مدیریت منابع انسانی و توصیه هایی برای مدیران اجرایی

بررسی و تبیین نقش مدیریت منابع انسانی در بهبود عملکرد سازمانی

تمام مدیران اجرایی علاقه دارند ببینند که سازمان‌شان بهتر عمل می‌کند و اکثر آنها به دنبال ابزارهایی به منظور تحقق این امر هستند.

در طی چند دهه گذشته، مدیران منابع انسانی تصور می‌کردند که اقدامات آنها موجب ارتقای سطح عملکرد سازمان می‌شود؛ این موضوع در میان بخشی از مدیران اجرایی مورد تردید واقع شده است که می‌پرسند آیا هزینه‌های صرف شده برای انجام وظایف منابع انسانی، سرمایه‌گذاری‌های خوبی هستند. مطالعات زیادی این موضوع را بررسی کرده‌اند؛ اما نتایج ناسازگار آنها نتیجه‌ای را در برنداشته است. برای حل یک سوال قدیمی و جنجالی که ـ آیا مدیریت منابع انسانی برای بهبود عملکرد سازمانی مهم است؟ ـ ما از مدارک موجود بهره می‌گیریم. براساس داده‌های بیش از ۱۹۰۰۰سازمان، ما نتیجه می‌گیریم که مدیریت منابع انسانی ارزش قابل توجهی برای سازمان‌ها دارد؛ به‌علاوه این ارزش‌افزوده زمانی حداکثر خواهد شد که سیستم‌های منابع انسانی بیش از کارکرد‌های منحصر به فرد مورد تاکید واقع شوند و هنگامی که تصمیمات مدیریت منابع انسانی با استراتژی گره خورده و با تمام بنگاه‌های اقتصادی مرتبط شود.

● از «پرسنل» تا «منابع انسانی»

در سا‌ل‌های آخر دهه ۱۹۷۰ و اوایل دهه ۱۹۸۰، حرکتی اتفاق افتاد که به موجب آن واحدهای پرسنلی سازمان‌ها به واحدهای «منابع انسانی» تغییر نام نمودند. این تغییر تصدیق کرد که کارکنان دارایی‌های مهمی هستند و این طور نیست که صرفا مانند اجزایی در پست‌هایی قرار داده شوند؛ این امر همچنین شناخت تازه‌ای را نشان داد که سازمان‌ها می‌بایست رویه‌های گذشته که کارکنان را به جای منابع حیاتی درآمد و سود، به عنوان هزینه تلقی می‌نمود، رها کنند. با این حال تغییر رخ داده در بسیاری از بنگاه‌ها بیشتر نمادین بوده است تا حقیقی. مانند درتی‌هاری، بسیاری از مدیران اجرایی درباره ارزش‌افزوده‌ عملکرد منابع انسانی تردید دارند؛ به عنوان مثال جفری پفر (۱۹۹۸) در کتابش تساوی انسان بیان می‌کند که تنها نیمی از مدیران اجرایی معتقدند که منابع انسانی واقعا موضوع مهمی است و اندکی کمتر از نصف این مدیران اجرایی بر مبنای اعتقادات خویش عمل می‌کنند. حداقل قسمتی از مشکل می‌تواند این حقیقت باشد که سرمایه‌گذاری‌ها در منابع انسانی (نظیر جلسات آموزش و برنامه‌های تشویقی) کاملا قابل رویت است، در حالی که بازگشت این سرمایه‌گذاری‌ها به سختی قابل اندازه‌گیری است.

محققان علاقه‌مند به مدیریت منابع انسانی (HRM)، انرژی و زمان قابل توجهی را صرف کرده‌اند تا درک نمایند که دقیقا چگونه و تحت چه شرایطی سرمایه‌گذاری در مدیریت منابع انسانی، عملکرد یک بنگاه را ارتقا می‌دهد؛ اگرچه پیشرفت‌هایی حاصل شده است؛ اما تلاش‌های دانشمندان برای مطالعه تاثیرات کارکرد‌های مدیریت منابع انسانی، به نتایج متعارضی ختم شده است. یکسان نبودن نتایج خیلی تعجب‌آمیز نیست. با این حال نتایج علمی تنها هنگامی می‌تواند برای مدیران مهم باشد که مدیران بتوانند اطمینان پیدا کنند که عمل به روش‌های پیشنهاد شده، احتمال دستیابی به نتایج مثبت را افزایش دهد. یکی از راه‌ها برای اطمینان مدیران به نتایج علمی این است که به جای بررسی یک مطالعه، یک بررسی جامع از چند تحقیق شود. با اطمینان از بازگشت سرمایه‌گذاری‌ها در مدیریت منابع انسانی، دست‌اندرکاران HRM راحت‌تر می‌توانند سایر مدیران اجرایی را درباره ارزش‌های آنها قانع کنند.

● روش و منبع داده‌ها

یافته‌هایی که ما گزارش می‌کنیم، پیش از این‌ به یک جمع دانشگاهی توسط کامبس، لیو،‌هال و کچن (۲۰۰۶) ارائه شده است. هدف ما در اینجا این است که درباره ارزش کارکرد‌ها و سیستم‌های HRM در زمینه کارکرد مدیریتی بحث کنیم. مطالعه اولیه از تکنیکی به نام متاآنالیز که ابزاری مهم است استفاده می‌کند که محققان از آن برای بررسی دقیق بدنه‌ تحقیق استفاده می‌کنند که شامل یافته‌های ناهمخوان تحقیقات می‌باشد (دالتون و دالتون، ۲۰۰۵). متاآنالیز به طور آماری یافته‌های چندین مطالعه را به منظور نیل به نتایج معتبرکه به طورگسترده‌ای قابل تعمیم باشند، ترکیب می‌کند. به طور خلاصه، متاآنالیز این امکان را به محققان می‌دهد که اطمینان بیشتری نسبت به نتایج تحقیق در مقایسه با نتایج یک مطالعه منحصر به فرد داشته باشند. در این مقاله ما درباره‌ نتایج متاآنالیز ۹۲ مطالعه که مفهوم عملکردی HRM را تحقیق می‌کنند، بحث می‌کنیم.

