حرکت به سوی مشتری محوری مراحل چهارگانه تمرکز بر مشتری

همه شرکت ها مایلند به مشتری های خود نزدیک تر شوند اما آرزو کافی نیست تحقیقات جدید چهارمرحله برای تمرکز بر مشتری ها معرفی می کند و به ما می گوید سازمان ها برای عبور از این مراحل باید چه تغییراتی را بپذیرند هر روز تعداد بیشتری از مدیران شرکت ها امید دارند تمرکز بر مشتری ها, الگوی حرکت شرکت ها را تعیین کند

اما همانطور که بررسی عملکرد شرکت‌ها نشان می‌دهد، نزدیک شدن به مشتری‌ها، صرفاً با یافتن راه‌های جدید اندازه‌گیری رضایت آنها یا نصب سیستم‌های جدید مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) میسر نیست. ابزارها و تکنولوژی‌ها اهمیت دارند اما کافی نیستند زیرا نزدیک شدن به مشتری‌ها و تمرکز بر آنها بیش از آنکه مشکلی باشد که بخش تکنولوژی اطلاعات یا بازاریابی بخواهد حل کند، مسئله‌ای است که برای حل آنها کل شرکت باید دگرگون گردد. شرکت‌هائی که این کار را می‌کنند به طرزی تعجب‌آور راهی مشابه را می‌پیمایند. از گذرگاه و مراحل مشابه عبورمی‌کنند و حتی با مشکلاتی شبیه به‌هم روبه‌رو هستند. این راه بسیار سخت است و زمان زیادی باید صرف آن کرد. نه ماه‌ها بلکه سال‌ها اما فایده‌ای که از طی کردن آن نصیب شرکت‌ها می‌شود بسیار عظیم خواهد بود. برای شرکت هواپیمائی کنتیننتال، حرکت در این مسیر هنگامی آغاز شد که شرکت تازه از ورشکستگی سربرآورده بود و باید می‌دانست که هر یک از مشتری‌ها چه میزان سوددهی برای آن کار دارند. یکی از اولین موضوعاتی که کشف کرد، فاجعه‌ای بود که در بخش خدمات رخ می‌داد و هر سال میلیون‌ها دلار هزینه برای شرکت در پی داشت. شرکت کنتیننتال به شکل نظام‌مند نحوه برخورد با مسافران در صورت تأخیر قابل ملاحظه پرواز را به دقت بررسی کرد. محققان متوجه شدند فرایند جبران ضرر مسافران به شکلی اختیاری و توسط مأموران بخش انتقال مسافران به محوطه پرواز صورت می‌گیرد و کم‌سودترین مسافران معمولاً بیشترین میزان جبران را دریافت می‌کنند. موضوع بدتر اینکه برخی مسافران راهی برای استفاده چندباره از این سیستم یافته بودند. آنها می‌توانستند هم مستقیماً به مأمور ارائه بلیط رایگان مراجع کنند و هم پس از زمانی اندک به خطوط هوائی تلفن‌زده و تقاضای جبران خسارت کنند. هیچ منبع اطلاعاتی از کسانی که از این سیستم استفاده کرده بودند موجود نبود به همین دلیل کسی که به تلفن‌ها پاسخ می‌داد به هیچ شکلی نمی‌توانست بفهمد آیا فرد پشت خط از تسهیلات جبرانی استفاده کرده است یا نه. تنها هنگامی که شرکت جمع‌آوری اطلاعات دقیق از مشتری‌ها را آغاز کرد و از سیستم پردازش اطلاعات بهره برد توانست این نقاط ضعف را شناسائی کرده و رفع نماید. اکنون کسانی که برای مدتی معین معطل می‌شوند از تسهیلات جبرانی استفاده می‌کنند و به محض استفاده از این تسهیلات، کلیه مشخصات آنها در مرکز اطلاعات مشتری‌ها ثبت می‌گردد و هیچکس نمی‌تواند دوبار یا بیشتر از این خدمت جبرانی بهره ببرد.