استراتژی سه جانبه یك روش جدید برای تدوین استراتژی

استراتژی سه جانبه یك روش جدید برای تدوین استراتژی است كه با تلفیق فرایندهای گام به گام مشابه رویكردهای تجویزی و مفاهیم استراتژی مشابه رویكردهای توصیفـی , استراتژیســت را در خلق مناســب ترین استراتژی ممكن كمك و هدایت می كند

مدیران، مشاوران و كارشناسان برنامه ریز، همواره در جست وجوی روشهای موثرتری برای تدوین استراتژی هستند. روشهایی كه در صورت به كارگیری، نتایج بهتر و ملموس تری را به همراه داشته باشد. این جست وجو از سوی محققان، اندیشمندان و مراكز آكادمیك، باارائه مستمر الگوهای تازه و تكامل یافته تری پشتیبانی مــــی شود.

این مقاله روش جدیدی را برای تدوین استراتژی معرفی می كند؛ استراتژی سه جانبه با گردآوری و تلفیق اطلاعات مربوط به بازار، رقیب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و سپس بااستفاده از یك جدول تحلیلی، زمینه خلق استراتژی های مناسب كسب و كار را فراهم می سازد.

این روش، به موازات متدولوژی و فرایندهای گام به گام، بر اقدامات شناختی و فهم قواعد كسب و كار تاكید داشته و در این راستا از الگوهای مفهومی و توصیه های تفكر استراتژیك بهره می جوید.

استراتژی سه جانبه فلسفه خود را بر ماهیت فضای رقابتی متشكل از سازمان، رقیب و مشتری استوار ساخته و شرایط این سه بازیگر را برای تدوین استراتژی به كار می گیرد. این روش جدید با تاكید بر مفاهیم شناختی و تكیه بر اركان كسب و كار، شیوه متفاوتی را برای تلفیق و تحلیل اطلاعات و تدوین استراتژی پیشنهاد می كند، هر چند در رابطه با اثربخشی استراتژی، علاوه بر روش، باید بر نقش قدرت تحلیل و خلاقیت ذهنی استراتژیست نیز تاكید شود.

استراتژی با طیفـی كه یك سوی آن برنامـه ریزی استراتژیك و در سوی دیگر تفكر استراتژیك قرار دارد شناخته می شود. در واقع این دو رویكرد، نماینده دو مكتب متفاوت هستند؛ برنامه ریزی استراتژیك به مكتب طرح ریزی (PLANNING SCHOOL) تعلق دارد كه در آن تدوین استراتژی یك فرایند رسمی و سیستماتیك به شمار می آید و رویكرد تفكر استراتژیك بر مكتب یادگیــری (LEARNING SCHOOL) - كه در آن شكل گیری استراتژی یك روند تكوین در حین اجرا دانسته می شود - استوار است.۱در برنامه ریزی استراتژیك بر توسعه متدولوژی ها و ابزار موثرتر برنامه ریزی تاكید می شود و در تفكر استراتژیك توسعه بصیرت استراتژیست محور اصلی كار است.

صاحب نظران و طرفـداران هریك از این مكتب ها به نقـاط قوت و كارآیی آن در عمل اشاره دارند، در برنامه ریزی استراتژیك، كار ساختار یافته است و گام به گام برنامه ریز را در راستای دستیابی به مناسب ترین استراتژی ممكن هدایت می كند، در حالی كه كار در تفكر استراتژیك فرایند ساختار یافته ای ندارد و صرفاً با مجموعه ای از توصیه ها و الگوهـای مفهومـی پشتیبـــانی می شود. از سوی دیگر، نظریه پردازان مكتب یادگیری، از عدم كارآیی رویكرد برنامه ریزی استراتژیك در تحولات سریع محیطی - جایی كه عمر عوامل موثر در موفقیت محدود است - سخن می گویند و بر ضرورت آگاهی مستمر از رفتار بازار و پاسخگویی خلاقـانه به آن تاكید می كنند.

این مقاله به معرفی یك روش جدید برای تدوین استراتژی می پردازد كه در آن توسعه بصیرت و ساختار یافتگی فرایند به گونه ای متوازن مورد توجه قرار گرفته است. در این رویكرد، كار تدوین استراتژی، با یك فرایند سیستماتیك و گام به گام ساماندهی می شود و در عین حال در هر گام، با تكیه بر الگوهای تفكر استراتژیك، زمینه فهم عمیق موضوعها و كسب بصیرت لازم در خلق یك استراتژی اثربخش فراهم می گردد. نام این روش استراتژی سه جانبه انتخاب شده است. این انتخاب از این جهت است كه همواره سه بازیگر اصلی فضای كسب و كار را یادآوری كند؛ سازمان، رقیب و مشتری.

● فضای رقابت

استراتژی رویكردی برای خلق مزیت رقابتی است و الگوهای آن برای فضای رقابتی اثربخش است. فضای رقابتی نه تنها در كسب و كار، بلكه در صحنه های نظامی، سیاسی، ورزشی و هر فضایی كه در آن قواعد رقابت حاكم باشد موضوعیت دارد. فضای رقابت چگونه است؟

تشریح فضای رقابت موضوعی است كه خود نیاز به بحث مستقلی دارد ولی از آنجا كه روش استراتژی سه جانبه مبتنی بر ساختار مفهومی این فضا شكل گرفته است، ارائه كلیات این موضوع مفید به نظر می رسد.

