بررسی تعارض و فرایندهای آن در سازمان

تعارض۱ منازعه ای است ذهنی که از برخورد انگیزه ها, تکانه ها و یا تقاضاها و سائقه های متضاد به وجود می آید

تعارض۱ منازعه‌ای است ذهنی که از برخورد انگیزه‌ها، تکانه‌ها و یا تقاضاها و سائقه‌‌های متضاد به‌وجود می‌آید. در گذشته فرضیه‌ای عمومی مطرح بود که تعارض را به‌عنوان نیرویی ویرانگر تلقی می‌کرد و مدیریت سازمان باید با واکنش‌های منفی خود، آن را از بین می‌برد. پیشرفت‌های جدید در علوم رفتاری، نشان داد که تعارض، پیامد منطقی و بدیهی هر سازمانی است زیرا افراد مختلفی که در سازمان‌ها مشغول به فعالیت هستند، دارای ویژگی‌های شخصیتی، اجتماعی و فرهنگی خاصی هستند که بروز تعارض را در سازمان‌ها، اجتناب‌ناپذیر کرده است.

پدیده تعارض آثار مثبت و منفی گوناگون بر عملکرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض، موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می‌شود و استفاده غیر مؤثر از آن، زمینه‌ساز کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان خواهد شد. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل به وجود آورنده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروزه به‌عنوان یکی از مهم‌ترین مهارت‌های مدیریت به‌شمار می‌آید.

توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمان‌ها نقشی ارزنده دارد. تعارض‌ها اگر سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت کمک می‌کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید. امروز صاحبنظران مدیریت بر این باورند که نیروی انسانی به‌عنوان اصلی‌ترین دارایی سازمان‌ها و به‌عنوان مزیت رقابتی آنها مطرح است و وجود روابط سالم مبتنی‌بر همکاری و همدلی بین این منابع ارزشمند، از جمله مهم‌ترین عوامل اساسی برای موفقیت در همه سازمان‌ها اعم از صنعتی، اداری، خدماتی، آموزشی و مانند آنهاست.

از سوی دیگر با توجه به پیچیدگی روزافزون سازمان‌ها و تفاوت در اندیشه، نگرش و باورهای افراد، تعارض به‌عنوان جزء اجتناب‌ناپذیر زندگی سازمانی امروز مطرح است. نکته قابل‌توجه این است که اجتناب‌ناپذیر بودن تعارض، دلیلی برای منفی‌بودن آن نیست بلکه چه بسا اگر تعارض بخوبی مدیریت شود، برای سازمان مفید نیز باشد. به‌بیانی دیگر، تعارض سکه‌ای است که دو وجه مثبت و منفی دارد و شیوه برخورد و یا رویارویی با آن، اثراتش بر سازمان را تعیین می‌کند.

از این‌رو، بی‌شک توانایی مدیریت و کنترل پدیده تعارض در سازمان‌ها از مهم‌ترین مهارت‌های مدیریت است که مدیران امروز نیازمند آن هستند.

بعضی از مدیران به‌علت توانایی در درک این مطلب، سعی کردند با توسل به شیوه‌های قهرآمیز، تضاد و اختلاف‌نظرها را در سازمان‌های خود سرکوب کنند. این در حالی است که تحقیقات نشان داده‌اند، سازمان‌هایی که در آنها تضاد کمتری وجود دارد، عموماً در محیط‌های رقابتی، با شکست مواجه می‌شوند زیرا اعضای چنین سازمان‌هایی آنقدر متجانس هستند که برای سازگاری یا تطبیق خود با شرایط محیطی، آمادگی اندکی دارند و یا چنان از وضع موجود راضی هستند که تصور می‌کنند نیازی به بهبود وضع موجود ندارند. درحالی که تعارض به‌مثابه خونی تازه در رگ‌های سازمان‌های پرتکاپو، پیشرو و توفیق‌طلب است و سروکار داشتن با تعارض، در قلب مدیریت هر سازمانی نهفته است.