همان طور که شرح داده شده است، ما در مورد یافته‌های یک مطالعه که به طور آماری نتایج ۹۲ تحقیق علمی که قبلا در زمینه‌ تاثیرات عملکرد ۱۳کارکرد مدیریت منابع انسانی انجام شده را ترکیب کرده، بحث می‌کنیم. این مطالعات شامل داده‌هایی است که دربرگیرنده‌ بیش از ۱۹۰۰۰ سازمان می‌باشد. ما با تشریح فرآیندی که انتظار می‌رود از طریق آن کارکرد‌های مدیریت منابع انسانی عملکرد سازمان را تحت تاثیر قرار دهند، کار را آغاز می‌کنیم. ما ۱۰ تا از کارکرد‌های رایج HRM را مرور می‌کنیم که بررسی‌ها نشان می‌دهند که آنها ارتقادهنده‌ عملکرد هستند و سه عامل مهم را توصیف می‌کنیم که اثر بخشی اجرای HRM را تحت تاثیر قرار می‌دهد. از آنجا که این یافته‌ها بر پایه‌ مطالعات بسیاری است ما می‌توانیم اطمینان زیادی به آنها داشته باشیم. پس از توضیح کوتاه درباره اینکه چگونه تحقیق آینده به ما در درک بهتر سه کارکرد‌ HRM که تاثیرات عملکردی آنها واضح نیست، کمک خواهد نمود، معنی یافته‌های خود را برای متخصصان شاغل در HRM و مدیران اجرایی که با آنها کار می‌کنند، به طور خلاصه بیان می‌کنیم.

● آیا مدیریت منابع انسانی مهم است؟

در دیدگاه تئوری، کارکرد‌های HRM از طریق سه کانال کلیدی عملکرد بنگاه را شکل می‌دهد. همان‌گونه که توسط‌ هاسلید (۱۹۹۵) بیان شده است، کارکرد‌های HRM عبارتند از:

۱) افزایش دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های کارکنان (KSAها)؛

۲) انگیزش کارکنان به منظور به‌کارگیری KSAهای خود در جهت منافع بنگاه؛

۳) توانمندسازی کارکنان برای انجام آنها.

سطح بالای KSA در میان کارکنان، برای انجام وظایف کاری به طور اثربخش ضروری است. هنگامی که کارکنان تنها وظایف روتین کار خود را می‌دانند، قادر نخواهند بود فراتر از وظایف محول شده به آنها به سازمان کمک کنند. با وجود این، حتی زمانی که کارکنان از KSAها برخوردار هستند، احتمالا آنها را به کار نمی‌گیرند؛ مگر آن‌که به طور مناسبی به آنها انگیزه داده شود. بنابراین بیشتر کارکرد‌های گذشته‌HRM، بر روی انگیزش کارکنان جهت انجام وظایف محوله متمرکز شده است. حتی کارکنان دانشی، ماهر و باانگیزه نیز اگر ساختارهای سازمانی و طراحی شغل مانع تلاش‌های آنها باشند، آنها زمان، مهارت و توانایی‌های خود را به کار نخواهند گرفت. کارکرد‌های HRM نیاز به کمک دارند تا موانع راه را برداشته و بهره‌وری را تسهیل نمایند.

ما ۱۳ کارکرد HRM را که محققان به عنوان پیش‌نیازهای بهبود عملکرد سازمان مطالعه کرده‌اند، شناسایی کردیم. براساس مدارک موجود، نتیجه ما این است که رابطه‌ ضعیف؛ اما معنی‌داری بین استفاده بنگاه‌ها از این کارکرد‌ها و بهبود عملکرد آنها وجود دارد. سوال واضح این است که: این رابطه چطور معنی‌دار است؟ در حقیقت این یک سوال مهم برای مدیران است، هنگامی که تصمیم می‌گیرند منابع سازمانی را تخصیص دهند. بخشی از پاسخ این است که کارکرد‌های HRM تاثیر بیشتری بر روی عملکرد و سازمان نسبت به عواملی نظیر استقلال هیات مدیره بنگاه اقتصادی ( دالتون، دیلی، السترند، جانسون، ۱۹۹۸) و پرداخت تشویقی مدیر ارشد (تسی، ورنر، کتز وگمز ـ مجیا،۲۰۰۰) دارند؛ به عنوان مثال اگر ما تاثیری را که در نمونه‌‌هاسلید (۱۹۹۵) از ۸۱۶ بنگاه دریافتیم به‌کار ببریم، مشاهده می‌نماییم که افزایش ۳۰‌درصدی در یکی از کارکرد‌های سودمند HRM، به طور متوسط تبدیل به افزایش بازگشت دارایی‌ها از ۱/۵‌درصد به ۳/۸‌درصد و کاهش خروج کارکنان از ۴/۱۸‌درصد به ۳/۱۵‌درصد خواهد شد. این تاثیرات به‌اندازه کافی قابل توجه است؛ به طوری که مدیران اجرایی نیاز دارند بدانند که چگونه HRM می‌تواند به عملکرد و بهره‌وری سازمان آنها کمک کند. در عمل بسیاری از سازمان‌ها (نظیر آنهایی که حاشیه سود پائین دارند) تصمیمات و اقدامات مدیران می‌تواند تفاوت میان ایجاد سود و از دست دادن پول را نشان دهد.

● کارکرد‌های اصلی مدیریت منابع انسانی

از ۱۳ کارکرد بررسی شده، دریافتیم که که ۱۰ مورد از آنها بر عملکرد بنگاه اقتصادی تاثیر می‌گذارد؛ اگر چه بسیاری از این کارکرد‌ها که ما شناسایی کردیم بر بیش از یکی از سه فرآیند اساسی (یعنی افزایش KSA و انگیزش یا توانمندسازی) تاثیر می‌گذارند، اکثرا بر یک فرآیند بیشتر از فرآیندهای دیگر تاثیر می‌گذارند. به منظور سازمان‌دهی بحث خود، ما ۹ تا از ۱۰ کارکرد ارتقادهنده‌ عملکرد را بر اساس اینکه کدام بیشترین تاثیر را بر این سه فرآیند دارد، گروه‌بندی نمودیم. ما تمرکز بر دهمین کارکرد؛ یعنی برنامه‌ریزی HRM کنار گذاشتیم؛ زیرا برنامه‌ریزی HRM کمک می‌کند تا دیگر کارکرد‌ها به هم متصل شوند. یافته‌ها برای سه کارکرد دیگر ـ تیم‌ها، ارزیابی عملکرد و به اشتراک‌گذاری اطلاعات ـ به‌اندازه کافی قوی نبودند تا در این برهه از زمان آنها را به عنوان بهبود دهنده عملکرد توصیه کنیم.

