و بی‌سابقه‌ بود. ۳۴ فاكسِ قرن‌ بیستم‌ پس‌ از سرپرستی‌ چند تهیه‌كننده‌ی‌ مستقل‌، حق‌ پخش‌ خارجی‌ دو فیلم‌ خبرساز خود هوفا (۱۹۹۲) ساخته‌ی‌ دنی‌ دویتو و مالكوم‌ ایكس‌ (۱۹۹۲) ساخته‌ی‌ اسپایك‌ لی‌ را پیش‌فروش‌ كرد تا قدری‌ از هزینه‌های‌ صرف‌شده‌ برای‌ تولید این‌ دو اثر را تأمین‌ كند. ۳۵ دیگر رویكرد معمول‌ تولید مشترك‌ با كشورهای‌ دیگر برای‌ كسب‌ امتیاز یارانه‌ی‌ فیلم‌ در بازارهای‌ خارج‌ بود. شركت‌ها معمولاً با «آثار نامعمول‌» چنین‌ انتخابی‌ را انجام‌ می‌دادند؛ منظور فیلمی‌ است‌ كه‌ قسمت‌ بعدی‌ نداشت‌، ستاره‌ای‌ بین‌المللی‌ و مهم‌ در آن‌ بازی‌ نمی‌كرد، یا فكر درخشانی‌ در آن‌ دیده‌ نمی‌شد، مانند گوجه‌فرنگی‌های‌ سبز سرخ‌شده‌ در كافه‌ ویسل‌ استاپ‌ (۱۹۹۱) و ۱۴۹۲ (۱۹۹۲) محصول‌ پارامونت‌. ۳۶شركت‌های‌ بزرگ‌ برای‌ تأمین‌ هزینه‌های‌ تولید برنامه‌ی‌ تلویزیونی‌، در صنایع‌ رسانه‌ای‌ خارجی‌ سرمایه‌گذاری‌ كردند. در ۱۹۹۲، همان‌طور كه‌ پیش‌بینی‌ می‌شد، اتحادیه‌ی‌ اروپا تصمیم‌ گرفت‌ موانع‌ و تعرفه‌های‌ تجاری‌ فیلم‌های‌ سینمایی‌ و برنامه‌های‌ تلویزیونی‌ را حذف‌ كند. تایم‌ وارنر، ترنر، دیزنی‌، وایاكام‌ و اِن‌بی‌سی‌ به‌ ارزیابی‌ مجدد رابطه‌ی‌ خود با بازار پرداختند. این‌ شركت‌ها دیگر فكر نمی‌كردند كه‌ اروپای‌ غربی‌ صرفاً مكانی‌ برای‌ فروش‌ محصولات‌ تلویزیونی‌ است‌؛ آن‌ها این‌ منطقه‌ را منبع‌ مناسبی‌ برای‌ سرمایه‌گذاری‌ قلمداد كردند و با تولیدكنندگان‌ تلویزیونی‌ اروپا، ایستگاه‌های‌ پخش‌، شبكه‌های‌ كابلی‌ و ماهواره‌ای‌ و خدمات‌ ارتباط‌ از راه‌ دور شریك‌ شدند. مثلاً تایم‌ وارنر در پخش‌ برنامه‌های‌ ماهواره‌ای‌ در منطقه‌ی‌ اسكاندیناوی‌، رادیوی‌ اف‌ام‌ در انگلستان‌ و تلویزیون‌ پولی‌ ] اشتراكی‌ [ در آلمان‌ و مجارستان‌ سرمایه‌گذاری‌ كرد. شركت‌ دیزنی‌ برای‌ تولید برنامه‌های‌ كودكان‌ در فرانسه‌، آلمان‌، ایتالیا و اسپانیا ائتلاف‌هایی‌ تشكیل‌ داد. ۳۷
شراكت‌های‌ محلی‌
درنهایت‌، هالیوود با رقابت‌ برای‌ جذب‌ استعدادها، طرح‌ها و مراكز توزیع‌ خود، نسبت‌ به‌ جهانی‌سازی‌ واكنش‌ نشان‌ داد. این‌ رقابت‌ به‌ صورت‌ شراكت‌ با نسل‌ جدیدی‌ از تهیه‌كنندگان‌ مستقل‌ درآمد. این‌ تازه‌واردها كه‌ شركت‌هایی‌ از قبیل‌ كارولكو، كسل‌ راك‌، مورگان‌ كریك‌ و ایمَجین‌ اینترتینمنت‌ بودند، از جنبه‌های‌ مهمی‌ با مینی‌میجرهای‌ شكست‌خورده‌ی‌ دهه‌ی‌ ۱۹۸۰ مانند اریون‌، دلورنتیس‌ و كَنُن‌ تفاوت‌ داشتند: ۱ـ آن‌ها «ماشین‌های‌ نامرغوبی‌» را اداره‌ می‌كردند كه‌ تنها نیروهای‌ انسانی‌ پایه‌ و نه‌ ساختار شركت‌های‌ بزرگ‌ را در اختیار داشتند، ۲ـ تمركزشان‌ عمدتاً بر سرگرمی‌های‌ سینمایی‌ و نه‌ ایجاد شاخه‌های‌ تلویزیونی‌ بود، ۳ـ به‌ جای‌ فهرست‌های‌ مفصلی‌ كه‌ بخش‌های‌ متفاوتی‌ از بازار را دربر می‌گرفت‌، هر سال‌ فقط‌ چند محصول‌ پرمحتوا می‌ساختند، ۴ـ از طریق‌ شركت‌های‌ بزرگ‌ و نه‌ شاخه‌های‌ توزیع‌ خود، دست‌ به‌ پخش‌ محصولاتشان‌ می‌زدند و ۵ ـ بخش‌ عمده‌ی‌ بودجه‌ی‌ تولیدی‌ خود را با گسترش‌ بازار خارجی‌ و نه‌ قراردادهای‌ ویدئویی‌ در كشور تأمین‌ می‌ساختند. ۳۸
پس‌ از فروپاشی‌ نظام‌ استودیویی‌ در دهه‌ی‌ ۱۹۵۰، شركت‌های‌ بزرگ‌ ائتلاف‌هایی‌ با تهیه‌كنندگان‌ مستقل‌ انجام‌ دادند تا فهرست‌ خود را پر و روابطی‌ با استعدادهای‌ نوظهور برقرار كنند. این‌ قرارداد می‌توانست‌ شامل‌ چند فیلم‌، سرمایه‌گذاری‌ كامل‌، توزیع‌ جهانی‌ و مشاركت‌ در سود به‌ صورت‌ ۵۰ ـ۵۰ باشد. چنین‌ قراردادهایی‌ هنوز هم‌ رواج‌ دارد، ولی‌ شراكت‌ تری‌استار با كارولكو، كلمبیا پیكچرز باكسل‌ راك‌ و تایم‌ وارنر با مورگان‌ كریك‌ از جهات‌ مهمی‌ با عملكردهای‌ مرسوم‌ در صنعت‌ فیلم‌ تفاوت‌ داشت‌. این‌ قراردادها به‌ نحو معمول‌ شامل‌ سرمایه‌گذاری‌ مقطعی‌، توزیع‌ محلی‌ و هزینه‌های‌ توزیع‌ كم‌تر بود. شراكت‌ به‌ این‌ دلیل‌ چنین‌ شكلی‌ گرفت‌ كه‌ شركت‌های‌ مهم‌ نه‌ فقط‌ به‌ فیلم‌های‌ بیش‌تری‌ برای‌ افزایش‌ سهام‌ خود نیاز داشتند، بلكه‌ امكانی‌ برای‌ تقسیم‌ خطر سرمایه‌گذاری‌ و منافع‌ بالقوه‌ی‌ ناشی‌ از توزیع‌ فیلم‌های‌ بسیار پرهزینه‌ وجود داشت‌. ۳۹