نکته اساسی اینجاست که بتوانیم تعارضات سازمانی را با استفاده از روندهای خلاق، به‌نحوی مطلوب کنترل کنیم تا بتواند تغییرات مثبت در سازمان به‌وجود بیاورد، کیفیت تصمیم‌گیری‌ها را بهبود ببخشد، افکار و نظریات جدید را در سازمان‌ها مطرح کند، رضایت شغلی را افزایش دهد و موجب خلاقیت و نوآوری در سازمان شود. بنابراین، مدیریت سازمان باید: اولاً نسبت به تعارض‌های موجود در سازمان حساس بوده و همواره سطح بهینه‌ای از آن را مدنظر داشته باشد. ثانیاً سعی کند تا این تعارض‌ها را بر اهداف متمرکز سازد.

در این مقاله نگرش‌های جدید در خصوص تعارض، موردبررسی قرار گرفته و الگوی Davis and Newstrom در مورد پیامدهای تعارض مطرح می‌شود. در ادامه الگوی تشریک‌مساعی به‌عنوان یکی از راهبردهای اساسی در مدیریت تعارض، معرفی می‌شود و در پایان نیز آموزش مهارت‌های حل تعارض به‌عنوان الگوی مکمل تشریک‌مساعی موردبررسی قرار می‌گیرد تا مدیریت سازمان بتواند با تلفیق آنها، شکلی سازنده از تعارض را در سازمان به‌وجود بیاورد.

● مفهوم و ضرورت مدیریت تعارض

▪ مفهوم تعارض

تعارض در زبان فارسی به‌معنای «خلاف یکدیگر ورزیدن، متعرض یکدیگر شدن، با هم اختلاف داشتن، خلاف‌ورزی و معارضه» (معین، ۱۳۸۱: ۱۰۹۸) و نیز «ناسازگاری» (صدری افشار و همکاران، ۱۳۷۷: ۳۱۸) بیان شده است. در دایره‌المعارف بین‌المللی امریکا، تعارض «نظریه‌ای در شخصیت است که معمولاً با حالت ناراحتی یا استرس ناشی از نیازهایی همراه است که ناسازگار هستند» (Encyclopedia American International, ۲۰۰۶:۵۳۷) و در جایی دیگر، «کشمکش یا ضدیت بین نیروهای متحرک در یک عملکرد» (Great Soviet Encyclopedia, ۱۹۷۶ : ۷۷) تعریف شده است.

رابینز در تعریفی می‌گوید: «تعارض فرایندی است که در آن، شخص الف به عمد می‌کوشد تا به‌گونه‌ای بازدارنده، باعث ناکامی شخص در رسیدن به علایق و اهداف می‌شود». وی توضیح می‌دهد که در این تعریف، مفاهیم ادراک یا آگاهی۲، مخالفت۳، کمیابی۴ و بازدارندگی۵ نشان‌دهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترک تعریف‌های واژه تعارض، عبارتند از: مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب.

تعارض، جزئی طبیعی و عادی از زندگی روزمره ما و واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنا بوده، اما متأسفانه به‌دلیل عدم مدیریت صحیح، بیشتر به ستیزه‌جویی و دشمنی مبدل شده است. لذا امروزه، افراد پیشینه ناخوشایندی از تعارض دارند و به‌عنوان پدیده‌ای منفی به آن می‌نگرند. (کوزان، ۱۳۷۱: ۵۰).

تعارض، زمانی رخ می‌دهد که دو یا چند نفر از افراد در برابر یکدیگر قرار گیرند زیرا نیازها، خواسته‌ها، اهداف و ارزش‌های آنها متفاوت است. به‌بیانی دیگر، تعارض فرایندی است که در آن، فردی در می‌یابد که شخصی دیگر به‌طور منفی بر آنچه او تعقیب می‌کند، تأثیر گذاشته است. تعارض، تقریباً همواره با احساس عصبانیت، درماندگی، رنج، اضطراب و یا ترس همراه است. در حالی‌که تعارض و برداشت ما از آن، به‌سوی تصور منفی گرایش دارد، اما لزوماً امری منفی نیست و این توانایی، برای مدیریت تعارض است که بر پیامدهای آن اثر می‌گذارد.

