بررسی امکان اجرای تولید بهنگام در بخش صنایع ریسندگی

JIT یا Time in دقیقاً بهنگام امروزه در سه بخش تأمین, تولید و فروش مطرح است اما تحقیق حاضر بیانگر این است که فعلاً در صنعت نساجی کشور ما در بخش فروش و بخصوص تأمین, امکان پیاده سازی JIT نیست اما آنچه جای بررسی و کار دارد JIT در تولید Production in Jit است

JIT یا Time in (دقیقاً بهنگام) امروزه در سه بخش تأمین، تولید و فروش مطرح است. اما تحقیق حاضر بیانگر این است که فعلاً در صنعت نساجی کشور ما در بخش فروش و بخصوص تأمین، امکان پیاده‌سازی JIT نیست. اما آنچه جای بررسی و کار دارد JIT در تولید (Production in Jit) است. این روش علاوه بر اینکه یک سیستم مدیریت بر تولید است، می‌تواند به‌وسیله سیستم آسان و ساده کانبان اجرا شود و تولید اضافی و در نهایت موجودی (و به تبع آن بسیاری از اتلاف‌های دیگر را حذف کند) و در دو بخش کاهش هزینه با داشتن سازمان سلولی، (که خود حداقل ۶ بهبود را به‌دنبال دارد)، کاهش حجم انبار، کاهش حمل و نقل، حل ریشه‌ای مشکلات ماشین‌های ریسندگی، پیاده‌سازی سیستم نگهداری و تعمیرات، انعطاف‌پذیری تولید، و کاهش زمان‌های راه‌اندازی) و بهبود کیفیت (با داشتن دستور کاری‌های استاندارد، سیستم جلوگیری از بروز S۵ و سیستم نگهداری و تعمیرات و بهبود مستمر) به صنایع نساجی کشور ما کمک نماید.

JIT روشی است که در ان هر محصول، درست در هنگامی که به آن نیاز است تولید می‌شود و هیچ مقداری در انبار وجود ندارد. JIT روشی است که به حذف اتلاف‌ها از جمله اتلاف مهمی بنام موجودی کمک می‌نماید. به‌عبارت دیگر، سوال در JIT این است:

چه چیز نیاز است؟ چه وقت نیاز است؟ چه مقدار نیاز است؟

بدین ترتیب با استفاده از JIT، می‌توان اتلاف‌ها را حذف کرد و بهره‌وری را افزایش داد. چرا که با صفر کردن موجودی انبار، هزینه‌ەای نگهداری کالا در انبار، حمل و نقل‌های اضافی، نیاز به نیروی کار اضافی... حذف می‌شود.

این ایده (یعنی تولید بهنگام) از روش کار سوپر مارکت آمریکائی (سیستم کششی) توسط تائیچی اوهنو، اقتباس شده است. چرا که یک سوپر مارکت جائی است که مشتری می‌تواند:

الف) آنچه را که می‌خواهد

ب) در زمانی که می‌خواهد

ج) به میزانی که می‌خواهد به‌دست آورد

در یک سوپر مارکت، پس از اینکه مشتری کالاها را بر می‌دارد، به صندوق مراجعه می‌کند تا پول آنها را بپردازد. سپس، کارت حاوی اطلاعات میزان و نوع کالاهای خریداری شده، به واحد خرید سوپر مارکت انتقال می‌یابد و این بخش بر اساس اطلاعات مندرج در کارت، سریعاً کالاهای جدید را جایگزین کالاهای فروخته شده می‌کند. تائیچی اوهنو و همکارانش از سوپرمارکت این ایده را اقتباس کردند که در خط تولید، فرآیند قبلی باید برای فرآیند بعدی همچون یک سوپرمارکت عمل کند. براساس این ایده، فرآیند بعدی (مشتری) به فرآیند (کالاهای) مورد نیاز خود را به میزان نیاز و در زمان نیاز دریافت کند و پس ازآن، فرآیند قبلی بلافاصله به تولید همان تعداد قطعاتی می‌پردازد که به بعدی تحویل داده است (در مثال سوپر مارکت، بلافاصله قفسه‌ها را پر می‌کند). تائیچی اوهنو و همکارانش امیدار بودند این روش بتواند در دستیابی به هدف تولید به‌ەنگام به آنها کمک کند هرچند گاهی ممکن است در سوپرمارکت، مشتری بیش از نیاز واقعی خرید کند، اما ماهیتاً سوپرمارکت جائی است که می‌تواند در آن بر اساس نیاز خرید کرد و وظیفه کارکنان هم آن است که مطمئن شوند واقعاً خریدار می‌تواند در سوپرمارکت کالاهای مورد نیاز خود را بیابد.

