خود ارزیابی efqm

امروزه بنگاههای اقتصادی كشور درفرایند جهانی شدن وپیوستن به منظومه تجارت جهانی كه پیوستنی كه چندان نیز ازروی اختیار نیست با چالشهای بیشماری مواجه هستند

امروزه بنگاههای اقتصادی كشور درفرایند جهانی شدن وپیوستن به منظومه تجارت جهانی كه پیوستنی كه چندان نیز ازروی اختیار نیست با چالشهای بیشماری مواجه هستند . حضور دربازارهای جهانی وحتی باقی ماندن دربازارهای داخلی مستلزم رقابت با رقبای قدرتمند است و با توجه به گسترش وپیچیدگی اهداف ، فرایندها وساختار سازمانی درصحنه رقابت ، سازمانهایی می توانند به بقای خود ادامه دهند كه نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتریان وذینفعان پاسخگو باشند، همچنین به سود آوری وثروت آفرینی بعنوان شاخصهای كلیدی وبرترسازمانی توجه كنند .

مدلهای تعالی سازمانی یا سرآمدی كسب وكار بعنوان ابزار قوی برای سنجش میزان استقرار درسازمانهای مختلف به كار گرفته می شوند . با بكارگیری این مدلها سازمانها می تواند از یك سو میزان موفقیت خود را دراجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی ارزیابی قراردهند وازسوی دیگر عملكرد خود را با سایر سازمانها به ویژه بهترین آنها مقایسه كنند .

مدلهای سرآمدی کسب وکار پاسخی است به این سوال كه سازمان برتر چگونه سازمانی است ؟ چه اهدافی ومفاهیمی را دنبال می كند وچه معیارهایی بر رقبای آنها حاكم هستند .

امروز اكثر كشورهای دنیا با تكیه براین مدلها جوایزی را درسطح ملی ومنطقه ای ایجاد كرده اند كه محرك سازمانها وكسب وكار در تعالی ،رشد وثروت آفرینی است . مدلهای تعالی با محور قراردادن كیفیت تولید ( كالا یا خدمات ) ومشاركت همه اعضا سازمان می تواند رضایت مشتری را جلب ومنافع ذینفعان را فراهم نموده ودر عین حال یادگیری فردی وسازمانی را با تكیه بر خلاقیت ونوآوری تشویق وترویج كند.

در این مقاله تلاش خواهد شد اصول ومبانی مدل تعالی EFQM ووظابف كاركردی هریك از اجزای مدل توصیف و تشریح گردد .

● مقدمه :

دستاوردهای بالغ بر ۵۰ سال تجربه برنامه ریزی توسعه ، شرایط خطیر كنونی اقتصاد ایران به ویژه ازنظر روند نگران كننده عرضه وتقاضای نیروی كار،روند نگران كننده و نزولی سرمایه گذاری در بخشهای مولد اقتصاد در كنار حجم عظیم منابع وامكانات موجود اما بلا استفاده در سطح كشور و بالاخره روند جهانی شدن اقتصاد هریك به نوعی و با منطق خاص خود نشان دهنده این واقعیت است كه راه منحصر به فرد موفق برای رویایی فعال وثمر بخش با چالشهای موجود جهانی شدن ، سامان دادن برنامه چهارم توسعه كشور بر پایه اصول وموازین بهره وری است ، برنامه ای كه در آن به جای اتخاذ رویكرد تزریق مستمر و فزایند ارز و ریال بركارآمد سازی نحوه استفاده از منابع تاكید می گردد و با توجه به این امر و همچنین نگرانی صنایع وسازمانهای اقتصادی كشور از پیوستن به تجارت جهانی وطرح سوالاتی كه آیا سازمانهای صنعتی كشور ما توان رقابت دراین فضا را دارند ؟ در چه معیارهایی ضعیف هستیم ؟سازمان ما چگونه بایستی باشند كه در رقابت پیروز میدان باشیم ؟ و تفاوت سازمان ما با یك سازمان سر آمد و متعالی در مقیاس جهانی چیست ؟ دلائلی است كه موجب شد موسسات اقتصادی كشورمان به دنبال الگوهایی از سازمانهای موفق در امر كسب و كار باشند ، سازمانهایی كه نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحو برآورده می كند و در این راه سرآمد دیگر سازمانها هستند و می دانند در فضای رقابتی برای رشد ، ماندگاری و برتری ، چگونه باید عمل كنند.

در این راستا ، مطالعات متعددی در زمینه شناسایی و اشاعه عوامل كلیدی موفقیت سازمانها به منظور بهبود عملكرد آنها صورت گرفت که جوایز ملی كیفیت و مدلهای سرآمدی کسب و کار دمینگ ، بالدریج و EFQM و سازمانی حاصل این مطالعات و تحقیقات است. اگر چه مدلهای دمینگ ، بالدریج و EFQM معروف ترین مدلهای سرآمدی كسب و كار هستند ولی مدلهای خاص دیگری در كشورهای دیگر توسعه داده شده كه از مدلهای فوق الذكر الهام گرفته است.