نکته مهم اینکه گرچه تعارض امری اجتناب‌ناپذیر است و به‌دلیل متفاوت بودن اهداف، ارزش‌ها و عقاید به‌وجود می‌آید، اما می‌توان آن را هدایت کرد، به حداقل رساند و حل کرد. لذا آگاهی از دانش و مهارت‌های مدیریت تعارض به‌منظور استفاده از آن، امری ضروری به‌نظر می‌رسد. برخی معتقدند که دانش مدیریت تعارضات خود، به اندازه دانستن خواندن، نوشتن و صحبت کردن، اهمیت دارد.

▪ رابطه تعارض و عملکرد

تعارض، ذاتاً امری منفی نیست و چه بسا در بسیاری اوقات امری مثبت و سازنده نیز باشد. می‌توان این‌گونه نتیجه‌گیری کرد که تعارض هنگامی سازنده است که:

- منجر به تبیین مسائل و مشکلات شود

- منجر به حل مسئله شود

- افراد را در حل اموری که برای آنها اهمیت دارد، درگیر کند

- موجب ایجاد یا توسعه ارتباطات شود

- به افراد در توسعه، ادراک و مهارتشان کمک کند

- موجب ایجاد مشارکت بین افراد از طریق یادگیری بیشتر درباره یکدیگر شود

و تعارض هنگامی مخرب است که:

- موجب تضعیف عزت نفس شود

- توجه را از فعالیت‌های مهم دور سازد

- موجب دوقطبی شدن افراد و کاهش همکاری‌ها شود

▪ سطوح تعارض

به‌طور کلی، تعارض سازگار می‌تواند در ۵ سطح ظاهر شود. افراد شاغل در سازمان‌ها ممکن است با هر یک از این ۵ سطح سروکار داشته باشند. سطوح موردبحث عبارتند از:

درون‌فردی، میان‌فردی، درون‌گروهی، میان‌گروهی و درون سازمانی

۱) تعارض درون فردی: این نوع تعارض، در خود فرد اتفاق می‌افتد و زمانی رخ می‌دهد که فرد در رسیدن به اهداف خود، به مانعی برخورد کند. نوع دیگر تعارض درون فردی، تعارض در هدف است که به سه صورت ذیل مشخص می‌شود:

الف) تعارض خواست - خواست: فرد تلاش می‌کند از بین دو هدف مطلوب، یکی را انتخاب کند، مثلاً انتخاب بین دو شغل در دو سازمان معتبر.

ب) تعارض اجتناب - اجتناب: فرد تلاش می‌کند از بین دو گزینه یا بیشتر که دارای پیامدهایی منفی و یکسان هستند، یکی را انتخاب کند. مثلاً، فردی برای رهایی از بیکاری، باید از بین دو شغل نامطلوب یکی را انتخاب کند.

پ) تعارض خواست- اجتناب: فرد باید درمورد انجام دادن کاری تصمیم بگیرد که هم جنبه‌های مثبت و هم جنبه‌های منفی دارد. مثلاً، قبول پیشنهاد کاری خوب در موقعیتی بد.

۲) تعارض بین فردی: بین دو یا چند فرد رخ می‌دهد که دارای ارزش‌ها، آرزوها، سبک‌های ارتباطی و دیدگاه‌های متفاوت هستند. از جمله نشانه‌های تعارضات بین افراد، صحبت نکردن همکاران با هم، اعتنا نکردن به یکدیگر، بدگویی کردن، رد کردن یکدیگر و تضعیف آگاهانه یکدیگر است.

۳) تعارض درون گروهی: شامل برخورد بین برخی یا تمامی اعضای گروه است که غالباً بر فرایند و اثربخشی گروه تأثیر دارند.

۴) تعارض بین گروهی: از آنجا که گروه‌ها مایلند خود را برتر از گروه‌های دیگر بدانند، این امر موجب تعارض می‌شود.

۵) تعارض درون سازمانی: شامل تعارض و برخورد بین گروه‌هاست که ممکن است به‌صورت یکی از شکل‌های زیر باشد:

الف) تعارض عمودی: برخورد بین کارکنان در سطوح مختلف یک سازمان.

ب) تعارض افقی: تعارض بین کارکنان در سطح سلسله مراتبی یکسان در سازمان. این تعارض زمانی به‌وجود می‌آید که هر بخش بدون توجه به اهداف بخش‌های دیگر برای تحقق اهداف خود تلاش کند.