● ”وسیله تحقق اصول JIT، ابزاری بنام کانبان است“

▪ کانبان ابزاری است که به‌راستی باعث شتاب فعالیت‌های بهبود در سرتاسر یک شرکت می‌شود. کانبان کارت‌ها و یا ابزارهای دیگری هستند که متعاقباً توسط آنها میزان تقاضای مواد یا کار از ایستگاه قبلی مطرح می‌شود. کانبان کلمه‌ای ژاپنی است و به معنای Signal و یا ثبت دیداری است. همچنین کانبان ابزار مهمی برای رسیدن به عیوب صفر است. برای این که بتوانیم به هدف تولید صددرصد بدون عیب دست یابیم باید سیستمی را به‌وجود آوریم تا اگر هر یک از فرآیندها، محصول معیوبی تولید کرد، اولاً مدیریت به‌طور خودکار از آن مطلع شود و ثانیاً تولید هر عیب، فرآیندها را سخت در فشار مضیقه قرار دهد. در این مورد واقعاً عملکرد سیستم کانبان بی‌نظیر است. کانبان با کالاهای مورد نیاز منتقل می‌شود و به همین دلیل می‌تواند به‌عنوان یک دستور یا سفارش تولید عمل کند. این نقش کانبان باعث می‌شود جلوی یکی از بزرگترین ضررهای شرکت، یعنی مودای اضافه تولیدو در نهایت موجودی گرفته شود. کانبان بیشتر به صورت یک برگه مستطیل شکل است این برگه‌ها حاوی اطلاعاتی هستند که می‌توان آنها را به چند نوع تقسیم نمود:

الف) اطلاعات مربوط به تحویل قطعات و یا محصول هر فرآیند.

ب) اطلاعات مربوط به حمل و نقل قطعات یا محصول هر فرآیند.

ج) اطلاعات مربوط به تولید قطعات یا محصول هر فرآیند.

کانبان همیشه با کالاها همراه است و در سیستم تولید به‌هنگام یک ابزار بسیار اساسی برای ایجاد ارتباط محسوب می‌شود

در شکل ۱ نمونه‌های از کانبان قابل استفاده در سالن ریسندگی نشان داده شده است. با توجه به مسائل عدیده‌ای که در ذیل به برخی از آنها اشاره شده است، در صنعت نساجی JIT در بخش تأمین نمی‌تواند در کشور ما مورد استفاده قرار گیرد:

۱) افزایش قیمت پنبه بعد از گذشت فصل خرید

۲) عدم مرغوبیت پنبه بعد از گذشت فصل خرید (رقم یا درجه پنبه، در چین‌های دوم و سوم بالا می‌رود و کیفیت پائین می‌آید)

۳) مقررات دست و پاگیر بانکی و عدم حاضر شدن وام‌ها، دقیقاً در وقت لازم برای کارخانه دارانی که از این تسهیلات استفاده می‌نمایند.

۴) مقررات گمرکی و عدم‌تر خیص به موقع مواد دقیقاً در وقت لازم و مورد نیاز

۵) نوسانات قیمت نفت که روی قیمت عدادی از مواد اولیه مثل اکریلیک تأثیر می‌گذارد.

۶) نوسان قیمت دلار و یورو

۷) روابط سیاسی که گاه موجب می‌شود یک کشور به ایران مواد اولیه نفروشد.