مورد اتحاد تری‌استار با كارولكو پیكچرز را در نظر بگیریم‌. كارولكو پس‌ از اتحاد با تری‌استار سه‌ فیلم‌ جنجالی‌ پرهزینه‌ تولید كرد: یادآوری‌ كامل‌ (۱۹۹۰)، نابودگر۲: روز داوری‌ (۱۹۹۱) و غریزه‌ی‌ اصلی‌ (۱۹۹۲). كارولكو برای‌ تأمین‌ هزینه‌ی‌ این‌ فیلم‌ها، سهام‌ آن‌ها را به‌ فروش‌ عمومی‌ گذاشت‌ ولی‌ بعداً فیلم‌ها را به‌ شركت‌ ژاپنی‌ پایونیر الكترونیكز، كانال‌ پلاس‌ فرانسه‌، كارلتون‌ كامیونیكیشنز انگلستان‌ و ریتسولی‌ كوری‌یرِه‌ دِلا سرا از ایتالیا فروخت‌. ۴۰ راهبرد كارولكو تأمین‌بخش‌ عمده‌ی‌ هزینه‌ی‌ تولید تا حد ممكن‌ از طریق‌ پیش‌فروش‌ حقوق‌ جانبی‌ به‌ صورت‌ بخش‌بخش‌ و كشوربه‌كشور بود. به‌این‌ترتیب‌، كارولكو توانست‌ تقریباً كل‌ بودجه‌ ۱۰۰ میلیون‌ دلاری‌ خود را تأمین‌ كند؛ از جمله‌ دستمزد ۱۲ میلیون‌ دلاری‌ آرنولد شوارتسِنگر كه‌ برای‌ بازی‌ در این‌ فیلم‌ پرداخت‌ شد. تری‌استار پیكچرز ۴ میلیون‌ دلار به‌ كارولكو پرداخت‌ تا حق‌ پخش‌ محلی‌ را بخرد و اولین‌ سری‌ اجاره‌ی‌ فیلم‌ را به‌ دست‌ آورد. به‌این‌ترتیب‌، شراكت‌ خطر سرمایه‌گذاری‌ تولید را برای‌ كارولكو كاهش‌ داد و به‌ تری‌استار امكان‌ داد تا بدون‌ ایجاد بخش‌ جنبی‌، در سود حاصل‌ از فیلمی‌ بسیار پرهزینه‌ شریك‌ شود. ۴۱
والت‌ دیزنی‌ و ترنر برودكستینگ‌ با ورود به‌ بازارهای‌ تخصصی‌ هنر فیلم‌ و سینمای‌ مستقل‌ آمریكا رویكرد متفاوتی‌ پیش‌ گرفتند. در ۱۹۹۳، دیزنی‌ با دو شركت‌ مرچنت‌ ـ آیوری‌ و میراماكس‌ فیلمز كه‌ جزء موفق‌ترین‌ تولیدكنندگان‌ فیلم‌های‌ هنری‌ بودند، ائتلاف‌ كرد. به‌ گفته‌ی‌ پیتر بارت‌، نویسنده‌ی‌ ورایتی‌ ، راهبرد دیزنی‌ پیشبرد طرح‌های‌ نخبه‌گرا بود:
در شرایطی‌ كه‌ شركت‌های‌ رقیب‌ از الگوی‌ تایم‌ وارنر برای‌ تنوع‌سازی‌ پیروی‌ می‌كنند تا تبدیل‌ به‌ شركت‌های‌ بدهكار با مجموعه‌های‌ بزرگ‌ سخت‌افزاری‌ ـ نرم‌افزاری‌ نشوند، دیزنی‌ تصمیم‌ گرفته‌ تا بزرگ‌ترین‌ تولیدكننده‌ی‌ فیلم‌های‌ متفكرانه‌ در جهان‌ شود. به‌این‌ترتیب‌، این‌ شركت‌ از ۱۹۹۴ متعهد شده‌ است‌ تا تولیدات‌ خود را به‌ رقم‌ جالب‌ ۶۵ فیلم‌ در سال‌ برساند. ۴۲
قرارداد دیزنی‌ با مرچنت‌ ـ آیوری‌، تهیه‌كننده‌ی‌ اتاقی‌ با چشم‌انداز (۱۹۸۵)، هاواردز اند (۱۹۹۲) و سایر فیلم‌های‌ پراعتبار انگلیسی‌، یكی‌ از قراردادهای‌ متعارفی‌ بود كه‌ در ازای‌ سرمایه‌گذاری‌ مشترك‌، حق‌ پخش‌ محلی‌ را در اختیار می‌گرفت‌. قرارداد دیزنی‌ با میراماكس‌ شامل‌ ۵۸۰ میلیون‌ دلار سرمایه‌گذاری‌ بود كه‌ درعوض‌ دیزنی‌ بایگانی‌ ۲۰۰ فیلم‌ هنری‌ میراماكس‌ را در اختیار گرفت‌ و برای‌ تأمین‌ هزینه‌ی‌ گسترش‌، تولید و بازاریابی‌ فیلم‌های‌ میراماكس‌ توافق‌ كرد. میراماكس‌ در ۱۹۸۹ به‌ عنوان‌ شركت‌ توزیع‌ فیلم‌ به‌ وسیله‌ی‌ هاروی‌ و باب‌ واینستاین‌ تأسیس‌ و تبدیل‌ به‌ «علامتی‌ شد كه‌ مخاطبان‌ خاص‌ خود را جلب‌ می‌كرد.» میراماكس‌ كه‌ از همان‌ ابتدا سیاست‌ صریحی‌ در پیش‌ گرفته‌ بود و سال‌به‌سال‌ با عرضه‌ی‌ فیلم‌هایی‌ كه‌ جوایز پراعتبار جشنواره‌های‌ فیلم‌ ازجمله‌ اسكار را به‌ دست‌ می‌آوردند، خود را تا صدر بازار سینمایی‌ مستقل‌ بالا كشید. درعین‌حال‌، فیلم‌های‌ مذكور ركوردهای‌ جدیدی‌ نیز در گیشه‌ به‌ دست‌ آوردند. فهرست‌ میراماكس‌ شامل‌ فیلم‌هایی‌ از قبیل‌ جنسیت‌ ، دروغ‌ها و نوار ویدئویی‌ (۱۹۸۹) ساخته‌ی‌ استیون‌ سودِربرگ‌، بازی‌ اشك‌انگیز (۱۹۹۲) اثر نیل‌ جوردن‌، همچون‌ آب‌ برای‌ شكلات‌ (۱۹۹۳) ساخته‌ی‌ آلفونسو آرو و پیانو (۱۹۹۳) اثر جین‌ كمپیون‌ بود. دو فیلم‌ اول‌ در سراسر جهان‌ موفقیت‌ زیادی‌ به‌ دست‌ آوردند. همچون‌ آب‌ برای‌ شكلات‌ ۲۱ میلیون‌ دلار كسب‌ كرد تا تبدیل‌ به‌ پرفروش‌ترین‌ فیلم‌ خارجی‌زبان‌ در آمریكا شود. پیانو هم‌ نامزد هشت‌ جایزه‌ی‌ اسكار شد كه‌ سه‌ تای‌ آن‌ها از جمله‌ جایزه‌ی‌ بهترین‌ فیلم‌نامه‌ اصلی‌ را تصاحب‌ كرد. میراماكس‌ پس‌ از آن‌كه‌ شاخه‌ای‌ كاملاً مستقل‌ از بخش‌ توزیع‌ دیزنی‌ شد، به‌ فعالیت‌ خود برای‌ تسلط‌ بر بازار فیلم‌های‌ مستقل‌ ادامه‌ داد. در ۱۹۹۳، این‌ شركت‌ برنامه‌ای‌ را برای‌ تأمین‌ هزینه‌ی‌ تولید آغاز كرد و از طریق‌ یكی‌ از شعب‌ خود كه‌ دایمنشن‌ پیكچرز نام‌ داشت‌، وارد بازار فیلم‌های‌ ژانری‌ شد. در ۱۹۹۴، میراماكس‌ دو فیلم‌ بزرگ‌، كلاغ‌ و داستان‌ عامه‌پسند ساخته‌ی‌ كوئینتین‌ تارانتینو را تهیه‌ كرد كه‌ با هم‌ بیش‌ از ۱۰۰ میلیون‌ دلار در بازار داخلی‌ فروش‌ داشتند. در ۱۹۹۶، میراماكس‌ با ارائه‌ی‌ پستچی‌ كه‌ بیش‌ از ۲۱ میلیون‌ دلار در بازار آمریكا فروش‌ كرد و ركورد همچون‌ آب‌ برای‌ شكلات‌ را شكست‌، جایگاه‌ خود را در صحنه‌ی‌ سینمای‌ هنری‌ و پراعتبار مستحكم‌ ساخت‌. در ۱۹۹۶، ركوردهای‌ میراماكس‌ به‌ دیزنی‌ امكان‌ داد تا سرمایه‌گذاری‌ ۸۰میلیون‌دلاری‌ خود را در این‌ شركت‌ جبران‌ كند. ۴۳
شركت‌ ترنر برودكستینگ‌ در ۱۹۹۳ با دراختیارگرفتن‌ نیولاین‌ سینما و كسل‌ راك‌ اینترتینمنت‌ به‌ مبلغ‌ ۷۰۰ میلیون‌ دلار، تلاش‌ كرد تا تبدیل‌ به‌ تهیه‌كننده‌ای‌ مهم‌ شود. ۴۴ كسل‌ راك‌ در اوایل‌ دهه‌ی‌ ۱۹۹۰ با تولید فیلم‌های‌ مطرحی‌ چون‌ سیتی‌ اسلیكرز (۱۹۹۱)، چند مرد خوب‌ (۱۹۹۲) و در خط‌ آتش‌ (۱۹۹۳) شهرتی‌ برای‌ خود فراهم‌ آورد. به‌ نحوی‌ متضاد، شركت‌ نیولاین‌ به‌ رهبری‌ رابرت‌ شَی‌ و مایكل‌ لین‌ در دهه‌ی‌ ۱۹۸۰ سرمایه‌ی‌ خود را صرف‌ تولید و توزیع‌ فیلم‌های‌ ژانری‌ كرد كه‌ مخاطبان‌ بزرگ‌سال‌ را مدنظر داشتند؛ مثلاً سلسله‌ فیلم‌های‌ ترسناك‌ كابوس‌ در خیابان‌ اِلم‌ استریت‌ ، جهش‌یافته‌ نوجوان‌ و لاك‌پشت‌های‌ نینجا (۱۹۹۰). در ۱۹۹۰، نیولاین‌ شعبه‌ی‌ جدیدی‌ را با نام‌ فاین‌ لاین‌ فیچرز تأسیس‌ كرد و از تولید فیلم‌های‌ كم‌هزینه‌، به‌ تولید و توزیع‌ فیلم‌های‌ هنری‌ و نامتعارف‌ روی‌ آورد. طی‌ دو سال‌، فاین‌ لاین‌ با تهیه‌ی‌ فیلم‌های‌ ممتاز آمریكایی‌ چون‌ آیداهوی‌ خصوصی‌ من‌ (۱۹۹۱) ساخته‌ی‌ گاس‌ ون‌ سنت‌ و گلِنگری گلن‌راس‌ (۱۹۹۲) اثر جیمز فولی‌ و بازیگر (۱۹۹۲) ساخته‌ی‌ رابرت‌ آلتمن‌ و توزیع‌ و نمایش‌ فیلم‌هایی‌ انگلیسی‌ چون‌ ادوارد دوم‌ (۱۹۹۱) اثر درك‌ جارمن‌ و برهنه‌ (۱۹۹۳) به‌ كارگردانی‌ مایل‌ لی‌ به‌ صدر فهرست‌ تهیه‌كنندگان‌ مستقل‌ رسید. ۴۵
شركت‌ ترنر برودكستینگ‌ با خرید نیولاین‌ سینما و كسل‌ راك‌ اینترتینمنت‌، خود را در فهرست‌ برترین‌های‌ هالیوود قرار داد و به‌ توسعه‌ی‌ فعالیتش‌ در جهان‌ پرداخت‌.
دومین‌ موج‌ ائتلاف‌ها
در ۱۹۹۳، جنبش‌ ائتلاف‌ وارد مرحله‌ی‌ دوم‌ خود شد و شبكه‌های‌ تلویزیونی‌ و تلویزیون‌ كابلی‌ را هم‌ دربرگرفت‌. در ۱۹۹۰، تلویزیون‌ پولی‌ ] اشتراكی‌ [ تبدیل‌ به‌ تجارتی‌ قوام‌یافته‌ شده‌ بود. ۴۶ رشد شركت‌ هُم‌باكس‌ آفیس‌ به‌ جایی‌ رسید كه‌ ۱۷ میلیون‌ توزیع‌كننده‌ و دیگر خدمات‌ بزرگ‌ پولی‌ ازجمله‌ شوتایم‌، مووی‌ چَنل‌ و سینه‌ماكس‌ قدری‌ نزول‌ كردند. ۴۷ هُم‌ ویدئو اندكی‌ ضرر داد و در ۱۹۸۴ نظارت‌ بر نظام‌ كابلی‌ را حذف‌ كرد. این‌ امر به‌ دست‌اندركاران‌ تلویزیون‌ كابلی‌ امكان‌ داد تا قیمت‌های‌ پایه‌ی‌ خدمات‌ خود را افزایش‌ دهند. درنتیجه‌، مشتركان‌ علاقه‌مند شدند تا شبكه‌های‌ مهمی‌ مانند یواِس‌اِی‌ نتورك‌ و ترنر نتورك‌ تلویژن‌ را ببینند. در ۱۹۹۳، خدمت‌دهندگان‌ كابلی‌ بزرگ‌ با ركودی‌ روبه‌رو شدند كه‌ ناشی‌ از آمار ثابت‌ بینندگان‌ و تجزیه‌ی‌ بازار بود كه‌ آن‌ هم‌ در اثر افزایش‌ تعداد شبكه‌ها به‌ ۳۰۰ شبكه‌ در برخی‌ از انواع‌ خدمات‌ پدید آمده‌ بود. ۴۸
شرایط‌ صنعت‌ تلویزیون‌ كابلی‌ شركت‌ وایاكام‌ را كه‌ یك‌ شركت‌ پیشگام‌ تلویزیونی‌ و شبكه‌ی‌ كابلی‌ بود، ترغیب‌ كرد تا در ۱۹۹۳ پارامونت‌ كامیونیكیشنز را به‌ مبلغ‌ ۲/۸ میلیارد دلار بخرد.سامنر رِداِستون‌، رئیس‌ هفتادساله‌ی‌ وایاكام‌، پس‌ از تایم‌ وارنر دومین‌ ائتلاف‌ بزرگ‌ را در صنعت‌ رسانه‌ها تشكیل‌ داد و وایاكام‌ ام‌تی‌وی‌ را با شبكه‌های‌ كابلی‌ نیكل‌ اودیون‌، خدمت‌دهنده‌ی‌ تلویزیونی‌ شوتایم‌، شركت‌های‌ تلویزیونی‌ اتحادیه‌ و مجموعه‌ای‌ از ایستگاه‌های‌ تلویزیونی‌ همراه‌ با دارایی‌های‌ عظیم‌ پارامونت‌ در صنعت‌ سرگرمی‌ و انتشارات‌ یكپارچه‌ ساخت‌. ۴۹ سال‌ بعد، وایاكام‌ شركت‌ بلاكباستر اینترتینمنت‌، بزرگ‌ترین‌ فروشنده‌ی‌ فیلم‌های‌ ویدئویی‌ با بیش‌ از ۳۵۰۰ فروشگاه‌ و انواع‌ تجارت‌های‌ جنبی‌، را به‌ مبلغ‌ ۶/۷ میلیارد دلار خرید.