ما شکل ۱ را برای تشریح گروه‌بندی‌های خود از کارکرد‌های HRM توسط فرآیند اصلی به کار می‌بریم. بیضی‌ها برای نشان دادن اینکه کارکرد‌ها با هم تعامل دارند، هم‌پوشانی داشته و همچنین کارکرد‌هایی را که از هر فرآیند پشتیبانی می‌کنند نشان می‌دهند. ما انتخاب، سطح جبران خدمات و آموزش را به عنوان کارکرد‌های ارتقادهنده‌ KSA‌ بیان می‌کنیم؛ اگرچه انتخاب می‌تواند در یافتن افرادی که خودشان انگیزه دارند، به سازمان کمک کند و در نتیجه سطح کلی انگیزه کارکنان را ارتقا دهد؛ اما هدف اصلی انتخاب، غربال کردن کارکنانی است که فاقد KSAهای لازم هستند. پاداش تشویقی و انگیزش درونی، کارکرد‌های افزایش دهنده انگیزه نام‌گذاری شده‌اند؛ زیرا نقش اصلی را در بهبود عملکرد بر عهده دارند؛ همچنین برنامه‌های مشارکت، زمان کاری منعطف، رسیدگی به شکایات و امنیت استخدام، کارکرد‌های ارتقا‌دهنده‌ توانمندسازی هستند؛ زیرا آنها فرآیندهای کاری را تسهیل نموده و کمک می‌کنند کارکنان مهارت خود را به کار گیرند.

● کارکرد‌های ارتقا دهنده‌ KSA

انتخاب کارکنان اولین گام اساسی در ایجاد یک نیروی کار بهره‌ور می‌باشد. فرآیندهای انتخابی که به طور نظام‌مند طراحی شده‌اند به شناسایی کارکنان با دانش، مهارت و توانایی‌های مناسب برای شغل‌های منحصربه‌فرد کمک می‌کنند. انتخاب فرآیندی است که نیاز به مهارت دارد، زیرا تناسب میان یک شخص و یک شغل مانند تناسب یک شخص و فرهنگ و ارزش‌های شرکت مهم است. بدون تناسب خوب میان شخص ـ سازمان و شغل، ممکن است کارکنان مطیع سازمان نشوند و سازمان را ترک کنند (کریستف ـ براون، زیمرمن و جانسون، ۲۰۰۵). جامع بودن کارکرد‌های انتخاب به‌طور وسیعی سطح تناسب درک شده توسط کارکنان را تحت تاثیر قرار می‌دهد که رضایت شغلی و تعهد سازمانی را ارتقا داده و قصد ترک سازمان را کاهش می‌دهد (ساکس و آشفرس، ۱۹۹۷).

بسیاری از کارکرد‌های انتخاب می‌تواند برای افزایش تناسب به‌کار رود. ترپسترا و رزل (۱۹۹۳) چندین کارکرد اساسی کارمندیابی را شناسایی نمودند که شامل مصاحبه‌های ساختار یافته، آزمون‌های شناسایی استعداد و توانایی و مطالعات پیوسته منابع استخدامی بود. مطالعه‌ آنها تنها یکی از ۱۵ مطالعه‌ای است که تاثیر جدیدترین فرآیندهای انتخاب را روی عملکرد بررسی کرده است. براساس این ۱۵ مطالعه، ما تخمین می‌زنیم که گزینشی عمل کردن تاثیری به‌اندازه‌ متوسط تاثیر تمام کارکرد‌های دیگری که تجزیه و تحلیل شده‌اند، دارد (یعنی نسبتا کم، اما مهم). این تاثیر احتمالا رخ می‌دهد، زیرا انتخاب به استخدام‌کنندگان کمک می‌کند که کارکنان با KSA بالا که بهترین تناسب را میان ارزش‌های سازمانی و نیازهای شغلی منحصر به فرد دارند، شناسایی نمایند.

گرچه این تنها عاملی نیست که روی تصمیم کارمند احتمالی آینده برای پذیرش یا رد پیشنهاد یک شغل تاثیرگذار است، سطح حقوق و دستمزد از مهم‌ترین محرک‌هایی است که بر انتخاب شغل تاثیر می‌گذارد. حقوق و دستمزد جذاب به سازمان‌ها کمک می‌کند تا کارکنان متخصص و کارآمد را جذب و حفظ نماید. حقوق و دستمزد بالا، انگیزه کارکنان با KSA بالا را برای استخدام در جای دیگر کاهش می‌دهد. از آنجایی که حقوق و دستمزد بالا به حفظ افراد مستعد و توانمند کمک می‌کند، این امر در طول زمان ارتقای سطح KSAهای کارکنان را تضمین می‌نماید.

تحقیقات انجام شده نشان داد که میزان تاثیر حقوق و دستمزد بر عملکرد سازمانی، کمی بیشتر از سایر کارکرد‌های HRM بود. با این حال، این امر به همین سادگی نیست. در میان مطالعاتی که سیستم حقوق و دستمزد را تجزیه و تحلیل کردند، به نظر می‌رسد شرایطی وجود داشته باشد که هزینه پرداخت حقوق و دستمزد بالاتر، از طریق بهره‌وری بیشتر جبران نشود. به عنوان مثال، در مشاغل با وظایف تکراری و روتین، کارکنان با KSA بالا فرصت کمتری برای افزایش بهبود عملکرد دارند. این همچنین تعادل بالقوه میان کارکرد‌های HRM را روشن می‌کند. پرداخت اضافی به کارکنان دانشی و ماهر ارزش کمی خواهد داشت اگر کارکنان انگیزه نداشته باشند یا با موانع بوروکراتیک در به‌کارگیری مهارت خود مواجه شوند. شاید مطالعاتی که روابط منفی را گزارش می‌دهند، دلیل اصلی این است که در حالی که سرمایه‌گذاری‌ها در حقوق و دستمزد بالاتر، باز خواهد گشت، مدیران باید مطمئن شوند که آنها قادرند از مزیت KSAهای بالاتری که چنین حقوق و دستمزدی ایجاد خواهند نمود، بهره بگیرند.

آموزش به میزان دستورالعمل‌های رسمی که به کارکنان داده شده، اشاره دارد. آموزش علاوه بر جاذبه‌ ویژه‌ای برای کسانی که علاقه‌مند به دستیابی به مهارت‌هایی هستند، دارد، به آنها کمک می‌کند در شغل خود پیشرفت کنند، و از طرف دیگر می‌تواند بر سیاست‌ها و کارکرد‌های ویژه سازمان، مهارت‌های مرتبط با کار یا مهارت‌های رهبری و اجتماعی تمرکز کند. افزون بر آموزش اولیه، بسیاری از شرکت‌ها آموزش پیوسته‌ای را برای کارکنان ارائه می‌کنند. آموزشی که به طور مناسب طراحی و اجرا شده است باید به افزایش KSAهای کارکنان کمک کند. آموزش یکی از کارکرد‌های منابع انسانی است که بسیار مطالعه شده است، در حقیقت ۲۹ مطالعه تحقیقاتی، رابطه آموزش ـ عملکرد را بررسی کرده است. این مطالعات هر دو نوع سازمان خدماتی و تولیدی را در ایالات متحده و خارج آن دربرمی‌گیرد و اکثر آنها رابطه‌ای مثبت و مهم را گزارش نمودند.