۸) افزایش هزینه‌های حمل و نقل

۹) بهره گرفتن از تخفیفاتی که بدلیل خرید مقدار بیشتر مواد اولیه، شامل کارفرما می‌شود.

۱۰) تحریم‌های موجود و....

و در بخش فرو شنیز شاید به این زودی قابل اجرا نباشد چرا که نیاز به فرهنگ‌سازی برون سازمانی دارد و بسیار زمان بر است، اما در تولید به‌دلایلی که به آن اشاره می‌گردد، می‌تواد مزایای زیادی از جمله کاهش هزینه و بهبود کیفیت را بدنبال داشته باشد.

در بخش خصوصی تهیه مواد اولیه به خصوص مواد مصنوعی و قیمت‌هائی که روز بروز تغییر کرده و افزایش می‌یابد یک‌طرف قضیه است و افزایش هزینه دستمزد کارگری، انرژی، قطعات طرف دیگر است. امکان صادرات هم که با سایر کشورهای همجوار نیز بدلیل تعرفه‌ەای گمرکی و... وجود ندارد. از طرفی سال‌های اخیر از همان دسته وام‌های فوق الذکر به بخش خصوصی هم پرداخته شده است که ناچاراً می‌بایست باز پرداخت شود... از این رو تعداد کارخانجاتی هم که با این وام‌ها توسعه یافتند بیشتر شد که به‌عنوان مثال کارخانه کویر سمنان، نساجی فردوس، بخش رینگ مشهد نخ و... یاد کرد. پس تبعاً رقابت هم پیرو آن به‌وجود آمده است. که دقیقاً برای بقا در این رقابت، بهبود در قیمت و کیفیت پیش شرط است و با استفاده از JIT فقط در تولید، هم در قیمت و هم در کیفیت می‌توان رقابت کرد:

از ان‌جا که JIT یک شیوه تولید نیست بلکه یک سیستم مدیریتی است،بسیاری از ابعاد آن می‌تواند در کاهش هزینه و افزایش کیفیت کمک کند.

● بعد کاهش هزینه

۱) با کمک پیاده‌سازی JIT به سازمان سلولی می‌رسیم (سازمانی که اجزا، آن مانند سلول در یکجا باشند ”مثل بانک‌ها یا ادارات جدید اروپائی“) که می‌توان

الف) در فضا صرفه‌جوئی کرد

ب) نزدیک بودن ماشین‌ها به یکدیگر، علاوه بر کاهش حمل و نقل‌ای ضروری در سالن‌ها، امکان

ج) کنترل تولید و پرسنل،

د) افزایش روحیه کار تیمی و

هـ) بالا رفتن بهره‌وری،

و) نیاز به تعداد کارگر کمتر را توجیه می‌کند. (مثلاً در صورتی که به‌جای دو سالن مشابه ریسندگی، یک سالن داشته باشیم، می‌توانیم از تعداد رابط مواد کمتری استفاده کنیم). که همه موارد فوق کاهش هزینه را بدنبال خواهد داشت.

۲) از آن‌جا که برای داشتن تولید به‌هنگام زمان بسیار بسیار ارزشمند است لذا بایستی حمل و نقل‌ها در حداقل و فقط به میزان ضرورت باشند و سرعت حمل و نقل بیشتر شود، که باز مجموع پارامترهای بالا، نیاز به پرسنل کمتر را توجیه می‌نماید و در کل همه اینها باعث کاهش هزینه می‌گردد.

۳) از طرفی از آن‌جا که در تولید بهنگام، موجودی اضافی حذف می‌شود، تبعاً تعداد کارگری که بایستی این موجودی را حمل کنند نیز حذف می‌شود، استهلاک ماشین‌ها که موجودی اضافی تولید می‌کند، کم می‌شود. این موجودی اضافی در نهایت بایستی در انبار بماند پس هزینه ابنارداری اضافه، سیاهه‌برداری از موجودی و... انبار گردانی پایانی سال هم کاهش می‌یابد. نباز به داشتن انبارهای بزرگ برای نگه داشتن موجودی حاصله از تولید اضافی هم از بین می‌‌رود. که خود راه دیگری برای کاهش هزینه است.

