مزیت رقابتی پایدار

اگر شما خواهان استخدام افرادی خارج از سازمان بوده و بخواهید كه آنها در سازمان باقی بمانند شما باید منابع بیشتری به آنها بپردازید پرداخت دستمزدهای بالا به جذب داوطلبان بیشتری منجر می شود و دست سازمان را برای یافتن افرادی آموزش پذیر و تعهدپذیر نسبت به سازمان باز می گذارد

مجسم كنید ۳۰ سال پیش از شما می پرسیدند، ۵ شركتی را نام ببرید كه طی ۲۰ سال آینده بیشترین سود را برای سهامداران خود فراهم خواهندآورد. شما چگونه این وظیفه را انجام می دادید؟ قطعاً شركتهای برگزیده می بایست از مزیتهای رقابتی پایدار، كه آنها را از رقبای خود متمایز می سازند، برخوردار باشند.

از این رو برای انتخاب درست صنایع باید از دانش معمول و متعارف برخوردار بود. با همه اینها، تمام صنایع فرصتی برابر برای سودآوری پایدار از خود نشان نمی دهند و سودآوری ذاتی یك صنعت یكی از عناصر اصلی تعیین كننده میزان سودآوری یك شركت مشغول در آن صنعت است.

براساس مشاهدات «مایكل پورتر« ۵ نیروی رقابتی هستند كه میزان توانایی شركتهای مشغول در یك صنعت را برای كسب منافع و سودهای بالاتر از حــــــد معمول مشخص می سازند. آنها عبارتند از:

- ورود رقبای جدید؛

- تهدید ناشی از كالای جانشین؛

- قدرت چانه زنی خریداران؛

- قدرت چانه زنی عرضه كنندگان؛

- شدت رقابت میان رقبای موجود.

● اهمیت نیروی كار

با كاهش میزان اهمیت سایر عوامل كسب موفقیت رقابتی آنچه به عنوان عاملی حیاتی و متمایز پابرجا می ماند سازمان كاركنان آن و چگونگی كاركردن آنهاست. به عنوان مثال، شركت هواپیماسازی ساوت وست (SOUTHWEST) كه سهام آن بین سالهای ۱۹۷۲ و ۱۹۹۲ دارای بیشترین بازده بود را درنظر بگیرید. مسلماً این شركت هواپیمایی این موفقیت را از صرفه جوییهای ناشی از مقیاس به دست نیاورده است. در سال ۱۹۹۲ این شركت درآمدی معادل ۳۱،۱ میلیارد دلار داشته و ۲/۶ درصد از بازار مسافر آمریكا را در تصاحب خود داشت. در مقابل شركت هواپیمایی PEOPLE EXPRESS بعداز گذشت فقط ۳ سال از آغاز فعالیت خود درآمدی معادل یك میلیارد دلار كسب كرد و ظرف كمتر از ۲۰ سال خود را به شركت «ساوت وست« رساند. در خلال ۳ سال اول فعالیت شركت PEOPLE EXPRESS هیچ هواپیمایی از شركت ساوت وست به پرواز درنیامد لذا این شركت مبارزه ای را علیه رقبای خود كه سعی داشتند از پرواز هواپیماهای این شركت جلوگیری كنند آغاز كرد. با اتخاذ این تصمیمات و تصمیماتی دیگر از سوی رقبا، علیه شركت هواپیمای ساوت وست این شركت موفق شد تا با اتخاذ استراتژی های موثر بر این مشكلات و گرفتاریها غلبه كند. این شركت اكنون عضو هیچ یك از سیستم های بزرگ محافظت رایانه ای نیست و از هیچ گونه فناوری فرایندی منحصر به فرد سود نمی برد. بخش اعظم مزیتی كه این شركت در هزینه ها به دست آورده برگرفته از نیروی كار بهره وری است. براساس آمارهای سال ۱۹۹۱ در مقایسه با صنعت هواپیمایی ایالات متحده، شركت ساوت وست در ازای هرهواپیما از تعداد كاركنان كمتر (۷۹ در مقابل ۱۳۱) و تعداد مسافران بیشتر در ازای هر كارمند (۲۳۱۸ در مقابل ۸۴۸) است.

این شركت ۸۰ درصد از پروازهای خود را در ظرف مدت ۱۵ دقیقه یا كمتر تخلیه بار كرده در حالی كه ســایر خطوط هواپیمایی تخلیه بار به طور متوسط ۴۵ دقیقه زمان می برد. این امر مزیت بهره وری گسترده ای را در رابطه با نحوه استفاده از تجهیزات به این شركت می بخشد.

درك این نكته حائزاهمیت است كه چگونه می توان موفقیت به دست آمده را تداوم بخشید و اجازه نداد كه به آسانی به وسیله رقبا محدود گردد. برای این امر دو دلیل عمده و اساسی وجود دارد:

موفقیتی كه برگرفته از مدیریت موثر افراد است غالباً همانند منبع و منشا آن آشكار نیست. ما قادر به رؤیت یك سیستم اطلاعات رایانه و یا نیمه رنسانس هستیم اما فرهنگ و اقداماتی كه شركت ساوت وست را قادر به كسب موفقیت كرد چندان واضح و آشكار نیستند.