یکی از چالش‌های یادگیری، خطر «آموزش صنعت» است، یعنی صرف پول برای ارتقای مهارت کارکنان و سپس دادن این کارکنان به رقبا. برای اجتناب از این امر، مدیران باید برای حفظ کارکنانی که خوب آموزش دیده‌اند، تلاش کنند که این امر می‌تواند از طریق دیگر رویکردهای HRM نظیر پیوند پاداش تشویقی با آموزش و انگیزش درونی محقق گردد. همچنین منطبق کردن خروجی‌های یادگیری با نیازهای ویژه بنگاه اقتصادی به طوری که KSAهای به دست آمده از طریق آموزش به آسانی در جای دیگر کاربرد نداشته باشد، مفی د خواهد بود.

● کارکرد‌های ارتقادهنده‌ انگیزه

بسیاری از سازمان‌ها روش‌های مختلف پاداش تشویقی نظیر مالکیت سهام، پرداخت پاداش‌ بر مبنای عملکرد فردی یا گروهی و نیز تقسیم سود را پیشنهاد می‌دهند. پاداش تشویقی سبب افزایش انگیزش کاری کارکنان می‌شود، زیرا ارتباط بین تلاش کارمند و پاداش‌هایی را که دریافت می‌کند، تقویت می‌کند. پاداش تشویقی، کارکردی از منابع انسانی است که بیشترین مطالعات روی آن صورت گرفته است؛ ۳۱ مطالعه‌ تحقیقاتی انجام شده نشان می‌دهد که رابطه مثبتی بین پاداش تشویقی و بهبود عملکرد کارکنان وجود دارد.

پژوهشگران معتقدند که سیستم‌های حقوق و دستمزد باید علاوه بر استراتژی کسب و کار با سیستم کلی HRM سازگار باشد (بیرد و میشولام، ۱۹۸۸). بنابراین در انتخاب از میان گزینه‌های متنوع پاداش تشویقی، مدیران باید به دقت اهداف استراتژیک و نحوه تحقق آن را بررسی کنند. به عنوان مثال اعطای جایزه به عملکرد فردی با پاداش‌های بزرگ ممکن است موجب تضعیف کارهایی شود که نیازمند همکاری گسترده‌ای هستند.

امروزه سیاست‌های ارتقای انگیزش درونی کارکنان از اهمیت بیشتری برخوردار بوده و این به دلیل اثرات انگیزشی آنها است. سیاست‌های انگیزش درونی در تبیین انتظارات عملکردی شفاف با در نظر گرفتن آینده، به کارکنان کمک می‌کند که با انگیزه شوند تا نه تنها در پست‌هایی که هستند خوب عمل کنند، بلکه مهارت‌ها و توانایی‌هایی که ممکن است برای پست‌های بعدی مناسب باشد، توسعه ‌دهند. به ویژه هنگامی که KSAهای کارکنان می‌تواند مخصوص سازمان شود و بنابراین به آسانی قابل انتقال نباشد، انگیزش درونی به طور قابل توجهی تمایل کارکنان برای ترک سازمان را کاهش می‌دهد (پفر، ۱۹۹۸). ما ۱۲ مطالعه را شناسایی کردیم که مفاهیم عملکردی سیاست‌های انگیزش درونی را بررسی کرده‌اند. این مطالعات از نهادهای متنوعی نظیر بانک‌ها، بنگاه‌های حقوقی و شرکت‌های نرم‌افزاری نمونه‌برداری کرده بودند. به عنوان مثال در یک مطالعه از ۳۷۳ سازمان انتفاعی و غیر انتفاعی، دلانی و‌هاسلید (۱۹۹۶) ارتباطی میان امکان انگیزش درونی و عملکرد درک شده مشاهده نمودند. بنابراین به نظر می‌رسد که انگیزش درونی برای سازمان‌هایی که در حوزه‌های متنوع فعالیت می‌کنند، مفید باشد.

● کارکرد‌های ارتقادهنده‌ توانمندسازی

مشارکت به میزان تاثیرگذاری کارکنان در تصمیم‌گیری اشاره می‌کند. در سازمان‌هایی که مشارکت را ترغیب می‌نمایند، به کارکنان فرصت داده می‌شود تا ابتکار به خرج دهند، در تصمیم‌گیری شرکت کنند و نظرات خود را درباره شغل‌های خود و موضوعات مرتبط با آنها به اشتراک بگذارند. مشارکت، کارکنان را در موقعیتی قرار می‌دهد که به طور فعال طریقی که کار آنها انجام می‌شود را تحت تاثیر قرار ‌دهند و حس مالکیت بر شغل خود داشته باشند. مشارکت، امکان شناسایی و اصلاح مشکلات را به کارکنان می‌دهد، زیرا کارکنان دانشی نسبت به وظایف شغلی خود آگاه‌تر از مدیران هستند. در میان ۱۸ مطالعه بررسی شده، ارتباط میان مشارکت و عملکرد قابل‌توجه بود، اما اندکی کمتر از تاثیر بیشترین کارکرد‌های HRM است. با این حال تاثیر آن بیشتر خواهد بود هنگامی که مشارکت با دیگر کارکرد‌های منابع انسانی که روی مهارت‌ها و انگیزش کارکنان سرمایه‌گذاری می‌کنند، مرتبط شود. دلیل این امر آن است که مزایای مشارکت تنها زمانی به طور کامل قابل درک است که کارکنان توانایی و مهارت‌های ایجاد تصمیمات خوب را داشته و انگیزه کافی برای انجام آن را داشته باشند (رایت، مک کورمیک، شرمن و مک ماهان،۱۹۹۹). مشارکت همچنین از تلاش برای نوآوری به طور مستمر حمایت می‌کند. این موضوع مهم است، زیرا نوآوری یک منبع حیاتی از مزیت فزاینده برای اکثر بنگاه‌های اقتصادی است.

برای پاسخ‌گویی به یک بازار کار رقابتی‌تر، بسیاری از سازمان‌ها زمان کاری منعطف را به عنوان روشی برای جذب کارکنان پیشنهاد می‌دهند. کار نیمه وقت، شغل مشترک، هفته‌های کاری فشرده، کار در خانه با کامپیوتری که به اداره متصل است و دیگر قراردادهای زمان کاری منعطف به کارکنان اجازه می‌دهد که کنترل بیشتری روی زمان‌کاری خود داشته باشند. چنین روشی به کارکنان کمک می‌کند مسوولیت‌های خود در خانه را بهتر انجام دهند و تعادل مناسبی را بین کار اداری و خانواده حفظ کنند. در این صورت، کارکنان هنگام کار تمرکز بیشتری داشته که آنها را قادر به انجام کار به طور موثرتری می‌نماید. بنابراین زمان کاری منعطف هم روحیه را ارتقا می‌دهد و هم نتایج نهایی را بهبود می‌بخشد.