فضای رقابتی از حداقل دو وجود مستقل(ENTITY) با هدف متعـارض، عرصه ای برای رویارویی و یك عامل رفع تنازع شكل می گیرد. تعارض در هدف بدین مفهوم است كه دستیابی یك طرف به هدف، مستلزم چشم پوشی طرف (های) دیگر از اهداف خود باشد. این شرایط ممكن است به صورت بالفعل (مانند بازار جهانی خودرو) و یا بالقوه محقق گردد. در رقابت بالقوه هرچند رقیب بالفعلی وجود ندارد ولی، امكان و انگیزه شكل گیری یك رقیب قدرتمند، شرایط رقابتی را حاكم می سازد. (سیستم عامل ویندوز در طول ده سال گذشته بیش از ۹۰ درصد بازار را در اختیار داشته است ولی كماكان فضای آن رقابتی به شمار می آید و پیش بینی می شود تا سال ۲۰۰۷ این سهم به كمتر از ۶۰ درصد سقوط كند۲). سازمانها در دستیابی به اهداف متعارض، مقدورات خود را برای حضور و موفقیت در عرصه رویارویی بسیج می كنند.

عرصـه رویارویی ركـن لازم دیگری در شــكل گیری فضای رقابتــی است و آن عرصه ای است كه در آن رقبا برای دستیابی به اهداف خود به مبارزه می پردازند. بازار (برای فضای رقابت كسب و كار)، مسابقات ورزشی، انتخابات (برای فضای رقابت سیاست داخلی كشورها) و جنگها نمونه هایی از عرصه های رویارویی هستند. در فقدان عرصه رویارویی، قدرت رقابتی یك مفهوم انتزاعی بیش نیست.

عامل ضروری دیگر در فضای رقابتی، عامل رفع تنازع است. این عامل در چارچوب قواعد مربوطه، نتیجه رقابت را مشخص ساخته و پاداش دستیابی به هدف را متوجه طرف شایسته تر می سازد. مشتری برای محیط كسب و كار، داور در رقابتهای ورزشی و مردم در مبارزات انتخاباتی این نقش را برعهده دارند.

بدین ترتیب سازمان، رقیب و مشتری سه كنشگر اصلی عرصه كسب و كار هستند. روش استراتژی سه جانبه بر این اساس بنا شده تا با شناخت و تلفیق داده های مربوط به این سه كنشگر، مناسب ترین حوزه برای اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و سپس با استفاده از یك روش تحلیلی، زمینه خلق استراتژی اثربخش را فراهم سازد.

● استراتژی سه جانبه

استراتژی سه جانبه یك روش تحلیلی است كه با یك چرخه سه مرحله ای، برنامه ریز را به سمت موفقیت آمیزترین استراتژی ممكن به پیش می برد (شكل ۱). در هر دور از این چرخه، فضای فرصتهای كسب و كار تحلیل و ارزیابی می شود تا در نهایت مناسب ترین حوزه برای شكل گیری استراتژی مشخص گردد. خلق راهكار استراتژیك در این حوزه بالاترین احتمال موفقیت را به همراه دارد. هریك از این مراحل باارزیابی شناخت آغاز می شود و داده های مربوطه تنها پس از حصول اطمینان از آگاهی لازم مورد تحلیل و ارزیابی قرار می گیرد. برای معرفی این روش ابتدا، گردآوری و تحلیل داده های مربوطه به سه ركن اصلی كار یعنی مشتری و بازار، رقیب اصلی و شایستگی های كلیدی تشریح می شود، سپس اقدامات مربوط به تلفیق داده ها و ایجاد بستر خلق استراتژی اثربخش توضیح داده خواهد شد.

كاركرد استراتژی خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. مزیت رقابتی عاملی است كه سبـب ترجیح سازمان بر رقیب توسط مشتـری می شود. (۳) خلق مزیت رقابتی برای سازمان همزاد با خلق ارزش برای مشتری است واین واقعیت اهمیت فوق العاده شناخت ارزش از دیدگاه مشتری را نمایان می سازد.

ارزش چیست؟ ارزش از دید مشتری عبارتست از مجموعه مطلوبیتهاییكه یك محصول (كالا و خدمات) برای او ایجاد مــــی كند، منهای كلیه هزینه هایی كه در این رابطه متوجه او می شود.۴

نكته مهم اینكه استراتژی برای اثربخشی باید برای مشتری ارزش بیشتری نسبت به رقیب بیافریند و مفهوم این امر، خلق مطلوبیت برتر نسبت به رقیب (استراتژی های تمایز) و یا ارائه قیمت غیرقابل رقابت (استراتژی های رهبری هزینه) است. برای خلق ارزش برای مشتری باید ابتدا مطلوبیت از دیدگاه مشتری را به درستی شناخت. مطلوبیت برای مشتری از پاسخگویی مناسب به نیازهای او برمی خیزد. این مفهوم نشان می دهد كه برای دستیابی به مزیت رقابتی (برای سازمان) و ارزش (برای مشتری)، باید نیازهای اساسی مشتری را شناخت و (بهتر از رقیب) به آنها پاسخ داد.

