مربیگری غیررسمی ابزاری مهم برای مدیران

گاهی اوقات مربیگری تنها وظیفه مهمی است که یک مدیر باید برای تیم کاری خود انجام دهد این کار به شما کمک می کند تا به خوبی از طرز تفکر کارکنان خود در مورد نوع کار, مسیر شغلی و ارتباط با سازمان مطلع شوید علاوه بر این با استفاده از ابزار مربیگری می توانید به بهبود عملکرد افراد کمک کنید و از تبدیل شدن مسائل کوچک به مشکلات بحرانی مربوط به کارکنان پیشگیری کنید

گاهی اوقات مربیگری تنها وظیفه مهمی است که یک مدیر باید برای تیم کاری خود انجام دهد. این کار به شما کمک می‌کند تا به خوبی از طرز تفکر کارکنان خود در مورد نوع کار، مسیر شغلی و ارتباط با سازمان مطلع شوید. علاوه بر این با استفاده از ابزار مربیگری می‌توانید به بهبود عملکرد افراد کمک کنید و از تبدیل شدن مسائل کوچک به مشکلات بحرانی مربوط به کارکنان پیشگیری کنید.

بسیاری از مدیران از مربیگری رسمی به‌عنوان روشی برای آماده کردن افراد برای تغییر، توجیه موارد توسعه‌ای سازمان، ارزیابی عملکرد و مواردی شبیه به این استفاده می‌کنند. با وجود این در برخی موارد با توجه به شرایط و نیاز به سرعت عمل بیشتر، استفاده از رویکردهای غیررسمی‌تر برای مربیگری، مناسب‌تر است. اما شما چگونه می‌توانید این شرایط را تشخیص دهید؟ و چه موقعی بهترین وضعیت برای گرفتن نقش یک «مربی» به جای یک«مدیر» است؟

گرفتن تصمیمات غلط و از دست دادن فرصت‌های طلایی مربیگری می‌تواند تاثیر زیادی بر بهره‌وری تیم کاری شما داشته باشد و آسیب زیادی به روابط خوب شما با اعضای تیم کاری تان وارد کند. در این نوشتار ابزاری برای شناسایی فرصت‌های بالقوه مربیگری معرفی خواهد شد و شما با استفاده از آن خواهید توانست به تدریج مربیگری غیررسمی را به یک مهارت غریزی در خود تبدیل کنید.

● معرفی ابزار

شما باید مربیگری غیررسمی را به عنوان بخشی از رویکرد مدیریتی خود اختصاص دهید. نکات راهنما برای اینکه به صورت روزانه مربیگری غیررسمی را تمرین کنید، عبارتند از:

▪ صبور باشید و دیدگاه خود را تغییر دهید

زمانی برای بررسی حجم کاری فعلی و آتی اعضای تیم کاری خود در نظر بگیرید. این کاری عالی برای کسب آگاهی از این است که هر فرد چه کاری انجام می‌دهد و برای شما امکان شناسایی فرصت‌های مربیگری غیررسمی را فراهم می‌کند. حتی توانمندترین و مستعدترین افراد تیم نیز، ممکن است متوجه حجم زیاد کاری خود نشوند و به همین خاطر نتوانند وظایف محوله را به خوبی انجام دهند.

سعی کنید با تنظیم برنامه‌ای مدون، زمانی برای کسانی که نیاز به مربیگری دارند، اختصاص دهید. درک این موضوع نیز مهم است که برخی ازکارکنان فعالیت‌های ویژه و کلیدی چون هماهنگی جلسه فروش یا یک پروژه جدید یا متقاعدسازی یک همکار بدقلق را به عهده دارند، شما باید از انجام چنین فعالیت‌هایی کاملا آگاه باشید و به این کارکنان پیشنهاد حمایت کامل داده و برای آنها در دسترس باشید.