وایاكام‌ نیز مانند تایم‌ وارنر تبدیل‌ به‌ مجموعه‌ای‌ عظیم‌ و كاملاً منسجم‌ شده‌ بود. تحولاتی‌ كه‌ در قوانین‌ این‌ عرصه‌ به‌ وجود آمد، شبكه‌های‌ تلویزیونی‌ را هم‌ وارد عمل‌ كرد. طی‌ دهه‌ی‌ ۱۹۸۰، شبكه‌های‌ تلویزیونی‌ قدیمی‌ از قبیل‌ سی‌بی‌اِس‌، اِی‌بی‌سی‌ و اِن‌بی‌سی‌ با رقابتی‌ شدید نخست‌ از جانب‌ ایستگاه‌های‌ مستقل‌ و سپس‌ تلویزیون‌ كابلی‌ و در پی‌ آن‌، افزایش‌ شبكه‌های‌ كابلی‌ روبه‌رو شدند. به‌ دلیل‌ ثابت‌ماندن‌ عده‌ی‌ تماشاگران‌ تلویزیون‌ در كشور، رقم‌ مخاطبان‌ شبكه‌ها و طبعاً درآمد آن‌ها كاهش‌ یافت‌. ۵۰ علاوه‌ بر معضلات‌ شبكه‌ها، قوانین‌ كمیسیون‌ ارتباطات‌ فدرال‌ (اِف‌سی‌سی‌) بازدارنده‌ بود. علایق‌ مالی‌ كمیسیون‌ و قوانین‌ اتحادیه‌ كه‌ دو دهه‌ از اجرای‌ آن‌ها می‌گذشت‌، سی‌بی‌اِس‌، اِی‌بی‌سی‌ و اِن‌بی‌سی‌ را از تولید بخش‌ قابل‌توجهی‌ از برنامه‌های‌ ساعات‌ پربیننده‌ بازداشت‌. نتیجه‌ی‌ كار محرومیت‌ از سود قابل‌توجهی‌ بود كه‌ برنامه‌های‌ پربیننده‌ در اتحادیه‌ كسب‌ می‌كردند. به‌هرحال‌، از ۱۹۹۶ به‌ بعد كه‌ اِف‌سی‌سی‌ این‌ قوانین‌ را لغو كرد، شبكه‌ها سراغ‌ وسوسه‌ی‌ قدیمی‌ خود رفتند. در ادامه‌، شبكه‌ها از تعداد برنامه‌هایی‌ كاستند كه‌ به‌ تهیه‌كنندگان‌ بیرونی‌ سفارش‌ داده‌ بودند و پس‌ از لغو قوانین‌ اِف‌سی‌سی‌، عمدتاً بر تولیدات‌ داخلی‌ خود تكیه‌ كردند؛ به‌ همین‌ علت‌، احتمال‌ می‌رفت‌ تولیدكنندگان‌ بزرگ‌ مانند تایم‌ وارنر و دیزنی‌ به‌ شدت‌ متضرر شوند. برای‌ پیشگیری‌ از چنین‌ وضعیتی‌، استودیوهای‌ هالیوود از شبكه‌ها خواستند تا خیال‌ آن‌ها را با تضمین‌ خرید محصولاتشان‌ راحت‌ كنند. ۵۱
از ۱۹۸۶، زمانی‌ كه‌ جنرال‌ الكتریك‌ آرسی‌اِی‌، شركت‌ مادر اِن‌بی‌سی‌ را خرید، هیچ‌ یك‌ از سه‌ شبكه‌ی‌ بزرگ‌ دچار تحول‌ نشدند. به‌هرصورت‌، در ۳۱ ژوئیه‌ی‌ ۱۹۹۵، دیزنی‌ اعلام‌ كرد با قراردادی‌ ۱۹میلیارددلاری‌ كَپیتال‌ سیتیز/ اِی‌بی‌سی‌ را می‌خرد. این‌ ائتلاف‌ باعث‌ شد تا پرسودترین‌ شبكه‌ی‌ تلویزیونی‌، خدمات‌ كابلی‌ ای‌اِس‌پی‌اِن‌ با استودیوهای‌ فیلم‌ و تلویزیون‌ هالیوودِ دیزنی‌ و پارك‌های‌ موضوعی‌ تفریحی‌ آن‌ با عملیات‌ گسترده‌ی‌ بازاریابی‌اش‌، همگی‌ یك‌دست‌ شوند. ۵۲
یك‌ روز پس‌ از قرارداد دیزنی‌، وستینگهاوس‌ الكتریك‌، یكی‌ از پیشگامان‌ اولیه‌ی‌ پخش‌ رادیوتلویزیونی‌، اعلام‌ كرد پذیرفته‌ تا ۴/۵ میلیارد دلار برای‌ خرید سی‌بی‌اِس‌، آخرین‌ شبكه‌ی‌ تلویزیونی‌ باقی‌مانده‌، بپردازد. اگر هدف‌ دیزنی‌ از معامله‌ توزیع‌ برنامه‌ بود، هدف‌ وستینگهاوس‌ شراكت‌ در بازار ایستگاه‌های‌ پخش‌ بود. مایكل‌ جوردن‌، رئیس‌ و مدیرعامل‌ وستینگهاوس‌، گفت‌ كه‌ این‌ قرارداد باعث‌ شكل‌گیری‌ شركتی‌ تراز اول‌ با ۱۵ ایستگاه‌ تلویزیونی‌ و ۳۹ ایستگاه‌ رادیویی‌ خواهد شد كه‌ مستقیماً به‌ بیش‌ از یك‌سوم‌ خانه‌ها در آمریكا دسترسی‌ خواهد داشت‌. ۵۳
پیامدها
نخستین‌ موج‌ ائتلاف‌ها نتایج‌ متفاوتی‌ در پی‌ آورد. نیوز كورپُریشن‌ متعلق‌ به‌ روپرت‌ مورداك‌ پس‌ از تأسیس‌ چهارمین‌ ایستگاه‌ تلویزیونی‌ در ایالات‌ متحده‌، شروع‌ به‌ پخش‌ مستقیم‌ برنامه‌های‌ ماهواره‌ای‌ كرد. او نخست‌ نظرش‌ را متوجه‌ انگلستان‌ ساخت‌ و در ۱۹۸۸ خدمات‌ اِسكای‌ تلویژن‌ را عرضه‌ كرد كه‌ دارای‌ چهار شبكه‌ی‌ ماهواره‌ای‌ بود و ۵۴۰ میلیون‌ دلار هزینه‌ برداشت‌. مورداك‌ میلیون‌ها دلار برای‌ خرید حق‌ پخش‌ فیلم‌های‌ سینمایی‌ و رقابت‌ با رقیب‌ خود بریتیش‌ سَتلایت‌ كورپُریشن‌ هزینه‌ كرد. سپس‌ درنهایت‌ با دو شركت‌ ماهواره‌ای‌ ائتلاف‌ كرد تا شبكه‌ بی‌اِسكای‌بی‌ را تأسیس‌ كند كه‌ دروازه‌بان‌ توزیع‌ برنامه‌ها در انگلستان‌ شد. ۵۴
مورداك‌ برای‌ تكرار موفقیتی‌ كه‌ در انگلستان‌ به‌ دست‌ آورده‌ بود، شبكه‌ی‌ ماهواره‌ای‌ آسیایی‌ استارتی‌وی‌ را در هنگ‌كنگ‌ خرید. سپس‌ برای‌ تصاحب‌ یا تأسیس‌ خدمات‌ ماهواره‌ای‌ در اروپا، آمریكای‌ لاتین‌ و استرالیا، دست‌ به‌ خرید یا شراكت‌ زد. امروزه‌، نیوز كورپُریشن‌ مورداك‌ جزء بزرگ‌ترین‌ شركت‌های‌ ارتباطات‌ در جهان‌ است‌ كه‌ درآمد سالانه‌اش‌ به‌ بیش‌ از ۹ میلیارد دلار می‌رسد. چنان‌كه‌ نشریه‌ی‌ «اكونومیست‌» می‌نویسد:
هیچ‌كس‌ مانند روپرت‌ مورداك‌ بر تجارت‌ جهانی‌ رسانه‌ها مسلط‌ نشده‌ است‌. شاید امپراتوری‌ او بزرگ‌ترین‌ در نوع‌ خود نباشد... با وجود این‌ جای‌ تردید نیست‌... كه‌ چه‌ كسی‌ رهبر صنعت‌ رسانه‌هاست‌. نكته‌ی‌ حیرت‌آور در مورد نیوز كورپُریشن‌ گستره‌ی‌ جهانی‌، جاه‌طلبی‌ و عظمتی‌ است‌ كه‌ ماحصل‌ فعالیت‌ این‌ مرد است‌. ۵۵
سونی‌ پیكچرز اینترتینمنت‌ تا ۱۹۹۳ عملكرد خوبی‌ داشت‌، اما سال‌ بعد ۲/۳ میلیارد دلار در صنعت‌ سینما ضرر داد و ارزش‌ استودیوهای‌ آن‌ به‌ ۳/۲ میلیارد دلار كاهش‌ یافت‌. سپس‌ اعلام‌ كرد: «هرگز امید ندارد كه‌ بتواند سرمایه‌گذاری‌اش‌ را در هالیوود جبران‌ كند.» ۵۶ نوبویوكی‌ آیدِه‌ئی‌، رئیس‌ سونی‌ كورپُریشن‌ در توكیو، مستقیماً كنترل‌ عملیات‌ شركت‌ را در هالیوود به‌ دست‌ گرفت‌ و برای‌ ایجاد تحول‌، استعدادهای‌ تازه‌ای‌ را وارد كار كرد. چندی‌ بعد، دو استودیوی‌ سونی‌ در هالیوود دوباره‌ وارد مرحله‌ی‌ سوددهی‌ شدند. البته‌ سونی‌ هنوز با سوددهی‌ آرمانی‌ فاصله‌ داشت‌؛ علت‌ آن‌ بود كه‌ این‌ شركت‌ نه‌ با شبكه‌های‌ كابلی‌ ارتباط‌ برقرار كرد و نه‌ برای‌ افزایش‌ درآمدهای‌ جنبی‌ به‌ خرید پارك‌های‌ موضوعی‌ تفریحی‌ یا فروشگاه‌های‌ زنجیره‌ای‌ روی‌ آورد. ۵۷
علاوه‌ براین‌، پیوند ماتسوشیتا و اِم‌سی‌اِی‌ نیز به‌ دلایل‌ دیگری‌ شكست‌ خورد. اِم‌سی‌اِی‌ با تولید چندین‌ فیلمِ بسیار پرفروش‌ از جمله‌ دو اثر تماشایی‌ و پرفروش‌ استیون‌ اسپیلبرگ‌، پارك‌ ژوراسیك‌ (۱۹۹۳) و فهرست‌ شیندلر (۱۹۹۳)، از نظر مالی‌ تبدیل‌ به‌ نقطه‌ی‌ درخشانی‌ در امپراتوری‌ ماتسوشیتا شد. این‌ در شرایطی‌ بود كه‌ ماتسوشیتا در ژاپن‌ با ركود اقتصادی‌ و تنزل‌ ارزش‌ ین‌ (كه‌ باعث‌ بالارفتن‌ هزینه‌ی‌ صادرات‌ شد) روبه‌رو بود.اِم‌سی‌اِی‌ به‌ سهم‌ خود امیدوار بود كه‌ این‌ ائتلاف‌ امكانات‌ مالی‌اش‌ را برای‌ خرید سی‌بی‌اِس‌ و ویرجین‌ ریكوردز و ساخت‌ پارك‌ موضوعی‌ تفریحی‌ یونیورسال‌ استودیو در ژاپن‌ افزایش‌ دهد؛ اما ماتسوشیتا این‌ پیشنهادها را رد كرد. درنتیجه‌، اِم‌سی‌اِی‌ در دنیای‌ نوینِ ادغام‌ عمودی‌، خود را در كنار سونی‌ و مقابل‌ رقیبانی‌ چون‌ نیوز كورپریشن‌ و دیزنی‌ یافت‌. همچنین‌ رد پیشنهادهای‌ مذكور باعث‌ ایجاد شكافی‌ در مدیریت‌ رده‌ی‌ بالای‌ اِم‌سی‌اِی‌ شد، چنان‌كه‌ سیدنی‌ شاینبرگ‌ (مدیرمسئول‌ شركت‌) در مخالفت‌ با لوواسرمن‌ (رئیس‌) ادعا كرد مالكان‌ ژاپنی‌ اِم‌سی‌اِی‌ نه‌ زیروبم‌ فعالیت‌های‌ آن‌ را می‌فهمند و نه‌ تحولات‌ پویایی‌ را كه‌ در تجارت‌ رسانه‌های‌ ایالات‌ متحده‌ رخ‌ داده‌ است‌. ۵۸ ماتسوشیتا با اعلام‌ شكست‌ در آوریل‌ ۱۹۹۵، موافقت‌ كرد تا بخش‌ عمده‌ی‌ سهام‌ اِم‌سی‌اِی‌ را در ازای‌ ۷ میلیارد دلار به‌ شركت‌ عظیم‌ كانادایی‌ سیگرام‌ بفروشد. ۵۹
تایم‌ وارنر كه‌ پس‌ از ائتلاف‌ ۱۱ میلیارد دلار بدهی‌ بالا آورده‌ بود، طی‌ دو سال‌ ضرر داد و پس‌ از مرگ‌ استیون‌ ج‌. راس‌ (رئیس‌ شركت‌) در دسامبر ۱۹۹۱، در شیوه‌ی‌ مدیریت‌ رده‌ی‌ بالای‌ خود دچار بحران‌ شد. این‌ شركت‌ با رهبری‌ جرالد لوین‌، جانشین‌ راس‌، پول‌ فراوانی‌ صرف‌ گسترش‌ فعالیت‌های‌ تلویزیون‌ كابلی‌ خود كرد. لوین‌ تلویزیون‌ كابلی‌ را فن‌آوری‌ مهمی‌ در توزیع‌ دوران‌ ابررسانه‌های‌ اطلاعاتی‌ می‌دانست‌ و می‌خواست‌ فعالیت‌های‌ كابلی‌ تایم‌ وارنر تبدیل‌ به‌ «شبكه‌هایی‌ با خدمات‌ كامل‌ شود كه‌ نه‌ فقط‌ برنامه‌های‌ تلویزیونی‌، بلكه‌ خدمات‌ تلفنی‌، فیلم‌ ویدئویی‌ درخواستی‌ و خدمات‌ خرید خانه‌ را هم‌ در برگیرد.» ۶۰