مرحله اول این الگو، شناخت نیازهای اساسی مشتری (نسبت به محصولات سازمان) است. برای این امر ابتدا باید پرسید آیا شناخت ما از نیاز مشتری واقعی است؟ شناخت نیاز واقعی مشتری یك عامل مهم در ایجاد ارزش برای اوست. در یك بیمارستان خصوصی كه علی رغم تلاش زیاد برای ارتقای كیفیت خدمات درمانی باانتقاد مشتریان اصلی همراه بود، مشخص شد آنچه مراجعان مقدم بر خدمات درمانی انتظار دارند توجه ویژه و احساس تشخص است. هدف مشتری از خرید یك ساعت گرانقیمت نیز صرفاً دانستن زمان نیست، بلكه آنان به احساس تمایزی كه استفاده از یك نام تجاری برجسته ایجاد می شود نیاز دارند و اگر شركت در ایجاد این احساس كوتاهی كند، مشتریان خود را به نفع رقیبی كه می تواند این احساس را بهتر ایجاد كند، از دست خواهد داد.

شناخت نیاز یك مشتری، باید عینی و مبتنی بر واقعیت باشد. در اینگونه موارد نمی توان بر برداشتهای ذهنی و فردی (حتی افراد با سابقه و با تجربه) تكیه داشت. لازمه این كار ایجاد و فعال كردن ساز وكارهای ضروری به منظور تعامل، گردآوری داده و تحلیل آنها برای درك عمیق و صحیح از نیاز و انتظارات مشتری است. مطالعه بازار، تحلیل شكایات مشتریان، تحلیل اطلاعات مراكز فروش (POINT OF SALE) و شبكه توزیع و اقدام برای تجربه، هریك می توانند در راستای ایجاد این شناخت موثر و مفید باشند.

این فعالیتها، نه به عنوان یك كار مقطعی، بلكه به عنوان یك فرایند مستمر مورد نیاز است زیرا، رفتار بازار متاثر از سایر عوامل محیطی (فناوری، قوانین، ...) تغییـــر می یابد و هرروز ابعاد جدیدی از نیاز مشتری را متجلی می سازد.

درك نیازهای جدید مشتری (زودتر از رقبا) و پاسخ موثر به آن، به منزله كشف و استفاده از یك فرصت استراتژیك در خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. نیازهای پنهان، گنج ارزشمند سازمانها به شمار می آید.

بسیاری از كسب وكارهای بزرگ، از چنین كشف های ساده و در عین حال ارزشمندی آغاز شده اند؛ پولاروید و عكسبرداری فوری، كلینكس و دستمالهای كاغذی، سونی و تجهیزات واكمن، نمونه هایی از این مفهوم هستند. چگونه می توان به نیازهای پنهان مشتری، یعنی نیازهایی كه حتی خود او بر آنها آگاهی ندارد پی برد؟ راه این كار برداشتن دیوار بین تفكر و خلاقیت است، باید خلاقانه فكر و یا متفكرانه خیال پردازی كرد. باید آینده را ابتدا در ذهن ساخت و سپس در دنیای واقعی برای ایجاد آن تلاش كرد.

برای دستیابی به یك استراتژی اثربخش ابتدا باید از شناخت صحیح بازار و مشتری اطمینان حاصل كرد. برای این كار به سه سوال زیر صادقانه پاسخ گویید:

۱ - آیا در سازمان ما سازوكارهای نظم یافته ای برای شناخت نیاز مشتری وجود دارد (مطالعه بازار، تحلیل شكایات مشتری و...)؟

۲ - آیا شناخت ما از مشتری واقعی و به روز است (گزارشها حاصل از سازوكارهای مذكور دوره ای و مستمر است)؟

۳ - آیا شناخت ما از نیاز مشتری عمیق است و ابعاد مختلف آن را نشان می دهد (نیاز، انتظارات، عوامل ارزش ساز و...)؟

منابع و ماخذ

۱ - غفاریان وفا و غلامرضا كیانی، پنج فرمان برای تفكر استراتژیك، نشر فرا، چاپ دوم، ۱۳۸۳.

۲- IT FACTS, OS. HTTP://WWW.ITFACTS. BIZ/ INDEX.PHP?ID=P۱۰۵۹.۲۰۰۴

۳ - غفاریان وفا و مرتضی عمادزاده، معانی نوظهور در مفهوم استراتژی، سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۳.

۴ - DEFINITION OF CUSTOMER VALRE, MCGRAW- HILL. Co UK/HE/WEB - SITES/BUSINESS/MARKETING/JOBBER/FILES/ GLOSSARY/C.HTML.

وفا غفاریان: دكترای مهندسی صنایع - استادیار دانشگاه مالك اشتر

---