ما نتایج هشت تحقیق، راجع به ارتباط میان زمان کاری منعطف و عملکرد را بررسی کردیم. با اینکه ارتباط با عملکرد قابل توجه بود این ارتباط کمتر از سایر کارکرد‌های HRM بررسی شده بود. یک دلیل می‌تواند این باشد که هزینه‌های به‌کارگیری چنین کارکرد‌هایی، بالا است. هماهنگی قراردادهای زمان کاری منعطف، تلاش‌های اداری زیادی را می‌طلبد.

رویه‌های شکایت کانالی رسمی برای دریافت صدای کارمند است و از این رو به کارکنانی که در جهت تغییر شرایط کاری نامطلوب و برطرف کردن تعارض‌های بوجود آمده در محیط کار تلاش می‌کنند، کمک می‌کند. بررسی‌های انجام شده نشان می‌دهد که رویه‌های شکایت، تاثیری کلی بر عملکرد داشته که قابل توجه می‌باشد. رویه‌های شکایت با ایجاد کانالی برای حل عدم توافقات میان مدیران و سایر کارکنان، کارکنان را توانمند می‌سازد. تاثیر آنها روی عملکرد از طریق نگهداری بیشتر کارکنان رخ می‌دهد (سپنسر، ۱۹۸۶). هنگامی که کارکنان متوجه می‌شوند که رویه‌های شکایت منصفانه و موثر است، بیشتر از راه‌حل‌ها راضی می‌شوند و کمتر سازمان را ترک می‌کنند (پترسون و لوین، ۲۰۰۰).

به‌‌رغم وجود فشارهای زیاد برای رها کردن امنیت استخدام به نفع انعطاف‌پذیری، هنوز هم بسیاری از مدیران به شدت از تعلیق کارکنان در طول زمان‌های سخت کاری خودداری می‌کنند. یک دلیل این است که امنیت استخدام، سطح تعهد به کارکنان را افزایش داده و باعث ایجاد نیروی کار با وفاداری بیشتر به سازمان خواهد شد. سیاست‌های امنیت استخدام، علایق کارکنان را با علایق بلندمدت سازمان منطبق می‌نماید. کارکنان متعهد با احتمال بیشتری چشم‌انداز و اهداف بنگاه را می‌پذیرند. یک رابطه استخدام با ثبات، به کارکنان کمک می‌کند که یک دورنمای بلندمدت و یک دید وسیع از شغل خود داشته باشند که آنها را در یافتن راه‌حل‌هایی برای مشکلاتی که فراتر از محدوده‌ وظایف شغلی مشخص است، توانمند می‌سازد (پفر، ۱۹۹۸).

تنها شش مطالعه ارتباط بین امنیت استخدام و عملکرد را بررسی کرده‌اند که همگی آنها ارتباط مثبتی را گزارش کرده‌اند. این مطالعات بر اساس بررسی در حوزه‌ای وسیع می‌باشد. به عنوان مثال در یک مطالعه از ۱۹۲ بانک، دیلری و داتی (۱۹۹۶) متوجه شدند که امنیت استخدام به طور قابل توجهی با بازگشت دارایی‌ها مرتبط است. احمد و شرودر (۲۰۰۳) نتایج مشابهی در نمونه‌ای از ۱۰۷ کارخانه‌ تولیدی وسیع در آلمان، ایتالیا، ژاپن و ایالات متحده یافتند. به طورکلی شواهد موجود نشان می‌دهد تلاش برای تامین امنیت شغلی، سود سهام را افزایش می‌دهد. به نظر می‌رسد این شواهد از این دیدگاه که کارکنان دارای دانشی پنهان بوده که به موفقیت بنگاه اقتصادی کمک می‌کند، حمایت می‌نماید. حداقل بخشی از این دانش پنهانی از طریق کوچک‌سازی و تجدید ساختار و هنگام استفاده از نیروی کار، از دست می‌رود.

● سایر کارکرد‌های مدیریت منابع انسانی

برای سه کارکرد ـ تیم‌های کاری، ارزیابی عملکرد و به اشتراک گذاشتن اطلاعات ـ متوجه تاثیر قابل توجهی بر عملکرد نشدیم. این بدین معنا نیست که این کارکرد‌ها عملکرد را شکل نمی‌دهند، بلکه تنها به این معنی است که شواهد تحقیق تا امروز به روشنی آنها را به عنوان ارتقا‌دهنده‌ عملکرد اعلام نکرده است. درباره‌ تیم‌ها، تنها هشت مطالعه انجام شده است. دو تا از این مطالعات از پایگاه داده‌های بزرگی استفاده کرده بود که به منظور مقاصد دیگری طراحی شده بودند. اگر این دو مطالعه را نادیده بگیریم شش مطالعه‌ دیگر بیان می‌کنند که استفاده از تیم‌ها به‌اندازه‌ کارکرد‌های دیگری که مطالعه کرده‌ایم، عملکرد را ارتقا می‌دهد. بنابراین ما به طور محتاطانه، درباره‌ ارزش تیم‌ها خوش‌بین هستیم و معتقدیم که تیم‌ها می‌توانند به طور مطمئنی به عنوان بخشی از استراتژی کلی HRM توصیه شوند (ویمبوش، ۲۰۰۶). به طور مشابه ما درباره‌ به اشتراک گذاشتن اطلاعات نیز خوش‌بین هستیم. نتایج مطالعات انجام شده نشان می‌دهد که به اشتراک گذاشتن اطلاعات موجب بهبود عملکرد سازمانی می‌شود، اما هنوز هم شواهد کافی برای تکمیل این تاثیر با اطمینان نداریم. مدیران سازمان‌ها معتقدند که اشتراک اطلاعات مرتبط با شغل کارکنان، موجب ارتقای عملکرد می‌شود.

راجع به آخرین کارکرد HRM مطالعه شده، ارزیابی عملکرد، ما معتقدیم که پاسخ ریشه در اینکه چگونه ارزیابی‌ها اجرا می‌شوند، می‌باشد. ارزیابی‌ها می‌توانند بر مبنای نتایج یا رفتار باشند. ارزیابی‌ها بر پایه‌ رفتار، متمرکز بر رفتارهای فردی است که نیاز به انجام شغل به طور موثر می‌باشد؛ ارزیابی‌ها بر مبنای نتایج، متمرکز بر نتایج آن رفتارها که معمولا خروجی قابل‌سنجش هستند، می‌باشد (دیلری و داتی، ۱۹۹۶). ارزیابی بر مبنای رفتار، بیشتر برای کارهای روتین موثر است، اما ارزیابی بر مبنای نتایج، مناسب کارهایی است که نیاز دارند مستقل یا خلاق باشند. مساله دیگر این است که در اکثر موارد ارزیابی‌های عملکرد به طور سیاسی نگریسته می‌شوند (و این و لایدن، ۱۹۹۵) که می‌تواند تلاش کارکنان را خنثی کرده و بهره‌وری را کاهش دهد. با در نظر گرفتن این مسائل بالقوه، هم محققان و هم دست‌اندرکاران HRM می‌توانند از مزایای تمرکز بر انواع ارزیابی عملکرد و چگونگی اجرای آنها بهره بگیرند.