پس‌ از این‌ در سپتامبر ۱۹۹۵، تایم‌ وارنر دوباره‌ عنوان‌ قبلی‌ خود را به‌ منزله‌ی‌ بزرگ‌ترین‌ شركت‌ رسانه‌ای‌ جهان‌ به‌ دست‌ آورد و با پرداخت‌ ۴/۷ میلیارد دلار ترنر برودكستینگ‌ سیستم‌ را تصاحب‌ كرد. این‌ خرید باعث‌ افزایش‌ ظرفیت‌ برنامه‌سازی‌ و توزیع‌ تایم‌ وارنر شد. از جمله‌ اهداف‌ این‌ ائتلاف‌ ایجاد مجموعه‌ای‌ عظیم‌ با تلفیق‌ تولید و توزیع‌ فیلم‌ بود كه‌ می‌توانست‌ به‌راحتی‌ بر تجارت‌ فیلم‌ مسلط‌ شود، اما شركت‌های‌ فیلم‌ ترنر انتظارات‌ را برنیاوردند و در ۱۹۹۶ كاملاً ضرر دادند. ۶۱ پس‌ از ائتلاف‌، تایم‌ وارنر دست‌ به‌ اقدامات‌ خطیری‌ زد؛ ترنر پیكچرز را در مجموعه‌ی‌ برادران‌ وارنر قرار داد و نیولاین‌ سینما را به‌ فروش‌ گذاشت‌. اگرچه‌ این‌ اقدامات‌ تا حدی‌ جلوی‌ ضررهای‌ بعدی‌ را گرفت‌، اما تایم‌ وارنر همچنان‌ زیر بار بدهی‌ بود. در پی‌ ادغام‌ پارامونت‌ و بلاكباستر، وایاكام‌ از فروش‌ خارق‌العاده‌ی‌ فارست‌ گامپ‌ بسیار خرسند شد، اما در ۱۹۹۵ سود پارامونت‌ به‌شدت‌ كاهش‌ یافت‌ و این‌ استودیو ۱۴۰ میلیون‌ دلار بابت‌ فیلم‌های‌ ناموفق‌ خود ضرر كرد. وایاكام‌ برای‌ كاستن‌ از فشار دست‌ به‌ اقدامات‌ اساسی‌ زد و در جهت‌ محدودسازی‌ فعالیت‌هایش‌ بخشی‌ از مایملك‌ خود ازجمله‌ سیستم‌های‌ تلویزیون‌ كابلی‌ را فروخت‌ كه‌ به‌این‌ترتیب‌، صرف‌نظر از شعبه‌ی‌ ویدئویی‌ بلاكباستر اینترتینمنت‌ و فروشگاه‌های‌ موسیقی‌، اساساً تبدیل‌ به‌ شركت‌ تولید برنامه‌ شد. رداستون‌ آشكارا معتقد بود «محتوای‌ سرگرم‌كننده‌» درواقع‌ تولید برنامه‌ است‌ كه‌ به‌ تجارت‌ آثار نمایشی‌ سرگرم‌كننده‌ رونق‌ می‌دهد، نه‌ توزیع‌ آن‌. ۶۲
نتیجه‌گیری‌
جهانی‌سازی‌ با تأكید بر اقتصادهای‌ گسترده‌، تمركز بر رسانه‌ها را افزایش‌ داد. هر سال‌ تهیه‌كنندگان‌ مستقل‌ یا شعبه‌های‌ وابسته‌ به‌ شركت‌های‌ بزرگ‌ فیلم‌سازی‌ چند فیلم‌ نامتعارف‌ و فیلم‌های‌ هنری‌ كم‌هزینه‌تری‌ می‌سازند كه‌ با تحسین‌ منتقدان‌ و موفقیت‌ فراوان‌ در گیشه‌ روبه‌رو می‌شود. كافی‌ است‌ فارگو، بیمار انگلیسی‌ و سایر نامزدهای‌ اسكار بهترین‌ فیلم‌ را در سال‌ ۱۹۹۷ در نظر بگیرید. به‌هرصورت‌، هالیوود همچنان‌ خود را به‌ تولید فیلم‌های‌ بسیار پرهزینه‌ و اشباع‌ سفارش‌ متعهد می‌بیند كه‌ این‌ موضوع‌ باعث‌ شده‌ است‌ تا بخش‌ اعظم‌ سالن‌های‌ سینما در جهان‌ را، ولو به‌ ضرر صنایع‌ فیلم‌ كشورها، به‌ خود اختصاص‌ دهد. ۶۳
در دهه‌ی‌ ۱۹۹۰، شركت‌ها به‌ شكلی‌ بی‌سابقه‌ دست‌ به‌ ائتلاف‌، شراكت‌ و همكاری‌ زدند تا اكثر بازارهای‌ مهم‌ جهان‌ را تصاحب‌ كنند. البته‌ برخی‌ از فرضیاتی‌ كه‌ ائتلاف‌های‌ مذكور براساس‌ آن‌ها انجام‌ شد، نادرست‌ از كار درآمد؛ از جمله‌ پیوند تولیدكنندگان‌ وسایل‌ الكترونیكی‌ (سخت‌افزار) و استودیوهای‌ فیلم‌سازی‌ (نرم‌افزار) كه‌ همیاری‌ لازم‌ را برای‌ افزایش‌ فروش‌ نوارهای‌ ویدئویی‌ فراهم‌ نكرد و با این‌ وجود، بزرگ‌ و بزرگ‌تر شد. شركت‌های‌ كوچك‌ در ایالات‌ متحده‌ و خارج‌ یا از عرصه‌ تجارت‌ كنار رفتند یا با غول‌های‌ درحال‌گسترش‌ ائتلاف‌ و از الگویی‌ پیروی‌ كردند كه‌ در تاریخ‌ صنعت‌ فیلم‌ بسیار آشنا است‌. فشرده‌سازی‌ دیجیتال‌ و سایر فن‌آوری‌های‌ نوین‌ به‌ نظام‌های‌ كابلی‌ اجازه‌ می‌دهد تا برنامه‌های‌ صدها شبكه‌ را به‌ صورت‌ همزمان‌ مخابره‌ كنند و به‌ مشتركان‌ امكان‌ می‌دهد مطابق‌ میلشان‌ برنامه‌ها را انتخاب‌ كنند؛ ولی‌ آیا برنامه‌های‌ جدید برای‌ پركردن‌ این‌ شبكه‌های‌ نوین‌ ساخته‌ می‌شوند؟ آیا شبكه‌های‌ كابلی‌ در تلاش‌ برای‌ جلب‌ مخاطبان‌، یكدیگر را خواهند بلعید؟ آیا تلویزیون‌ پولی‌ و پخش‌ مستقیم‌ ماهواره‌ای‌ با ۳۰۰ شبكه‌، مخاطبان‌ تلویزیونی‌ را تفكیك‌ خواهد كرد؟ به‌طورخلاصه‌، آیا ائتلاف‌ شركتی‌ مانند دیزنی‌ با كپیتال‌سیتیز/ اِی‌بی‌سی‌ ارزشش‌ را دارد؟
در خارج‌ چقدر زمینه‌های‌ بالقوه‌ وجود دارد كه‌ هنوز كشف‌ نشده‌ است‌؟ بنابر یكی‌ از گزارش‌های‌ صنعت‌ رسانه‌ها كه‌ به‌ تازگی‌ منتشر شده‌ است‌:
این‌ تصور مقبولیت‌ دارد كه‌ بخش‌ عمده‌ی‌ زمینه‌هایی‌ كه‌ در كشورهای‌ خارجی‌ بالقوه‌ برای‌ صنعت‌ رسانه‌ها و سرگرمی‌ وجود دارد، دست‌نخورده‌ است‌. با وجود این‌، تنها چند كشور از درآمد سرانه‌ی‌ بالا در حد ایالات‌ متحده‌ برخوردارند.شاید موانع‌ فرهنگی‌ و ممنوعیت‌های‌ دولت‌های‌ محلی‌ بسیار مسئله‌ساز باشد؛ همچنین‌ در بازارهای‌ خارجی‌ رقابت‌ شدیدی‌ وجود دارد و یورش‌ به‌ آن‌ها سرمایه‌ی‌ فراوانی‌ می‌طلبد. ۶۴
پاسخ‌ به‌ چنین‌ پرسش‌هایی‌ دستاورد جهانی‌سازی‌ هالیوود را مشخص‌ می‌سازد.