▪ از خلق و خوی افراد تیم آگاه باشید

با تمرین و صرف زمان بیشتر، می‌توان نسبت به حالات روحی و خلق‌وخوی افراد آگاهی پیدا کرد. سعی کنید تغییرات کوچک در رفتار و زبان بدن افراد را که اغلب نشانه های خوبی به عنوان فرصت مربیگری هستند، درک کنید. ممکن است عضوی از تیم در یک جلسه، بازخورد نامناسبی از شما دریافت کرده باشد و در روحیه او تاثیر گذاشته باشد. حتی در شرایطی که عضوی از تیم شما کار محوله خود را با موفقیت انجام داده نیز فرصت خوبی برای مربیگری غیررسمی او است.

▪ قبل از مربیگری هماهنگ شوید

ممکن است شما زمان و فرصت بسیار مناسبی برای مربیگری یک فرد به دست بیاورید، اما فرد مورد نظر شما برای این کار نیاز به زمان و موقعیت بهتری داشته باشد. بنابراین حتی اگر آموزش شما چند دقیقه‌ای بیشتر طول نمی‌کشد، لازم است قبل از شروع هماهنگی‌های لازم را انجام دهید.

▪ مربیگری کنید نه مدیریت و راهنمایی مستقیم

از توصیه کردن و راهنمایی کردن مستقیم در حین مربیگری به شدت اجتناب کنید. به عنوان یک قانون مهم در مربیگری هیچ‌گاه از عبارت «من فکر می‌کنم...» استفاده نکنید. سعی کنید به جای ارائه نظرات خود، پرسش‌های مناسبی را طرح و پاسخ‌هایی را که می‌شنوید، خلاصه کنید.

▪ از زمان‌های غیررسمی به عنوان بهترین موقعیت استفاده کنید

برای شروع گفت‌وگو از لحظات غیررسمی مانند نشستن در اتاق استراحت، سالن غذاخوری یا هنگام عبور فرد از راهرو استفاده کنید. می‌توانید از زمان پایانی جلسه‌ای که زودتر از موعد تمام شده و طی مسیر سفر کاری نیز به عنوان یک زمان مناسب استفاده کنید. به یاد داشته باشید مربیگری غیررسمی کاری حرفه‌ای، تاثیرگذار و خودجوش است که تنها شما از عهده آن برمی‌آیید!

● نمونه‌ای از یک مربیگری غیررسمی:

در یک جلسه کاری داخلی، یکی از اعضای تیم با بازخورد منفی دیگر افراد مواجه می‌شود. طی جلسه مدیر از او دفاع نمی‌کند، اما بازخورد منفی نیز به وی نمی‌دهد. زبان بدن فرد نشان می‌دهد که غرور او به شدت آسیب دیده و به‌صورت کاملا تدافعی از خود واکنش نشان می‌دهد. مدیر بلافاصله بعد از جلسه، چنین گفت‌وگویی با او انجام می‌دهد:

مدیر: آیا علاقه‌مند هستید در مورد آنچه در جلسه اتفاق افتاد صحبت کنیم؟ می‌توانیم با صرف یک فنجان چای در مورد این گفت‌وگو کنیم.

عضو تیم: اگر فکر می‌کنید مفید است، موافقم.

مدیر: خوب، فکر می‌کنید که چگونه می‌توانم به شما کمک کنم؟

عضو تیم: خوب، من ناراحت هستم، همه اعضای تیم و شما مرا سرزنش کردید؟ آیا می‌خواهید من تیم را ترک کنم؟

مدیر: ممکن است، اما چرا این اتفاق افتاد؟

عضو تیم: دلیلی ندارم. من برای جلسه آماده نبودم. مسائل زیادی در زندگی شخصی دارم، استرس زیادی در جلسه داشتم و حس می‌کردم همه اعضای تیم می‌خواهند مرا شخصی غیرحرفه‌ای نشان دهند. در حالی که من چنین فردی نیستم. (غیر از امروز که بر سر همه اعضای تیم فریاد زدم!).

مدیر: حالا تصمیم داری چه کار کنی؟

عضو تیم: فکر می‌کنم باید ابتدا از شما و اعضای تیم عذرخواهی کنم و اگر دوباره تحت فشار بودم از شما کمک بخواهم.

مدیر: کاملا موافقم. موفق باشی!

منبع: Mindtools

سید محمد اعظمی‌نژاد

عضو هیات رییسه کمیته تخصصی توسعه- انجمن مدیریت منابع انسانی ایران