عوامل تاثیرگذار بر اثربخشی HRM

در کل نتایج ما نشان می‌دهد که HRM بسیار اهمیت دارد. برای ۱۰ تا ۱۳ کارکردی که ما بررسی کرده‌ایم، شواهد معتبری وجود دارد که هر یک از آنها به طور قابل توجهی عملکرد را تحت تاثیر قرار می‌دهند. منطبق با متون علمی HRM، نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که حداکثرسازی ارزش HRM، پیچیده‌تر از اجرای تعدادی از این کارکرد‌هاست. ما متوجه سه عامل ویژه شدیم که اثربخشی کارکرد‌های بحث شده در قسمت قبلی را تحت تاثیر قرار می‌دهد:

۱) یکپارچگی عمودی بین HRM و استراتژی؛

۲) یکپارچگی افقی بین کارکرد‌های HRM؛ و (۳) محیط کار.

شکل ۲ نشان می‌دهد که چگونه توجه به این عوامل، تاثیرات سرمایه‌گذاری‌های HRM بر عملکرد بنگاه اقتصادی را تقویت می‌نماید.

● یکپارچگی عمودی

در اینجا ما درباره‌ ۹ کارکردی که به طور قابل توجه بر روی ارتقای KSAهای کارکنان، انگیزه و توانمندسازی تمرکز دارد، بحث کرده‌ایم. هر کدام از آنها مهم بوده اما برنامه‌ریزی HRM کارکردی است که آنها را به هم پیوند می‌دهد. برنامه‌ریزی HRM اشاره به فرآیندی دارد که در آن مدیران، وظایف منابع انسانی را طوری طراحی کنند که اهداف استراتژیک کسب و کار را حمایت نماید. هنگامی که کارکرد‌های HRM اجرا شدند به طوری که از استراتژی حمایت کنند، آنها به طور عمودی یکپارچه شده‌اند (بیرد و مشولام، ۱۹۹۸). این کار نه چندان جزئی، نیازمند استدلال و تجزیه و تحلیل دقیق است؛ توانایی هماهنگی کارکرد‌های برنامه‌ریزی HRM موفق، مدیران منابع انسانی اثربخش و غیر اثربخش را تفکیک می‌نماید. علاوه‌بر این مدیران اثربخش می‌دانند که یک سیستم برنامه‌ریزی HRM که به طور مناسبی طراحی و اجرا شده، مبنایی برای انطباق فعالیت‌های فردی کارکنان با استراتژی بنگاه اقتصادی است (باسول و کلوین، ۲۰۰۶).

بسیاری از کارکرد‌های HRM می‌تواند با گرایشات مختلف اجرا شود. به عنوان مثال، پرداخت تشویقی می‌تواند موجب افزایش موفقیت فردی شود، هنگامی که با خروجی‌های فردی پیوند داشته باشد و با خروجی‌های تیم‌های کاری پیوند داشته باشد. محققان چندین راه را توصیف کرده‌اند که در آن سیستم‌های HRM می‌تواند همسو با استراتژی سازمان شود. به عنوان مثال، یونت، نل، دین و لپک (۱۹۹۶) مجموعه‌ای از کارکرد‌ها که گرایش به ارتقای سرمایه‌ انسانی داشتند (مانند ارزیابی عملکرد بر مبنای رفتار و تشویق گروهی) با مجموعه‌ای از کارکرد‌هایی که گرایش به کارآیی اداری داشتند (مانند ارزیابی عملکرد بر مبنای نتایج و تشویق‌های فردی) مقایسه نمودند و متوجه شدند کارکرد‌های ارتقا‌دهنده‌ سرمایه‌ انسانی در میان سازمان‌هایی با استراتژی افزایش کیفیت محصول، بهتر کار می‌کند در حالی که کارکرد‌های ارتقا‌دهنده‌ کارآیی اداری در میان سازمان‌هایی با استراتژی کاهش هزینه، بهتر عمل می‌کرد.

به‌رغم تصور عده‌ای که عقیده دارند برنامه‌ریزی منابع انسانی، انعطاف‌پذیری را کاهش می‌دهد، در واقع، برنامه‌ریزی منابع انسانی اثربخش، سازمان را برای نیل به اهدافش از طریق تقویت تناسب پویا بین جایی که بنگاه تلاش می‌کند به آن دست یابد و آنچه نیروی کار برای انجام آن تجهیز شده، توانمند می‌سازد (لام و شابرک، ۱۹۹۸). بدون برنامه‌ریزی منابع انسانی، سازمان ممکن است نیل به اهدافی که در جست‌وجوی تحقق آنها در هر یک از حوزه‌های وظیفه‌ای خودش نظیر بازاریابی، مالی و مدیریت زنجیره عرضه می‌باشد، را دشوار ببیند.

ما ۱۰ مطالعه را شناسایی کردیم که رابطه‌ بین برنامه‌ریزی منابع انسانی و عملکرد را مورد بررسی قرار داده بود. و نتایج آن حاکی از تاثیر مثبت برنامه‌ریزی بر عملکرد داشت. نتایج مذکور با توجه به اهمیت استراتژیک برنامه‌ریزی منابع انسانی، تعجب‌آور نیست. برای اینکه HRM تاثیر کامل خود را داشته باشد، متخصصان منابع انسانی می‌بایست در فرآیند ایجاد استراتژی مشارکت نمایند. همچنین ضروری است که مدیران منابع انسانی، روابط نزدیک خود با مدیران صفی را حفظ کنند؛ به طوری که خود را برای پاسخ به نیازهای پرسنلی سازمان در آینده، به‌روز نگه دارند.