مدیران بانک سلطنتی کانادا (RBC) نیز هنگامی که متوجه شدند بسیار کمتر از آنچه تصور می‌کردند از مشتری‌های خود اطلاعات دارند تلاش برای کسب این‌گونه اطلاعات را آغاز کردند. این بانک بزرگترین نهاد مالی کانادا است و در سی کشور جهان شعبه و حدود دوازده‌میلیون مشتری دارد. در سال ۱۹۹۶ این بانک شبیه اکثر مؤسسات مالی در آن زمان، سرمایه‌گذاری هنگفتی بر ایجاد امکانات مختلف برای مشتری‌ها کرد. زیرا اعتقاد بر این بود که این کار باعث جذب مشتری‌های جدید و افزایش وفاداری مشتری‌های قبلی می‌شود. مدیران بانک ساعات کار بانک و نیز تعداد شعبه‌های آن را افزایش دادند و از دستگاه‌های خودپرداز بیشتری استفاده کردند. بانک سلطنتی کانادا خدمات بیمه‌ای، سرما‌یه‌گذاری و دسترسی آنلاین را برای مشتری‌ها ارائه کرد. اما با کمال تعجب مدیران، تحقیق بر روی دو هزار مشتری قبلی و بالقوه بانک نشان داد که آنها بر مبنای این‌گونه امکانات و خدمات، بانک خود را انتخاب نمی‌کنند. بانک سلطنتی کانادا از این لحاظ بسیار خوب بود اما تحقیق یاد شده نشان داد موضوع مهم برای مشتری‌ها این است که بانک تا چه اندازه به آنها توجه می‌کند، کسب و کارشان را با ارزش می‌داند و با همه مشتری‌ها، با هر بخش بانک که مشغول کار هستند، رفتاری یکسان دارد. بر مبنای این دیدگاه بانک سلطنتی کانادا تصمیم گرفت به‌طور نظام‌مند، تمام مشتری‌های خود را در هر نقطه که با شعب این بانک کار می‌کردند مدیریت کند. طی نه سال گذشته، RBC متوجه شده که چطور توجه خود را از خدمات و توزیع آن به‌سوی نیازهای واقعی مشتری‌ها سوق دهد. نتایج این تغییر نگرش بسیار جالب است. مدیران بانک با این حرکت توانستند سوددهی مشتری‌های خود را افزایش دهند و با تأمین نیازهای مشترک و عام مشتری‌ها، در همه جنبه‌ها، نه تنها مشتری بیشتری پیدا کنند بلکه سود بالاتری نصیب خود نمایند. باید گفت این فعالیت‌ها و کسب اطلاعات درباره مشتری‌ها همچنان ادامه یافته است.شرکت کنتیننتال و بانک سلطنتی کانادا درست شبیه نتایجی که از اقدامات خود گرفته‌اند استثنائی هستند اما منحصربه‌فرد نیستند. این دو نهاد و نهادهای مشابه چه اقداماتی را به درستی انجام می‌دهند؟ برای پاسخ دادن به این پرسش ما طی دو سال در مورد هفده شرکت در صنایع بسیار متنوع که حرکت قابل ملاحظه‌ای به طرف مشتری محوری کرده بودند، تحقیقات گسترده‌ای انجام دادیم. پس از جمع‌بندی اطلاعات به‌دست آمده به این نتیجه رسیدیم که شرکت‌های مشتری‌محور، همگی دارای سه ویژگی زیر هستند:

۱. آنها می‌دانند تنها هنگامی می‌توانند مشتری‌محور شوند که هر چیز را درباره مشتری‌های خود بدانند و از نیازهای تک‌تک آنها در گذشته، حال و آینده تصویری دقیق و فراگیر بسازند.

۲. آنها می‌دانند که اگر کارکنان به هر دلیل نتوانند یا نخواهند، اطلاعات‌شان را درباره مشتری در اختیار هم قرار دهند، این تصویر دقیق و فراگیر بی‌فایده خواهد بود و

۳. این شرکت‌ها نه تنها برای تصمیم‌گیری در مورد خدمات و محصولات خود بلکه برای ایجاد ساختار اصلی استراتژیک و سازمانی‌شان از این دیدگاه و اطلاعات به درستی استفاده می‌کنند. با گذشت زمان، این شرکت‌ها هماهنگی بیشتری بین واحدهای داخلی خود به‌وجود می‌آورند و راه‌های جدیدی برای مدیریت جریان اطلاعات می‌یابند و رویه‌هائی را برای تصمیم‌گیری می‌یابند که در آن سلایق مشتری و نیازهای او در نظر گرفته شده است. در نهایت مدیران ترتیبی می‌دهند که تلاش برای مشتری‌محوری و درک نیازهای او تنها در یک بخش از سازمان مشاهده نشود بلکه در کلیه واحدها و در تمام تلاش‌هائی که در سازمان صورت می‌گیرد وجود داشته باشد.

تمام شرکت‌هائی که ما مورد تحقیق قرار دادیم مسیری کاملاً مشابه را که از چهار مرحله مجزا عبور می‌کرد، پیموده بودند. میان‌بر زدن و عبور نکردن از هر یک از این مراحل، ظاهراً سرعت را افزایش می‌دهد اما در پایان باعث می‌شود سازمان آن بنیاد مطمئن و بی‌نقصی را که برای ایجاد تفکر مشتری‌محوری و حفظ آن نیاز دارد، نداشته باشد و از آن بی‌بهره باشد. با درک این سفر چهار مرحله‌ای، مدیران می‌توانند چالش‌های پیش رو را پیش‌بینی کرده و منابع سازمان را در آن فعالیت‌هائی سرمایه‌گذاری کنند که بیشترین اهمیت را دارند. آنها همزمان می‌توانند از تصمیم‌گیری‌های پرهزینه و کم بازده که گریبانگیر بسیاری از شرکت‌هاست، اجتناب کنند.

مرحله نخست

هماهنگی جمعی و عمومی

سفر یاد شده با ایجاد منبعی واحد از اطلاعات مربوط به مشتری‌ها که شامل هر تعامل مشتری با سازمان است شروع می‌شود. ایجاد این منبع، فرایند دو مرحله‌ای است. در مرحله اول سازمان تمام اطلاعات دریافت شده از تعامل مشتری با سازمان را در یک‌جا جمع‌آوری و استاندارد می‌کند. در مرحله دوم، این اطلاعات بر مبنای مشتری سازماندهی می‌شود یعنی به‌جای آنکه حساب پس‌انداز، میزان خرید، محصول یا محل مشتری مبنای تحلیل باشد، خود مشتری به واحد بنیادین تحلیل تبدیل می‌شود.

تعریف مشتری همیشه واضح و روشن نیست. برای مثال از دید شرکت هواپیمائی کنتیننتال، مشتری‌ها عبارت‌اند از آژانس‌های هواپیمائی، سازمان‌ها و مصرف‌کنندگان. از دید یک شرکت داروئی که محصولی جدید، برای کودکان را عرضه کرده است مشتری‌ها عبارتند خواهند بود از پزشک‌ها، والدین، کودکان آنها و شرکت‌های بیمه. بنابراین شرکت‌ها باید تعاملات خود را با چندین گروه مشتری مرتبط با هم، مدیریت کرده و اطلاعات مربوط به این تعاملات را جمع‌آوری و تحلیل نمایند.جمع‌آوری، استانداردسازی و سازمان‌دهی اطلاعات مربوط به مشتری‌ها که از تمام قسمت‌های سازمان گردآوری می‌شود مستلزم ایجاد ساختاری برای هماهنگی است. میزان هماهنگی لازم در این مرحله بسیار زیاد است.اما این‌کار چندان پیچیده نیست؛ ما این هماهنگی را هماهنگی جمعی و عمومی می‌نامیم. لازم نیست واحدهای سازمانی مستقیماً با هم ارتباط برقرار کنند. در عوض هر گروه جدا از دیگر گروه‌ها اطلاعات خود را وارد منبع اصلی می‌کند و سپس مطابق نیاز خود از اطلاعات این مخزن استفاده می‌کند. در شرکت‌هائی که ما بررسی کردیم، واحدی بی‌طرف نظیر بخش فن‌آوری اطلاعات بر جمع‌آوری اطلاعات کنترل و نظارت دارد. این امر دو دلیل دارد.

---