پ) تعارض بین صف و ستاد: گاهی کارکنان صف احساس می‌کنند که مسئولیتشان از اختیاراتشان بیشتر بوده و این اختیارات در دست کارکنان و مدیران ستادی است و این امر موجب بروز تعارض می‌شود.

▪ منابع ایجاد تعارض

تعارض در سازمان‌ها به‌دلیل تأثیر منابعی مختلف به‌وجود می‌آید که برخی از آنها عبارتند از:

ـ اهداف و افق‌های زمانی ناسازگار: عدم هماهنگی بین اهداف کوتاه‌مدت، بلندمدت و اهداف بخش‌های مختلف سازمان و اهداف فرد و سازمان می‌تواند عامل بالقوه ایجاد تعارض باشد.

ـ تداخل اختیارات: زمانی که دو مدیر یا دو بخش برای یک فعالیت یا کار یکسان اختیارات مشابهی را تقاضا می‌کنند.

ـ سیستم ارزیابی و پاداش ناهماهنگ: اگر سیستم پاداش با سیستم ارزیابی سازگاری نداشته باشد، به عاملی بالقوه برای ایجاد تعارض تبدیل می‌شود.

ـ وابستگی متقابل وظایف: هنگامی که افراد، گروه‌ها یا بخش‌های دارای وظایفی وابسته به هم، می‌خواهند به‌صورت مستقل و جدا از هم کار کنند.

ـ منابع ناکافی: هنگامی که منابع در سازمان ناکافی باشند، دستیابی به آنها ممکن است تعارض ایجاد کند.

ـ مغایرت‌های منزلتی: این حقیقت که برخی افراد، گروه‌ها و بخش‌های درون سازمان، بیشتر از افراد، گروه‌ها و بخش‌های دیگر، موردتوجه قرار می‌گیرند، عاملی اساسی برای ایجاد تعارض است (ادیزس، ۸۰:۱۳۷۳).

▪ مراحل تعارض

بیشتر تعارضات، طی مراحلی خاص ایجاد می‌شوند که آگاهی از آنها می‌تواند راهگشای مدیریت تعارض باشد. مراحل تعارض را می‌توان به ۶ مرحله ذیل تقسیم کرد:

ـ شرایط پیشین: شرایطی که به‌طور بالقوه تعارض‌زا هستند.

ـ درک تعارض: زمانی‌که شرایط پیشین، واقعاً به پایه‌ای برای اختلاف بین افراد با گروه‌ها تبدیل شوند، مرحله درک تعارض به‌وجود می‌آید. البته این ادراک ممکن است فقط توسط یکی از طرفین تعارض صورت گیرد.

ـ احساس تعارض: تمایز بین مرحله درک تعارض و احساس تعارض مهم است. تعارض زمانی احساس می‌شود که به‌عنوان تنشی مطرح شود که شخص را به واکنش لازم برای کاهش احساسات ناخوشایند، برانگیزاند. برای حل این تعارض، تمامی طرفین باید این نکته را درک و احساس کنند که نیاز دارند کاری را درمورد آن انجام دهند.

ـ تعارض آشکار: زمانی که تعارض به‌صورت آشکارا در رفتار ظهور کند.

ـ راه‌حل‌های تعارض: به‌هنگام تعارض آشکار، دو راه‌حل وجود دارد که یکی از آنها سرکوب کردن تعارض است. در این حالت، هیچ تغییری در شرایط ایجاد کننده تعارض داده نمی‌شود و فقط رفتارهای تعارضی آشکار، کنترل می‌شوند. دوم حل تعارض است که در آن، تلاش می‌شود تا شرایط ایجادکننده تعارض اصلاح یافته و یا تغییر کنند. سرکوب، راه‌حل موقتی و سطحی حل تعارض است و در و اقع با اعمال آن، تعارض حل نمی‌شود.

ـ نتایج تعارض: بسته به اینکه چه راهی را برای مواجهه با آن به‌کار ببریم، نتایج و پیامدهایی خاص نصیبمان خواهد شد (بزاز جزایری، ۶۲:۱۳۷۷).