● یکپارچگی افقی

یک سیستم HRM، هنگامی به طور افقی یکپارچه است که کارکرد‌هایی که یک سیستم را تشکیل می‌دهند همدیگر را تقویت نمایند. یکی از یافته‌های مهم تجزیه و تحلیل ما این بود که تاثیر یک سیستم HRM منسجم، بر عملکرد سازمانی بسیار زیاد است. به ویژه ما متوجه شدیم که بکارگیری یک سیستم کلی و جامع از کارکرد‌های HRM یک امر ضروری است به دلیل اینکه اندازه‌ این تاثیر دو برابر استفاده از یک کارکرد تنهاست. برای روشن شدن مطلب، ما ۸۱۶ سازمانی که توسط‌هاسلید (۱۹۹۵) بررسی شده را در نظر می‌گیریم. در مطالعه‌ او تقریبا ۳۰درصد افزایش سرمایه‌گذاری در سیستم‌های HRM، به طور متوسط تبدیل به افزایش بازگشت دارایی‌ها از ۱/۵درصد به ۳/۱۰درصد و کاهش ترک کارکنان از سازمان سازمان، از ۴/۱۸درصد به ۳/۱۲درصد می‌شود. این تاثیرات نسبتا چشمگیر می‌باشد و واضح است که سرمایه‌گذاری‌های سیستماتیک در HRM، معمولا» منجر به بازگشت‌های مطلوبی می‌شود.

توضیح اولیه برای تاثیر شگرف سیستم‌های HRM یکپارچه به طور افقی، این است که هم‌افزایی‌ها هنگامی رخ می‌دهند که کارکرد‌ها همدیگر را تقویت نمایند. به عنوان مثال، انتخاب و مشارکت؛ هر یک تاثیر بر عملکرد دارند، اما تاثیر مشترک آنها بیشتر از مجموع تاثیر تک‌تک آنهاست. این به دلیل آن است که انتخاب به تامین دانش و مهارت‌های لازم برای تصمیم‌گیری کمک می‌کند که در هر برنامه‌ مشارکتی ضروری است. مطالعات انجام شده در پالایشگاه‌های پتروشیمی آمریکا نشان داد که تاثیر انتخاب، حقوق و دستمزد و ارزیابی عملکرد روی عملکرد زیاد است هنگامی که مشارکت بالاست، اما همان کارکرد‌ها هنگامی که مشارکت کم بود تاثیر منفی بر عملکرد داشت (رایت و همکاران، ۱۹۹۹). این دلالت بر این دارد که کارکرد‌های ارتقا‌دهنده‌ توانمندسازی می‌بایست قبل از کارکرد‌های ارتقا‌دهنده‌ انگیزه و KSA وجود داشته باشند تا پتانسیل آنها به طور کامل درک شود.

در چنین شرایطی، طراحی ضعیف کارکردهای سیستم مدیریت منابع انسانی می‌تواند سطح عملکرد سازمانی را کاهش دهد. گاهی اوقات، کارکرد‌ها تکراری هستند. به عنوان مثال، هنگامی که یک کارکرد انتخاب تضمین می‌کند که کارکنان دارای مهارت‌های مشخصی هستند، هزینه برای اجرای آموزش این مهارت‌ها، اضافی است ( دیلری، ۱۹۹۸). دو کارکرد ممکن است «ترکیبی مخرب و ناکارآمد» ایجاد کند که در آن کارکرد‌ها در تضاد با هم کار کنند (بکر و همکاران، ۱۹۹۷). به عنوان مثال، این زمانی رخ می‌دهد که مدیران یک رویکرد تیمی را در کار اجرا کنند، اما جبران خدمات کارکنان صرفا براساس عملکرد فردی باشد. در این صورت برای متخصصان HRM ضروری است که بدانند چگونه هر کارکرد، ممکن است اثربخشی سایر کارکرد‌ها را در سازمان‌ آنها تحت تاثیر قرار دهد.

هدف باید تلاش برای رسیدن به‌سوی چیزی باشد که بکر و همکاران (۱۹۹۷) از آن به عنوان «ارتباطات قوی» میان کارکرد‌ها یاد می‌کنند. به عنوان مثال، مشارکت کارکنان می‌بایست با برخی از انواع تشویقات همراه شود؛ به طوری که مشارکت به عنوان یک وظیفه اضافی جدید برای کار تلقی نشود. آموزش باید با شرح شغل انعطاف‌پذیر و استقلال بیشتر آمیخته شود که موجب ارتقای مهارت‌ها و توانایی‌های جدید شود. یک چنین طراحی تضمین می‌کند که کارکرد‌های HRM از یکدیگر حمایت کرده و منجر به سود جمعی برای عملکرد می‌شود. در نتیجه مجموع آنچه تک تک کارکرد‌ها ایجاد می‌کنند، بیشتر است.

● محیط کار

در نگاه اجمالی اولیه ممکن است به نظر برسد که محیط‌های کاری خدماتی، بیشترین سود را از اقدامات HRM می‌برند، زیرا بهترین خدمات ناشی از تلاش‌های اختیاری در مواجهه با خدمت است و دقیقا این تلاش اختیاری است که در نهایت کارکرد‌های HRM آن را ارتقا می‌دهد. در شغل‌های خدماتی کارکنان اختیار زیادی برای اینکه چگونه با مشتریان برخورد کنند، دارند (بون و فورد، ۲۰۰۲). همچنین کارکنان خدماتی به مشتریان نزدیک‌تر بوده، بنابراین کارکرد‌های HRM که بر رفتار کارکنان تاثیر می‌گذارند، ظاهرا باید تاثیر مستقیم‌تری بر کیفیت داشته باشند (بت، ۲۰۰۲). با این حال، به طور شگفت‌انگیزی ما متوجه شدیم که در حقیقت تاثیر HRM در محیط‌های کاری تولیدی بیشتر است.

ما معتقدیم که چند دلیل برای این یافته وجود دارد. اول اینکه تولیدکنندگان ممکن است از انعطاف‌پذیری ایجاد شده توسط کارکرد‌های پیشرفته HRM، بیشتر سود ببرند. کار در تولید اغلب مستلزم پیچیدگی و ماشین‌آلات بالقوه خطرناک می‌باشد. هنگامی که تغییرات در محصولات، ماشین‌آلات یا فرآیندها ایجاد می‌شود، بسیاری از قوانین وضع شده و سیستم‌های امنیتی باید با آنها تغییر کند و کارکرد‌های HRM می‌تواند در انطباق نیروی کار با تغییرات مفید باشد. دوم اینکه بخش خدمات از فشار اجتماعی که کارکنان در برخورد با مشتریان مواجه می‌شوند، سود می‌برد که منبعی برای انگیزش ایجاد می‌کند که در دسترس تولیدکنندگان نمی‌باشد. به عنوان مثال یک انتظار طولانی، کارکنان خدماتی را برای اینکه به طور کارآتری عمل کنند، برمی‌انگیزد. (ساتن و رافائلی، ۱۹۸۸). زیرا کارکنان تولیدی که هرگز برخورد یک مشتری عصبانی یا کلافه را نمی‌بینند، HRMتنها می‌تواند کارکنان را برانگیزد تا بیشترین تلاش خود را به کار گیرند. در نهایت اینکه بسیاری از کارکرد‌های HRM که توسط محققان و دست‌اندرکاران حمایت می‌شوند، در بخش‌های تولیدی ابداع و اصلاح شده‌اند. بنابراین ممکن است با کار تولیدی تناسب بهتری داشته باشند. شاید مجموعه‌ای از کارکرد‌های مختلف نیاز است تا به کارکنان خدماتی، در ارائه بهترین عملکردشان یاری رساند. به عنوان مثال، بهترین کارکرد‌های کارکنان خدماتی ممکن است شامل جست‌وجو برای روش‌های حمایت عاطفی به منظور کاهش اضطراب هنگام خدمت کُند و خارج کنترل باشد، شود.