یادداشت‌ها:
* Tino Balio, "&#۰۳۹;Amojor Presence in all the World&#۰۳۹;s Important Marxets&#۰۳۹;: Global: zatibn Hollgwood."
* Graeme Turner (ed.), The Film Culture Reader Clondon & Mer You: Routtedg, ۲۰۰۲)&#۰۳۹; PP. ۲۰۶-۲۱۷.
۱. Time Warner Inc., ۱۹۸۹ Annual Report (New York: Time Warner Inc., ۱۹۹۲), p.۱.
۲. Tom Bierbaum,&#۰۳۹;Booming &#۰۳۹;۸۰s behind it, vid faces uncertainty&#۰۳۹;, Variety, ۱۰ January ۱۹۹۰, pp. ۳۱,۳۲.
۳. Marc Berman, &#۰۳۹;Studios miss boat on vid demographics; Variety, ۲۴ September ۱۹۹۰, p. ۱۵.
۴. Bierbaum, op. Cit., pp. ۳۱,۳۲.
۵. Lawrence Cohn, &#۰۳۹;Only half of inside pecs shot will see the screens in &#۰۳۹;۹۰&#۰۳۹;, Varity ۳۰ May ۱۹۹۰, p.۷.
۶. Jeffrey B. Logsdon, Perspectives on the Filmed Entertainmant Industry )Los Angeles: Sedler Amdec Securities Inc., ۱۹۹۰), pp. ۳۱,۳۲.
۷. Ted Johnson and Anita M. Busch, &#۰۳۹;Mega-moolah movies multiplying, Variety, ۲۹ April-۵May ۱۹۹۶, pp.۱,۵۳.
طی‌ سال‌های‌ ۹۶ـ۱۹۹۰، تنها چهار فیلم‌ جز نابودگر۲ ، ۱۰۰ میلیون‌ دلار یا بیش‌تر هزینه‌ بردند: آخرین‌ قهرمان‌ اكشن‌ (۱۹۹۳)، دروغ‌های‌ حقیقی‌ (۱۹۹۴)، همیشه‌ بتمن‌ (۱۹۹۵) و دنیای‌ آب‌ (۱۹۹۵). دنیای‌ آب‌ با بیش‌ از ۱۷۵ میلیون‌ دلار، تبدیل‌ به‌ پرهزینه‌ترین‌ فیلم‌ تاریخ‌ سینما شد.
۸. Gary Levin, &#۰۳۹;Studios gamble on big bucks ad buys&#۰۳۹;, Variety, ۱۸-۲۴ ۱۹۹۶, pp. ۱۱,۱۲.
۹. &#۰۳۹;The ۱۹۸۰&#۰۳۹;s: a reference guide to motion pictures, television, VCR, and cable&#۰۳۹;, The Velvet Light Trap,no. ۲۷) Spring ۱۹۹۱), pp ۷۷-۸۸.
۱۰. Leonardo Klady, &#۰۳۹;Why mega-flicks click&#۰۳۹;, Variety, ۲۵ November-۱ December ۱۹۹۶, pp. ۱۱,۱۲
۱۱. از ۱۹۸۵ تا ۱۹۸۹، درآمد فروش‌ نوارهای‌ ویدئویی‌ از ۲۵/۱ میلیارد دلار به‌ ۲۵/۳ میلیارد دلار افزایش‌ یافت‌؛ اجاره‌ی‌ فیلم‌ در سالن‌ها از ۸۰۰ میلیون‌ دلار به‌ ۲۵/۱ میلیارد دلار رسید و فروش‌ تلویزیونی‌ از ۳۰۰ میلیون‌ دلار به‌ ۸۰۰ میلیون‌ دلار افزایش‌ یافت‌.
۱۲. Geoff Watson, &#۰۳۹;Sell-through salvation&#۰۳۹;, Variety, ۱۶ November ۱۹۹۲, p.۴۹.
۱۳. Don Groves, &#۰۳۹;Veni, video, vici&#۰۳۹;, Variety, ۱۹ April ۱۹۹۵, pp, ۱,۴۶.
۱۴. Terry Iliott, &#۰۳۹;Yank pix fles pecs in new Euro cues from arena&#۰۳۹;, Variety, ۱۹ August ۱۹۹۱, p, ۱
۱۵. Geraldine Fabrikant, &#۰۳۹;Hollywood takes more cues from overseas&#۰۳۹;, New York Times, ۲۵ Junel ۱۹۹۰, p. C۱.
۱۶. Leonard Klady, &#۰۳۹;Earth to H&#۰۳۹;wood: you win&#۰۳۹;, Variety, ۱۳-۱۹ February ۱۹۹۵, pp. ۱, ۶۳.
۱۷. IIIiot, op. Cit., p.۱.
۱۸. Don Groves, &#۰۳۹;U.S.pix tighten global frip&#۰۳۹;, Variety, ۲۲ August ۱۹۹۰, pp.۱,۹۶.
۱۹. Tino Balio et al.(eds), The American Film Industry (Madison:University of Wisconsin Press,۱۹۸۵),p.۴۴۳.
۲۰. Calvin Sims, &#۰۳۹;"Synergy": the unspoken word&#۰۳۹;, New York Times, ۵ October ۱۹۹۳, pp.Cl,C۱۸.
۲۱. Richard Gold, &#۰۳۹;No exit? Studios itch to dich exhibit biz&#۰۳۹;, Variety, ۸ October ۱۹۹۰,pp.۸,۸۴.
۲۲. Paul Noglows, &#۰۳۹;Studios stuck in screen jam&#۰۳۹;, Variety, ۹ March ۱۹۹۲,pp,۱,۶۹.
این‌ اقدامات‌ عجولانه‌ بود. تحلیل‌گران‌ صنعت‌ سینما ادعا كرده‌اند كه‌ شركت‌های‌ بزرگ‌ بیش‌ از حد برای‌ نمایش‌ مجدد پول‌ خرج‌ كردند و زمان‌بندیشان‌ هم‌ غلط‌ از كار درآمد. نتیجه‌ی‌ كار این‌ بود كه‌ بازار داخلی‌ (برخلاف‌ بازار خارجی‌) بیش‌ از حد فیلم‌ نمایش‌ داد، در حالی‌ كه‌ تعداد تماشاگران‌ ثابت‌ مانده‌ بود.
۲۳. Harold Vogel, &#۰۳۹;Entertainmant industry&#۰۳۹;, Merrill Lynch, ۱۴ March ۱۹۸۹ (single page newsletter).
۲۴. Geraldine Fabrikant, &#۰۳۹;Murdoch best heavily on a global vision&#۰۳۹;, New York Times, ۲۹ July ۱۹۹۴, p. A۱.
۲۵. مرداك‌ برای‌ آن‌كه‌ بتواند از اِف‌سی‌سی‌ در مورد مالكیت‌ ایستگاه‌های‌ تلویزیونی‌ استفاده‌ كند، شهروند ایالات‌ متحده‌ شد.
۲۶. &#۰۳۹;Chernin yearning to get Fox some Hollwood respect&#۰۳۹;,Variety, ۱۹ August ۱۹۹۱.p.۲۱.