▪ نگرش نوین نسبت به تعارض

در سال‌های اخیر، نگرش‌های صاحبنظران و متخصصان علم مدیریت به تعارض، به‌طوری چشمگیر تغییر یافته است. برخی مفروضات نگرش جدید عبارتند از:

- تعارض اجتناب‌ناپذیر است

- بروز تعارض به دلیل تأثیر عوامل مربوط به ساختار سازمانی، نظیر: طرح شغل، ماهیت نظام طبقه‌بندی و حتی شکل فیزیکی و... امری قطعی است

- تعارض، شرط لازم و ضروری هر تغییر است

- میزانی از تعارض، همیشه مطلوب است (یزدان آبادی، ۵۰:۱۳۷۹).

به‌طوری که ملاحظه می‌شود، این نظریه با وسعت بیشتری به تعارض می‌نگرد. براساس این نظریه، تعارض- چه خوب و چه بد- در هر سازمانی وجود دارد و با توجه به نوع برخورد مدیریت با آن آثار و تبعاتی خاص برای سازمان به‌همراه دارد. در دیدگاه نوین، تعارض یکی از عوامل اصلی افزایش اثربخشی تلقی شده و باور این است که سازمان را زنده، خلاق و پرتحرک نگه می‌دارد.

▪ استفاده خلاق از تعارض

جریان تعارض در مسیری خلاق و سازنده، تا حد بسیاری به چگونگی مدیریت سازمان و نحوه برخورد با تعارض بستگی دارد. در سازمان‌ها، تعارض می‌تواند بین فرد و فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به‌وجود آید. نکته مهم این است که تعارض باید به‌نحوی تحت‌کنترل قرار گیرد که نه هرج و مرج در سازمان به بار بیاید و نه شکلی استبدادی به خود بگیرد. مدیریت تعارض، توصیه می‌کند که برای رویارویی باوضع به‌وجود آمده، باید کوشش کرد و از تعارض برای ایجاد تغییرات مثبت سود برد (هنس، ۴۲: ۱۳۷۰). رابرت اونز، معتقد است که نحوه تأثیر تعارض بر سازمان، به چگونگی واکنش مدیریت با این پدیده ارتباط دارد. به‌نظر وی، مدیران به دو روش در برابر تعارض، واکنش نشان می‌دهند:

۱) واکنش منفی: در صورتی که واکنش مدیر در مقابل تعارض منفی باشد، یعنی به فکر درمان و حل آن نباشد و یا از روش‌های غیرمؤثر برای حل آن استفاده کند فرهنگ بیمارگونه‌ای با ویژگی‌های ارعاب، کشمکش و تهدید به‌وجود می‌آید که مشخصه مهم آن، حاکمیت جو برد و باخت در سازمان است.

۲) واکنش مثبت: اگر واکنش مدیر در برابر تعارض، مثبت و اثربخش باشد، یعنی به فکر حل آن باشد و از روش‌هایی مؤثر برای حل تعارض استفاده کند، فرهنگ تشریک‌مساعی بر سازمان حکمفرما می‌شود که به‌نوبه خود، سلامت سازمانی را تقویت می‌کند (شکل ۱).

▪ پیامدهای سازنده تعارض

تعارض، در مواردی سازنده است که بتواند کیفیت تصمیمات و راه‌حل‌ها را بهبود ببخشد، موجب خلاقیت و نوآوری شود، مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود و یا بتواند موجب حل مسائل، کاهش فشارهای روانی و تنش‌های درون‌گروهی شده و در نهایت پدیده تحول را تقویت کند (رابینز، ۱۳۷۷: ۷۲).

به‌طور کلی، نقش سازنده تعارض در ۴ مورد زیر بیشتر قابل‌تأمل و بررسی است:

۱) تعارض به‌عنوان عامل تغییر: براساس تئوری سیستم باز، بروز تعارض در سازمان یکی از بارزترین نیروها برای تغییر در سازمان است زیرا تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و آفرینش نظریات جدید را سرعت می‌بخشد.