● تاریخچه مدلهای تعالی سازمانی :

در سال ۱۹۵۰ موسسه (JUSE) UNION OF JAPANCSE SCIENTISTS AND ENGINEERS آقای دكتر ادوارد دمینگ را برای انجام سخنرانی های مختلفی در زمینه كیفیت به ژاپن دعوت نمود و در سال ۱۹۵۱ این موسسه به پاس خدمات دكتر دمینگ در زمینه كیفیت جایزه ای به نام ایشان بنیان نهاد . مدلی كه جایزه دمینگ بر اساس آن تهیه گردید و از دهه پنجاه میلادی در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كیفیت محصولات و روش های كنترل كیفی استوار است به بیان دیگر مدل جایزه دمینگ بر این اصل استوار است كه برای تولید محصولات وخدمات با كیفیت بالا نیاز به هماهنگی همه جانبه و فراگیر در سطح سازمان است . این مدل نگرش جدیدی در بحث كیفیت ایجاد كرد و همین تفكر (( نگرش فراگیر )) منجر به ظهور ((كنترل كیفیت فراگیر)) در دهه ۶۰ میلادی گردید.

مدیریت كیفیت فراگیر روشی است برای مدیریت و اداره سازمان جهت تعیین كیفیت با مشاركت همه اعضای سازمان كه از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه ذینفعان بدست می آید .

موفقیت ژاپن در بكارگیری روش های علمی كسب و كار تهدیدی جدی برای شركت های آمریكائی ایجاد كرد بطوریكه در دهه ۸۰ بسیاری از آنها با واگذار كردن بازار به رقبای ژاپنی در آستانه ورشكستگی قرار گرفتند این تهدیدات منجر گردید كه شركت های غربی در روش های كسب و كار خود تجدید نظر كرده و مدیریت كیفیت فراگیر را بطور گسترده بكار گیرند.

جایزه كیفیت و سرآمدی كانادا CANADIAN PUALITY AND BUSINESS EXCELLENCE AWARD در سال ۱۹۸۳ و پس از آن در سال ۱۹۸۷ جایزه ملی كیفیت مالكوم بالدریج در آمریكا از اولین گام هایی بودند كه برای بخشیدن دید فراگیر به مدل هایی كه برای ارزیابی در موسسات صنعتی و غیر صنعتی مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدلها در واقع پوشش دهنده تمامی اجزای یك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامی ذینفعان بود .

به دنبال مدل مالكوم بالدریج (MBNQA) MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD در سال ۱۹۸۸ مدل تعالی سازمانی EFQM در پاسخ به نیاز بهبود رقابت پذیری سازمانهای اروپایی توسط چهارده كمپانی بزرگ اروپایی ( بوش ، رنو ، فیات ، بی تی ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اولیوتی ، فیلیپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سیبا ) در كمیسیون اروپایی مورد توافق واقع و امضاء گردیده است . این اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مدیریت در حال حاضر دارای ۸۰۰ عضو از ۳۸ كشور جهان در بخش خصوصی و دولتی می باشد كه در چارچوب یك جامعه اروپایی و در زمینه بهبود كیفیت در ادامه مدل مالكوم بالدریج از آمریكا و همچنین مدل دكتر دمینگ در ژاپن به پیش میرود.

مدل EFQM در سال ۱۹۹۱ بعنوان مدل تعالی كسب و كار معرفی گردید كه در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش كیفیت اروپایی ارائه شد ، این اقدام در سال ۱۹۹۲ عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است كه یك سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شركت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهای بخش عمومی و صنایع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.

در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال ۱۹۹۶ مدلی مربوط به سازمانهای كوچك توسعه داده شد .در سال ۱۹۹۹ مهمترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت . در سال ۲۰۰۱ مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای كوچك و متوسط و درسال ۲۰۰۳ ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد كه در زیر معیارها و نكات راهنما تغییرات قابل ملاحظه ای نسبت به ویرایش سال ۱۹۹۹ داشت .

مدل EFQM در اصل به مدل مالكوم بالدریج بسیار شبیه است و تفاوت اصولی در مفاهیم و مبانی با مدل مالكوم بالدریج ندارد. هر دو این مدلها در چارچوب مدیریت كیفیت جامع قرار میگیرند و ابزاری هستند برای استقرار سیستم در درون سازمانها و نیز ابزاری هستند برای سنجش اینك یك سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سیستم ها در چارچوب مدیریت كیفیت جامع موفق بوده است.تفاوت هایی كه بین این دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معیارها ، امتیاز دهی و رویه های اجرائی است و چار چوب كلی هر دو مدل در واقع یكی است.

از میان سه مدل دمینگ و مالكوم بالدریج و EFQM كه از معروف ترین مدلهای تعالی سازمانی هستند مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است .

اعضای كمیته مركزی EFQM از مدیران عامل شركت های اروپایی هستند كه برای چهار سال انتخاب و برای ۵ سال نیز بعنوان عضو ذخیره كه هر سال یكبار انتخاب می شوند می باشند . كمیته اجرائی نیز مركب از ۲۰ عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماینده تام الاختیار در زمینه كیفیت جامع انجام وظیفه می نمایند بلكه گزارشات لازم را به كمیته مركزی ارائه می نمایند. اعضای كمیته اجرائی EFQM در واقع نقشه هدایت گر و پشتیبانی كننده استراتژیها طرحهای عملیاتی كسب و كار ، نظارت بر پیشرقت طرحها و نهایت تدوین جهت كلی مناسب برای تحقق اهدا ف این سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر ۱۹ كشور اروپایی با EFQM مشاركت می نمایند.