۲۷. Bill Carter,&#۰۳۹;Fox will sign up ۱۲ new stations; takes ۸ form CBS&#۰۳۹;,New York Times, ۲۴ May ۱۹۹۴,p.A۱.
۲۸. Time Warner, ۱۹۸۹ Annual Report.
۲۹. Richard Gold, Sony-CPEunion reaffirms changing orderof intl. Showbiz&#۰۳۹;,Variety, ۲۷September-۳ October ۱۹۸۹,p.۵.
۳۰. Chales Kipps,&#۰۳۹;Sony and Columbia&#۰۳۹;,Variety, ۲۷ September-۳ October ۱۹۸۹, p.۵
۳۱. Gold, op. Cit., p.۵.
۳۲. استخدام‌ گروه‌ تولید پیتر گوبرـ جان‌ پیترز ۷۰۰ میلیون‌ دلار روی‌ دست‌ سونی‌ گذاشت‌ و یكی‌ از گران‌ترین‌ قراردادهایی‌ بود كه‌ برای‌ استخدام‌ مدیران‌ امضا شد.
۳۳. Andrew Pollack,&#۰۳۹;At MCA&#۰۳۹;s Parent, no move to let go&#۰۳۹;,New York Times, ۱۴ October ۱۹۹۴,P.Cl.
۳۴. Jonathan R.Laing,&#۰۳۹;Bad scenes behind it, Time Warner is Wired for growth&#۰۳۹;,Barron&#۰۳۹;s۲۲ june ۱۹۹۲,p.۸.
۳۵. Newest H&#۰۳۹;wood invaders are building, not buying&#۰۳۹;,Variety, ۲۱ October ۱۹۹۲,p.۹۷.
۳۶. Richard Natale,&#۰۳۹;Risky pic get a global fix&#۰۳۹;,Variety, ۲۸ September ۱۹۹۲,p.۹۷.
۳۷. Richard W.Stevenson, &#۰۳۹;Lights! Camera! Europe!&#۰۳۹;,New York Times, ۶ February ۱۹۹۴,p.Cl.
۳۸. Peter Hlavacek, &#۰۳۹;New indies on a (bank) roll&#۰۳۹;, Variety, ۲۴ january ۱۹۹۰, pp.۱,۷.
۳۹. Peter Hlavacek, ibid.,pp.۱,۷; Richard Natale, "Lean" indies fatten summer boxoffice&#۰۳۹;, Variety,۱۲ August ۱۹۹۱a,pp.۱,۶۱.
۴۰. David Kissinger,&#۰۳۹;Judgement day for Carolco&#۰۳۹;, New York Times, ۲ December ۱۹۹۱,pp.۱,۹۳.
۴۱. Richard W.Stevenson, &#۰۳۹;Carolco flexes its muscle overseas&#۰۳۹;,New York Times. ۲۶ June ۱۹۹۱,pp.Cl,C۱۷
۴۶. به‌ عبارت‌ دیگر، رقم‌ افزایش‌ مشتركان‌ تلویزیون‌ پولی‌ برای‌ اولین‌ بار از ۱۰ درصد در ۱۹۸۸ به‌ ۵ درصد در ۱۹۸۹ رسید:
Geraldine Fabrikant, &#۰۳۹;Pay cable channels are losing their momentum&#۰۳۹;, New York Times, ۲۸ May ۱۹۹۵c, p.۲۵.
۴۷. Fabrikant, ibid.,۲۵.
۴۹. Geraldine Fabrikant, &#۰۳۹;A success for dealer on a prowl&#۰۳۹;, New York Times, ۱۳ September ۱۹۹۳, pp. ۱, ۶۷.
۵۰. Bill Carter, &#۰۳۹;Cabel networks see dimmer future&#۰۳۹;, New York Times, ۲۲ July ۱۹۹۱. pp. C۱, C۶.
۵۱. Geraldine Fabrikant, &#۰۳۹;Media giants said to be negotiating for TV network&#۰۳۹;, New York Times, I September ۱۹۹۷b, p. A۱.
۵۲. Geraldine Fabrikant, &#۰۳۹;Walt Disney acquiring ABC in deal worth $ ۱۹ billion&#۰۳۹;, New York Times, ۱ August ۱۹۹۵ a,
۵۳.Geraldine Fabrikant, &#۰۳۹;CBS accepts bid by Westnghouse; ۵۵.۴ billion deal&#۰۳۹;, New York Times, ۱ August ۱۹۹۵a, p. A۱.
۵۴. Fabrikant, op. cit., CI, C ۶-۷.
۵۵. &#۰۳۹;Murdoch&#۰۳۹;s empire: the gambler&#۰۳۹;s last throw&#۰۳۹;, The Economist, ۹ March ۱۹۹۵, pp. ۶۸-۷۰.
۵۶. James Sterngold, &#۰۳۹;Sony, Struggling, takes a huge loss on movie studios&#۰۳۹;, New York Times, ۱۸ September ۱۹۹۵, p. A۱.
۵۷. Martin Peers and Anita M. Busch, Sony sizes up size issue&#۰۳۹;, Variety, ۱۶-۲۲ August ۱۹۹۶, p. ۸۶.
۵۸. Geraldine Fabrikant, &#۰۳۹;At a crossroad, MCA plans a meeting with its owners&#۰۳۹;, New York Times, ۱۳ October ۱۹۹۴a, p. G۱۳
۵۹. Geraldine Fabrikant, &#۰۳۹;Seagram will by ۸۰% of big studioo from Matsoshita&#۰۳۹;, New York Times, ۷ Aptil ۱۹۹۵d, p. A۱.
۶۰. Geraldine Fabrikant, &#۰۳۹;Battlig for the hearts and minds at Time Warner&#۰۳۹;, New York Times, ۲۶ February ۱۹۹۵b, p. F۹
۶۱. TBS اعلام‌ كرد باید ۶۰ میلیون‌ دلار برای‌ ضررهای‌ كسل‌ راك‌ در بهار ۱۹۹۶ كنار بگذارد و جریان‌ نقدی‌ و منفی‌ نیولاین‌ در آخر این‌ دوره‌ ۱۹ میلیون‌ دلار بوده‌ است‌.
۶۲. Mark Lander with Geraldine Fabrkant, &#۰۳۹;Sumner and his decontents&#۰۳۹;. New York Times, ۱۹ January ۱۹۹۶, p. CI
۶۳. به‌هرصورت‌، بازار نمایش‌های‌ سالنی‌ همگن‌ نشده‌ است‌ زیرا تهیه‌كنندگان‌ باید هنوز برای‌ جلب‌توجه‌ مخاطبان‌ به‌ دنبال‌ تازگی‌ باشند؛ چنان‌كه‌ یكی‌ از تحلیل‌گران‌ رسانه‌ها می‌گوید: «برنامه‌هایی‌ كه‌ از كیفیت‌ تولید خوبی‌ برخوردار نیستند، منافع‌ حاصل‌ از تولید و توزیع‌ را به‌ خطر می‌اندازند. ببینید كه‌ چطور برنامه‌های‌ ضعیف‌ بر ارزش‌ دارایی‌های‌ وایاكام‌ تأثیر منفی‌ گذاشت‌ یا تدترنر را از دور خارج‌ كرد.» نگاه‌ كنید به‌:
&#۰۳۹;Media mergers don&#۰۳۹;t up&#۰۳۹;, Natwest Markets, ۲ Janury ۱۹۹۶, pp. ۱-۵.
۶۴. Ibid., pp. ۱-۵.

تینو بالیو/ ترجمه‌‌ علی‌ عامری‌ مهابادی

منبع : پایگاه رسمی انتشارات سوره مهر