۲) نقش تعارض در بهبود کیفیت تصمیم‌گیری: شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهند تعارض می‌تواند در بهبود کیفیت تصمیم‌گیری مؤثر باشند. آنها اجازه می‌دهند تا تمامی نکات (بخصوص نکات غیرروش، غیرمعمول و یا متعلق به اقلیت) در تصمیم‌گیری‌های مهم، بررسی شوند. از سوی دیگر، اجازه نمی‌دهد که به‌گونه‌ای انفعالی به تصمیم‌گیری‌های قالبی توأم با ضعف و ناتوانی، بپردازد.

۳) اصلاح یا تعدیل اهداف: هدف‌هایی که توسط مدیریت تعریف شده‌اند، به‌دلیل تعارض، اصلاح و تعدیل می‌شوند. روش‌های غیرمعمول تحقق اهداف یا دشوار از نظر اجرایی ممکن است در اولین مراحل تعارض، مشخص شده و قبل از اینکه دیر شود، اصلاحات لازم در آنها صورت بگیرد.

۴) تعارض به‌عنوان نیروی تحریک کننده و انرژی‌زا: یکی از نتایج مؤثر و کارامد تعارض، این است که می‌تواند تا میزان زیادی، تحریک و انگیزش لازم را بین اعضای سازمان، فراهم سازد. تعارض می‌تواند افراد را برای اقدامات لازم، بسیج کرده و به حرکت درآورد. والتون نیز اشاره می‌کند که تعارض ممکن است انگیزش و انرژی موجود را برای انجام وظایف مقرر شده توسط سیستم اجتماعی، افزایش دهد.

در الگوی Davis and Newstrom تعارض ممکن است ۴ موقعیت متفاوت ذیل را در سازمان ایجاد کند:

ـ موقعیت ۱: موقعیت بازنده - بازنده که هنگامی رخ می‌دهد که دو طرف درگیر از تعارض دوری کنند.

ـ موقعیت ۲: موقعیت بازنده - برنده که در آن، شخص الف از ب شکست می‌خورد.

ـ موقعیت ۳: موقعیت برنده - بازنده که مربوط به زمانی است که شخص ب از الف شکست می‌خورد.

ـ موقعیت ۴: موقعیت برنده - برنده که هر دو طرف آن احساس می‌کنند که از وضعیت بهتری نسبت به قبل برخوردارند و برنده هستند (Davis & Newstrom, ۱۹۸۹:۷۲).

با توجه به الگوی بالا، مدیران سازمان باید به‌دنبال راهبردهایی درمورد مسئله تعارض باشند که بتواند موقعیت ۴ را در سازمان به‌وجود بیاورد.

تشریک‌مساعی، به ایجاد نظرهای جدید و یافتن راه‌حل‌هایی برای از بین بردن اختلافات موجود بین افراد، منجر می‌شود. افراد از طریق تشریک‌مساعی می‌توانند به راه‌حل‌هایی دست یابند که رسیدن به آنها مشکل به‌نظر می‌رسد.

● الگوی تشریک‌مساعی

الگویی که اکثر نظریه‌پردازان علم مدیریت، درمورد مطلوبیت و اثربخشی آن اتفاق‌نظر دارند، الگوی تشریک‌مساعی است. این الگو همان راهبردی است که «فالت» آن را وحدت‌بخش۶ می‌خواند، «مارچ و سایموناز» از آن به‌عنوان حل مسئله یاد می‌کنند، «بلیک و موتون» در نوشته‌های خود با اصطلاح «مواجهه مستقیم» آن را توصیف کرده‌اند. گشودگی و صراحت۷ و مواجهه۸ نام‌هایی دیگر برای راهبرد تشریک‌مساعی هستند.

در این استراتژی، به‌جای صرف انرژی و خلاقیت برای مخالفت و کوبیدن طرف مقابل، از آن در حل مشکلات استفاده می‌شود. بنابراین، از طریق این شیوه است که علل و ریشه‌های تعارض از سوی طرفین درگیر، موردبررسی قرار می‌گیرد تا نسبت به حل آن اقدام شود. مهم‌ترین فواید اجرای الگوی تشریک‌مساعی در سازمان، عبارتند از:

ـ تمرکز گروه بر تولید: اعضای گروه، وقت و انرژی خود را صرف تأمین هدف‌های فردی نمی‌کنند. هنگامی که همکاری در سازمان تقویت شود، افراد به اهداف کلی سازمان توجه می‌کنند و بیشتر به دنبال مبادله منابع و اطلاعات و پیشرفت بیشتر در کارها هستند.