۴) بدتر از همه این که وقتی محافظینی مانند موجودی اضافی، تجهیزات اضافی و نیروی کار اضافی وجود دارد، نمی‌توان در یک خط تولید ریسندگی، شرایط عادی را از شرایط غیر عادی و مشکل‌ساز باز شناخت. در واقع وقتی تعداد زیادی از کارگران به تولید مقدار زیادی مواد (اعم از فتیله، نیمچه نخ،...) می‌پردازند، نمی‌توان به موقع یک وضعیت غیر عادی را شناسائی و اصلاح نمود، زیرا اگر مشکلی پیش آید، کل خط متوقف نخواهد شد و می‌توان از تولیدات یا نیروی کار اضافی استفاده کرد و خط را به پیش راند.

پس برای تحقق سیست تولید به‌هنگام، فقط و فقط یک راه حل وجود دارد، حل ریشه‌ای مشکلات و جلوگیری کامل از بروز مجدد آن‌ها. اما بسیاری از مدیران ترجیح می‌دهند وقتی در خط با مشکلی مواجه هستند به جای حل ریشه‌ای مشکلات و جلوگیری کامل از بروز آن‌ها، از محافظ‌ها Buffers استفاده کنند تا در صورت بروز هر مشکلی، مانع از توقف خط شوند. اما این مسأله وقتی دوبار یا سه بار دیگر اتفاق افتد مسلماً باعث توقفات و افزایش قیمت‌هائی می‌شود که گاه جبران آن بسیار دشوار است.

۵) مورد دیگر امکان انعطاف‌پذیری در نوع تولید و کیفیت با استفاده از JIT است.

مثال: مشتری‌ای را در نظر بگیریم که نخ Ne ۳۰ پنبه را برای کار با کش (Lycra) و برای مصرف جوراب می‌خواهد، مشتری دیگری همین نخ را برای گرد باف و تی‌شرت می‌خواهد. اگر بتوان همزمان دو نخ ۳۰ با دو نوع کیفیت و دو نوع قیمت تهیه کرد، هر دو مشتری را بهتر می‌توان راضی کرد. ولی به فرض اگر نخ ۳۰ پنبه‌ای جهت مصرف تی‌شرت با کیفیت بالا تهیه شود نمی‌توان با این قیمت مشتری جوراب باف را راضی کرد، چرا که اصلاً او نیاز به چنین نخ با کیفیتی و دو نوع قیمت تهیه کرد، هر دو مشتری را بهتر می‌توان راضی کرد. ولی به فرض اگر نخ ۳۰ پنبه‌ای جهت مصرف تی‌شرت با کیفیت بالا تهیه شود نمی‌توان با این قیمت مشتری جوراب باف را راضی کرد، چرا که اصلاً او نیاز به چنین نخ با کیفیتی ندارد و لذا او خیلی راحت به سراغ تولید کننده‌ای دیگر می‌رود. به عبارتی هرچیز در دنیای ما اگر نازک و انعطاف‌پذیر باشد زودتر می‌شکند و هر چه ضخیم و کلفت، دیرتر. اما این مسأله‌ در جلب مشتری عکس است. صنعتی که انعطاف بیشتری دارد، شکست ناپذیرتر است.

۶) از دیگر مزایای سیستم JIT، کاهش قیمت و بهبود کیفیت از طریق کاهش زمان تنظیم و راه‌اندازی دستگاه‌ها (SMED) و نیز داشتن سیستم نگهداری و تعمیرات (نت) صحیح است. (که هر دو از ملزومات پیاده‌سازی Jit هستند). که در اکثر کارخانجات نساجی کمبود این دو سیستم حس می‌شود. راه اندازی‌های طولانی، کنترل تنظیمات طولانی،... را شاید نتوان مانند تویوتا تا ۶۰ برابر کاهش داد اما حداقل با تلاش و در قدم اول، شاید بتوان تا ۱۰ برابر زمان فعلی کاهش داد. که خود باعث افزایش بهره‌وری پرسنل درگیر با این کار و کاهش هزینه توقفات ماشین‌آلات می‌شود.