● مدل تعالی سازمانی در ایران

مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می شود كه در جهان بیش از ۷۰ مدل سرآمدی ملی و ۹۰ جایزه كیفیت وجود دارد كه عموماً بهره گرفته از مدل های EFQM و بالدریج بوده و بسوی یكدیگر همگرا شده اند . گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یكی است که موسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمان گریزی نیست.

لزوم رقابت پذیرشدن بخش صنعت و معدن با رویكرد جهانی و توصیه های مشاركت ها و ادغام های صنعتی با جهان برای امكان دستیابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد كه در وزارت صنایع و معادن طراحی مدلی جهانی مورد توجه و اقدام قرار گیرد مدلهایی كه چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آنها را پذیرفته و دنبال كرده بودند.

طی سالهای ۱۳۷۸ تا ۱۳۸۱ دو مدل اصلی مالكوم بالدریج و EFQM و تغییراتی كه احیاناًُ برخی كشورهای دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنایع و معادن و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مورد بررسی قرار گرفت . فرآیند انتخاب نیز با تشكیل گروههای كارشناسی و جمع آوری اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتی كه این مدلها را دنبال می كردند و تهیه پیش نویس های لازم صورت گرفت پس در جلسات متعدد كمیته های علمی مركب از كارشناسان و متخصصین سیستمهای مدیریت این پیش نویس ها مطرح و در نهایت توسط كمیته علمی مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ ۱۰/۳/۸۲ به تصویب رسید.

با تصویب مدل EFQM از سال ۱۳۸۲این مدل در زیر مجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا در آمد و این وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مقدمات جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی را پی ریزی کردند که در طول دو دوره از یرگزاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکتهای بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکتهای بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دریافت گواهینامه شدند.

▪ تعریف تعالی سازمانی

ـ مدل تعالی ؛ ساختار مدیریتی است که با تکیه براصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم خودارزیابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم میکند.

ـ مدل تعالی ؛ ابزاری جهت سنجش میزان استقرار سیستمها در سازمان و خودارزیابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین میکند . بنابراین پیام کلیدی مدل تعالی متکی بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه این مدل بعنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی میشود و چه کسانی می توانند در این زنجیره ارتباط و تعاملات نقش اساسی را ایفا کند. سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل انداره گیری تجزیه و تبدیل میشود .

ـ اصول و مفاهیم اساسی و بنیادین

۱) نتیجه گرایی یعنی جهت یابی در اثر

۲) مشتری گرایی یعنی تمرکز بر مشتری ( مشتری محوری )

۳) رهبری و ثبات در مقاصد

۴) مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها

۵) توسعه و مشارکت کارکنان

۶) یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر

۷) توسعه همکاری با شرکای تجاری

۸) مسئولیت اجتماعی شرکت

▪ نتیجه گرایی

تعالی ، دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد.

ـ مشتری مداری

تعالی ، خلق ارزش های مطلوب مشتری است .

ـ رهبری و ثبات در مقاصد

تعالی ، رهبری دوراندیش و الهام بخش ، همراه با ثبات در مقاصد است .

ـ مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها

تعالی ، مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستمها ، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است .

ـ توسعه و مشارکت کارکنان

تعالی ، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است .

یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر

تعالی ، به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری است .

ـ توسعه همکاری با شرکای تجاری

تعالی ، توسعه و حفظ همکاری هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند .

ـ مسئولیت اجتماعی سازمان

تعالی ، فراتر رفتن از چاچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت میکند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است

▪ مزایای مدل تعالی سازمانی

۱) این مدل از فرآیندهای سازمانی سیستماتیك و فراگیر برخوردار است .

۲) نسبت به تغییر و تحول و نیازهای ذی نفعان واكنش سریع دارد.

۳) به نتایج كسب شده توسط سازمان توجه ویژه ای دارد.

۴) ارزیابی مبتنی بر واقعیات است .

۵) مشاركت گسترده كاركنان در انجام امور را مد نظر قرار میدهد.

۶) نقاط قوت زمینه های بهبود پذیر در این مدل قابل شناسائی است .

۷) زبان مشترك مدیریت و كاركنان را فراهم میكند.

۸) تبادل تجربیات درون و بیرون سازمان با بكار گیری ابزار الگو برداری صحیح صورت میگیرد.

۹) به منظور سر آمد كردن سازمان از روش خود ارزیابی استفاده می شود.

۱۰) محركی برای یادگیری های فردی و سازمانی است.

۱۱ ) نشان دادن تصویری واقعی از کیفیت فعالیتهای سازمان

۱۲) شناسایی حوزه های تمرکز فعالیتهای بهبود

۱۳ ) ساماندهی طرحهای بهبود در §

---