ـ همبستگی و رضایت گروه: هنگامی‌که در سازمان الگوی همکاری به اجرا در می‌آید، کارکنان، سازمان را معرف خود می‌دانند. اعضا، خود را متعلق به کل سازمان می‌دانند و عضویت در آن، آنها را ارضا خواهد کرد.

ـ تأمین اهداف سازمان: سازمانی که الگوی همکاری را به اجرا در می‌آورد، به هدف‌های خود می‌رسد زیرا انرژی خویش را صرف حل مسائل ناشی از درگیری بین دوایر نکرده و به جای آن در برابر سایر سازمان‌ها می‌ایستد.

ـ خلاقیت و نوآوری: همکاری، موجب رشد و توسعه خلاقیت و نوآوری می‌شود و به سازمان کمک می‌کند تا بسرعت، محصولات، فناوری و خدماتی تازه را به بازار ارائه کند (دفت، ۱۳۷۸: ۵۹)

● عملکرد سازمان براساس الگوی تشریک‌مساعی

شواهد زیادی وجود دارند که راهبردهای مبتنی‌بر تشریک‌مساعی در برابر پدیده تعارض، عاقلانه‌ترین و اثربخش‌ترین راه برای برخورد با آن است. «استاماتیس» در مقاله‌ای اشاره می‌کند که تشریک‌مساعی موفق، نتایج مثبت و سازنده‌ای برای طرفین درگیر و سازمان آنها در پی دارد. این روش، تولید و بهره‌وری را در سازمان افزایش می‌دهد، میزان تعهد طرفین به تصمیمات اتخاذ شده را زیاد کرده و در آینده، گرایش به انجام ریسک‌های بزرگتر را افزایش می‌دهد.

مدیران پیرو این سبک، برای حل تعارض موجود بین افراد، با صراحت، روشنی و به‌طور مستقیم در حل مسئله دخالت می‌کنند، طرفین تعارض را رو در روی یکدیگر قرار می‌دهند و موقعیتی فراهم می‌آورند تا موضوع به‌صورتی باز و آشکار، موردبحث و بررسی قرار گیرد. در این سبک، مدیر به زیردستان خود اجازه می‌دهد تا عقاید خود را درمورد مسئله مورد اختلاف بیان کرده، در مورد آن بحث کنند و به نتیجه و توافق برسند (امیر کبیری، ۱۳۷۴: ۳۲).

● علل خودداری مدیران از تشریک‌مساعی

بیشتر مدیرانی که از تشریک‌مساعی هراس دارند و سعی می‌کنند که از آن کناره‌گیری کنند، اغلب از این مسئله نگران هستند که تشریک‌مساعی باعث محدودیت قدرت و اختیار آنان شود و یا افراد، استفاده از این روش را نشانه ضعف مدیریت بدانند. مدیران باید توجه داشته باشند که در صورت تشریک‌مساعی، اختیارات لازم درخصوص اخذ تصمیمات نهایی برای آنها محفوظ خواهد بود. تشریک‌مساعی، نه‌تنها از قدرت مدیر نمی‌کاهد بلکه عملاً قدرت و اختیار او را در سازمان افزایش داده، پذیرش او را در میان گروه‌های سازمانی بیشتر خواهد کرد و به احتمال زیاد، افراد نیز احساس تعهد قلبی بیشتری نسبت به تحقق اهداف سازمانی خواهند داشت.

● آموزش و نقش آن در حل تعارض

آموزش مهارت‌های حل تعارض برای رهبران، مدیران و تمام کارکنان، تا حد زیادی موفقیت روش تشریک‌مساعی را تضمین خواهد کرد. اگر سازمانی بخواهد به‌طوری موفقیت‌آمیز با مسئله تعارض برخورد کند، باید آموزش مهارت‌های لازم برای حل تعارض را به تمامی کارکنان سازمان، تسری دهد. این آموزش‌ها باید رویه‌ها، سیاست‌ها و اهداف کلی سازمان را درمورد تعارض و نیز مهارت‌های لازم موردنیاز کارکنان دربر بگیرد. این آموزش‌ها باید قابل‌استفاده و تجربی باشند، یعنی افرادی که در معرض آنها قرار می‌گیرند، باید حل موفقیت‌آمیز تعارض را در سازمان تجربه کنند. تحقیقات نشان داده‌اند که اکثر سازمان‌های موفق، این چنین آموزش‌هایی را به‌صورت اجباری برای همه کارکنان درنظر گرفته‌اند.