آنچه اهمیت بیشتری دارد، این است که کارکرد‌ها باید با موضوعات ویژه‌ای که کارکنان در یک محیط کاری واحد با آنها مواجه می‌شوند، تنظیم شوند. هدف باید تمرکز بر چیزی باشد که این اطمینان را بدهد که کارکنان KSAهای مورد نیاز برای انجام شغل خود به طور بهره‌ور را داشته و انگیزه‌ برای به‌کارگیری KSAهای خود را دارا بوده و اینکه سرپرستان آنها را برای انجام آنها توانمند سازند. مدیران اثربخش منابع انسانی رابطه‌ بین کارکرد‌های منابع انسانی و محیط‌های کاری یکسان را تشخیص می‌دهند.

● توصیه‌هایی برای مدیران

براساس نتایج بررسی ۹۲ مطالعه که شامل۱۹۰۰۰ سازمان می‌شود، ما به طور مشخصی دریافتیم که مدیریت منابع انسانی ارزش قابل توجهی برای عملکرد سازمان دارد. این نتیجه کلی با توصیه‌های ویژه برای مدیرانی که در پی ارتقای سطح موفقیت سازمان خود می‌باشند، تکمیل می‌شود. توصیه‌ اول ما این است که سرمایه‌گذاری‌های تخصصی در:

(۱) برنامه‌ریزی منابع انسانی،

۲) سطح حقوق و دستمزد،

۳) پاداش تشویقی،

۴) آموزش،

۵) انگیزش درونی،

۶) امنیت استخدام،

۷) مشارکت،

۸) انتخاب،

۹) رویه‌های شکایت یا

۱۰) زمان کاری منعطف منجر به مزیت‌هایی به صورت افزایش بهره‌وری، کاهش ترک سازمان توسط کارکنان و بازگشت‌های مالی بیشتر خواهد شد. گرچه شواهد آماری هنوز به‌اندازه‌ کافی قوی نیستند که ما سه کارکرد دیگر را با اطمینان توصیه نماییم، ما معتقدیم شواهدی که دو تا از آنها ـ تیم‌ها و مشارکت اطلاعات ـ را در نظر می‌گیرند، برای اینکه آنها را به عاملی کم‌ریسک تبدیل نماید، کافی هستند.

دوم اینکه این بازگشت‌ها می‌تواند از طریق همکاری اثربخش با متخصصان HRM به طور قابل‌توجهی افزایش یابد. به ویژه هنگامی که چندین کارکرد به طور سیستماتیک اجرا شده و یکدیگر را تقویت نماید، اثر HRM روی عملکرد سازمان به طور جزء به جزء دو برابر می‌شود. دلیل این امر این است که سیستمی از کارکرد‌ها برای کسب تمام مزیت‌های HRM (یعنی کارکنان ماهر و با انگیزه با توانایی انجام کار) اتخاذ می‌گردد. عمیق شدن به طور سطحی در هر یک از این حوزه‌ها، تاثیر سرمایه‌گذاری در سایر حوزه‌ها را تضعیف می‌نماید. بنابراین اتخاذ یک دیدگاه جامع ضروری است.

توصیه سوم ما نیز همکاری با یک متخصص ماهر HRM می‌باشد. تاثیر HRM بر عملکرد هنگامی که کارکرد‌ها و سیستم‌های HRM از استراتژی کسب و کار یک بنگاه اقتصادی حمایت کند، بیشتر است. بسیاری از کارکرد‌های بررسی شده در این تحقیق نظیر پاداش تشویقی، می‌تواند برای ترغیب رفتارهای متفاوت (نظیر تلاش‌های فردی در مقابل تلاش‌های تیمی) به کار رود. این مهم است که متخصصان HRM بر هر کارکرد که استراتژی کسب و کار را حمایت کند، هدف‌گذاری نمایند.

در نهایت هنگام در نظر گرفتن این انتخاب‌ها، مدیران باید فراتر از استراتژی، به تناسب آنها با ویژگی‌های سازمان فکر کنند. به‌ویژه ما دریافتیم در حالی که HRM برای بنگاه‌های خدماتی با ارزش است، اما بیشترین منافع آن برای بنگاه‌های تولیدی است. شاید افزایش بکارگیری سیستم‌ها و کارکرد‌های HRM، بتواند بهره‌وری بعضی از تولیدکنندگان را ارتقا دهد که برای کاهش زیان‌های هزینه‌ای ناشی از تصمیمات مربوط به خارج سازمان‌ کافی است.

● نتیجه‌گیری

نقش مدیریت منابع انسانی در شکل‌دهی عملکرد سازمانی، مدت‌هاست که مورد تردید واقع شده است. تحقیق ما نشان می‌دهد که این تردید اشتباه است. داده‌های بیش از ۱۹۰۰۰ سازمان روشن می‌کند که HRM ارزش‌افزا است. به ویژه ما معتقدیم مدیران از طریق توسعه یک سیستم HRM جامع و یکپارچه درونی که در اهداف، فرهنگ و ساختار سازمان نفوذ کرده، بیشترین منافع را از HRM کسب خواهند نمود. به این ترتیب نه تنها سطح عملکرد سازمانی افزایش می‌یابد، بلکه موجب می‌شود سیستم بنگاه اقتصادی، برای تقلید توسط رقبا سخت‌تر شود. تحقیقی که بر مبنای دیدگاه انسان به عنوان منبع اصلی به سازمان می‌باشد (نظیر بارنی، ۱۹۹۱)، پیشنهاد می‌دهد که غیر قابل تقلید بودن برای ایجاد مزیت‌های عملکردی بادوام ضروری است. یک سیستم HRM هم‌افزا، گذرگاهی است که کارکنان سازمان درآن پتانسیل تبدیل شدن به یک منبع کلیدی مزیت رقابتی و ارتقای عملکرد سازمانی از طریق کار خود را دارند (کراونس و اُلیور، ۲۰۰۶).

نویسندگان: یانگمی لیو، جیمز کمبز، دیوید کچن، دوان ایرلند

مترجم: حسن عباس زاده (کارشناس بانک مرکزی ج.ا.ا)