۷) از طرفی با راه‌اندازی سیستم نگهداری و تعمیرات (نت) ماشین‌آلات، نه تنها تولیدات معیوب کاهش می‌یابد بلکه هزینه مصرف لوزام یدکی هم کاهش می‌یابد. به‌طور مثال، در یکی از کارخانجات نساجی به‌دلیل عدم داشتن برنامه سرویس منظم، روغن اسپیندل‌های رینگ کنترل نشده بود و چون خیلی دیر مسأله روشن شد و به تعویض تعداد زیادی اسپیندل به‌دلیل لرزش زیاد و اثر بد کیفیتی آن روی نخ، منجر شد.

۸) کاهش هزینه از طریق کاهش و یا حتی حذف تولید اقلام و محصول معیوب از دیگر دستاوردهای Jit می‌باشد. چرا که هر روز بسیاری از هزینه مصرف شده بابت انرژی، مواد، استهلاک ماشین‌ها، دستمزد کارگر،... به‌علت زایل شدن مواد بدون تبدیل به سود و ارزش از بین می‌رود.

بعد افزایش کیفیت (تیتر)

۱) از آنجا که Jit فقط به اندازه تولید می‌شود، مرحله قبل موظف است هیچ‌گونه محصول نامرغوبی به مرحله بعد تحویل ندهد (از قواعد کانبان) که به آن اصطلاحاً Zero Defect می‌گویند و در نهایت تولید مرغوبی به دست مشتری می‌رسد. اینکار با استفاده از مراحلی مثل دستورکاری‌های استاندارد، پوکا یوکه، S۵ و... امکان‌پذیر است.

۲) از سوی دیگر همان‌طور که گفته شد با استفاده از سیستم نگهداری و تعمیرات (نت) ماشین‌آلات اجازه نمی‌دهیم جنس نامرغوب تولید شود.

۳) بهبود مستمر هم که از دیگر دستاوردهای Jit است، خود بهبود کیفیت را تضمین می‌کند.

● نتیجه‌گیری

از آنجا که ضرورت به‌هنگام شدن JIT یا Time in Just هنوز برای صنایع نساجی کشور ما آشکار و محسوس نیست و شاید امکان پیاده‌سازی آن هم نباشد، با توجه به مشکلات موجود این صنعت، و نیز با توجه به اینکه فعلاً اکثر سفارشات کارخانجات نساجی به‌صورت انبوه و از طریق عمده‌فروشان بازاری صورت می‌گیرد، معقول‌تر اینست که با اجرای به‌هنگام در مرحله تولید، حداقل بخشی از هزینه‌های بخش تولید را کاهش داد و همزمان به کیفیت مطلوب رسید (که خود باعث کاهش هزینه هم می‌شود) و نیز زمینه را برای پیاده‌سازی تولید ناب، بهنگام شدن در همه بخش‌ها و فعالیت‌های این صنعت و موارد دیگر آماده کرد.

تهیه و تنظیم: دکتر حسین وظیفه دوست، مهندس دیانا درمان

پی‌نوشت:

استادیار دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات

دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنایع نساجی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات

منابع:

۱) تائی‌چی‌اوهن، TPS: سیستم تولید تویوتا، ترجمه: کاظم موتابیان، ۱۳۸۲.

۲) A.Fawaz. Lean manufacturing tools&techniques, "university of pittsburg. ۲۰۰۳.

۳) A. Kusiak". Kanban System, "university of lowa. ۲۰۰۴

۴) Toyota. Bullitan. Vol.۶-۱۰, ۱۹۹۸-۱۹۹۹. Management, ۸ th edition, ۲۰۰۵.

۵) W.Stevenson,Operation Management,۸ th edition, ۲۰۰۵