بعد از طی این آموزش‌ها، آن دسته از افرادی که خود را توانا و علاقه‌مند نشان داده‌اند، باید آموزش‌های پیشرفته را ادامه دهند تا به‌عنوان مربی باتجربه در زمینه حل تعارض، به سازمان خدمت کنند. معمولاً سازمان‌ها باید برای هر ۵۰ تا ۱۰۰ نفر از کارکنان خود، حداقل یک مربی متخصص در اختیار داشته باشد. از سوی دیگر، مدیران سازمان باید توجه داشته باشند که تمامی کارکنان باید مهارت‌های حل موفقیت‌آمیز تعارض را به‌عنوان بخشی از وظیفه شغلی خود درنظر بگیرند. نکته آخر اینکه مهارت صرف، کافی نیست بلکه مدیران باید این جریان را از طریق نتایج و پیامدهای آن دنبال کنند (۴۲۲: ۱۹۹۸,Larson&Tevence).

● نتیجه‌گیری

از تعارض، گریزی نیست، بنابراین اگر مدیران سازمان‌ها بتوانند مدیریت تعارض و آموزش‌های حل تعارض مخرب را فراگیرند، قطعاً اکثر تعارضات غیرکارکردی حل خواهند شد. همچنین با فراگیری اصول مدیریت تعارض، می‌توان برای ایجاد خلاقیت، نوآوری و تحرک، حد مطلوبی از تعارض را ایجاد و از آن بهره گرفت. مدیران و سایر افراد درگیر در تعارض مخرب، اگر نتوانند تعارض را حل و فصل کنند، باید از کارشناسان و افراد متخصص در این زمینه، استفاده کنند. به این‌ترتیب، سازمان از رویکردی سیستماتیک برای حل تعارض برخوردار خواهد بود و می‌تواند به‌صورتی آگاهانه با تعارض برخورد کند و آن را به‌شکل نیرویی مثبت و سازنده، در جهت تحقق اهداف خود به‌کار گیرد.

اگر سازمان‌ها بتوانند در کنار آموزش‌های حل تعارض، روش تشریک ‌مساعی را نیز دنبال کنند، قطعاً اکثر تعارضات مستقیماً بین طرف‌های درگیر، حل خواهد شد زیرا از یک سو کارکنان آموزش‌های لازم را فرا گرفته و از سوی دیگر، مدیریت سازمان نیز با اتخاذ روش تشریک‌مساعی زمینه حل موفقیت‌آمیز تعارض برد - برد را برای آنها فراهم کرده است.

نویسنده : افسانه بها

پانوشت‌ها

۱ . Conflict

۲ . Perception

۳ . Opposition

۴ . Scarcity

۵ . Blockage

۶ . Integration

۷ . Openness

۸ . Confrontation

منابع

۱ . وتن، دیوید و کمرون، کیم، «مدیریت تعارض»، ترجمه سیدمهدی الوانی و حسن دانایی فرد، تهران: مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، چاپ اول، ۱۳۸۰.

۲ . ایزدی یزدان آبادی، احمد، «مدیریت تعارض»، تهران: مؤسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسین (ع)، ۱۳۷۹.

۳ . هنس، مارک. «مدیریت آموزشی و رفتار سازمانی»، ترجمه محمدعلی نائلی، چاپ سوم، اهواز، انتشارات دانشگاه شهید چمران، ۱۳۷۰

۴ . رابینز، استیفن، «تئوری سازمان، طراحی و کاربردها»، ترجمه مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، چاپ دوم، تهران: انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی، ۱۳۷۷.

۵ . دفت، ریچارد، «مبانی تئوری و طراحی سازمان»، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، تهران: انتشارات دفتر پژوهش‌های فرهنگی، ۱۳۷۸.