حتی اگر این اقدامات تشریح شده و توضیح هم داده شوند فهم آنها آسان نخواهدبود. فرهنگ نحوه مدیریت افراد و آثار این نحوه مدیریت بر نحوه رفتار و مهارتهای آنها غالباً به عنوان «بعد نرم« (SOFT SIDE) كسب وكــار مدنظر قرارگرفته و غالباً از آن چشم پوشی می شود. حتی اگر از این موارد چشم پوشی نشود، اغلب درك پویائیهای یك شركت خاص و چگونگی كاركرد آن بسیار مشكل است، زیرا روشی كه افراد، هدایت و مدیریت می شوند، غالباً در درون یك سیستم با یكدیگر هماهنگ و متناسب می گردند. تكثیر یك شیء آسان است، اما كپی چندین شیء بسیار مشكل خواهدبود. علت آن است كه تغییر نیازمند جامعیت بیشتر بوده و توانایی درك سیستم اقدامات مدیریت، به سبب گستردگی آن مشكل بوده و به تأخیر می افتد.

● كسب مزیت رقابتی

برخلاف برخی نوشته های دانشگاهی و عقاید عامه، شواهد كمی دالّ بر این امر وجود دارد كه اقدامات موثر و كارآمد مدیریت: ۱ - لحظه ای و دمدمی بوده؛

۲ - درك و فهم دلایل موثر و كارآمد بودن آنها مشكل بود؛

۳ - ضرورتاً وابسته به یك استراتژی رقابتی خاص سازمان است.

چنین به نظر می رسد كه مجموعه اقداماتی به هم وابسته وجود دارند كه مبین ویژگیهای آن دسته از شركتهایی هستند كه در كسب موفقیت رقابتی از طریق نحوه مدیریت افراد خود، موفق و موثر بوده اند. این عوامل و اقدامات به شرح ذیل است:

۱ - امنیت استخدامی:

امنیت استخدام مبین تعهد بلندمدت سازمان نسبت به نیروی كار خود است. با این حال، كارفرمایی كه از طریق گفتار و كردار خود چنین نشان می دهد كه كاركنان وی، غیرضروری هستند، قادر نخواهدبود، وفاداری بالا و یا ایجاد تمایل در افراد برای گستـــــــرش میزان تلاشهای خود و برای نفع رسانی به سازمان، دست یابند. به علاوه، امنیت استخدامی، به افزایش میزان تمایل كاركنان به شركت منجر خواهدبود.

زیرا وقتی آنها نیازمند این باشند كه شغل خود و یا حتی همكاران خود را از دست ندهند تمایل بیشتری برای مشاركت در فرایند كار از خود نشان خواهند داد. امنیت استخدامی به حضور ومشاركت هرچه بیشتر افراد درجلسات آموزشی منجر می گردد، زیرا هم كارمند و هم كارفرما از انگیزه و تمایل بالاتری برای سرمایــه گذاری روی آموزش برخوردار خواهند گشت.

۲ - انتخاب در استخدام: امنیت استخدامی و تكیه بر نیروی كار به منظور حصول موفقیت در رقابت، بدین معنی است كه فرد باید در انتخاب افراد شایسته و ذیصلاح، به شیوه ای مناسب، دقت بسیار كند. بیشتر نگرانی خط هوایی ساوت وست مربوط به استخدام وبه كارگیری افراد شایسته بود. درواقع این شركت تعدادی از بهترین مشتریان خود را به دالاس برد و آنها را در فرایند استخدام متصدیان پرواز قرار داد، زیرا عقیده شركت بر این بود آنهایی كه در تماس مستقیم با كاركنان شركت هستند بهتر نسبت به عواملی آگاهی دارد كه از یك فرد، كارمندی عالی می سازد. سوای از شناسایی و به كارگیری افراد شایسته، استخدام دارای بعدی نمادین و مهم است. اگر فردی از یك فرایند دقیق و سخت بگذرد، احساس خواهدكرد كه وی به سازمانی نخبه وارد شده است.

۳ - دستمزدهای بالا:

اگر شما خواهان استخدام افرادی خارج از سازمان بوده و بخواهید كه آنها در سازمان باقی بمانند شما باید منابع بیشتری به آنها بپردازید. پرداخت دستمزدهای بالا به جذب داوطلبان بیشتری منجر می شود و دست سازمان را برای یافتن افرادی آموزش پذیر و تعهدپذیر نسبت به سازمان باز می گذارد. نكته مهمتر اینكه دستمزدهای بالا مبین این پیام است كه سازمان برای افراد خود ارزش و احترام قایل است خصوصاً اگر این دستمزدها از میزان متوسط بازار بیشتر باشد. كاركنان درآمد بیشتر را به عنوان هدیه و پاداش سازمان به آنها برداشت كرده و با جدیت بیشتری برای سازمان كار خواهندكرد. اغلب شركتها معتقدند كه كاهش هزینه های نیروی كار امری اساسی در كسب موفقیت رقابتی است. این اعتقاد چندان درست نیست چرا كه در بسیاری از سازمانها هزینه های نیروی كار تنها بخش كوچكی از هزینه های كلی سازمان را تشكیل می دهد.

۴ - پرداختهای تشویقی: همیشه این تمایل وجود داشته باشد كه از پول برای حل هزاران مشكل سازمان استفاده گردد. اگر حالتی را درنظر بگیریم كه در آن تمامی منافع حاصل از تلاشهای اضافی افراد فقط به مدیریت ارشد یا سهامداران تعلق یابد افراد به زودی موقعیت و شرایط را شرایطی ناعادلانه خوانده، از انگیزه آنان كاسته خواهدشد.

ترجمه و تلخیص: حمید رضا رضایی - مهدی صانعی

منبع: STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, ۲۰۰۲

---