آیا سازمان شما آمادگی برای مدیریت كیفیت جامع دارد

نوشته های مربوط به مدیریت كیفیت جامع نشان می دهند كه موفقیت از آن سازمان هایی است كه در شرایط مساعد آماده تغییر هستند ارزیابی درك مدیریت و كاركنان مهم است زیرا این گروه ها به گونه ای عمل می كنند كه گویی ادراكها واقعیت دارند

نوشته‌های مربوط به مدیریت كیفیت جامع نشان می‌دهند كه موفقیت از آن سازمان‌هایی است كه در شرایط مساعد آماده تغییر هستند. ارزیابی درك مدیریت و كاركنان مهم است زیرا این گروه‌ها به گونه‌ای عمل می‌كنند كه گویی ادراكها واقعیت دارند. تعیین سطح آمادگی برای تغییر یا مقاومت در برابر آن یك مرحله پر اهمیت است‌، با وجود این تعداد اندكی ازسازمان‌ها هنگام شروع به اجرای مدیریت كیفیت جامع میزان آمادگی را ارزیابی می‌كنند. باید معیارهای عمده ارزیابی مشخص شود و متغیرهای به كار رفته برای ارزیابی مدیران و كاركنان‌، با توجه به این مشخصه‌ها، مورد بحث و بررسی قرار بگیرد. باید راه‌های استفاده از این متغیرها برای تولید ابزار ارزیابی و همچنین تشخیص راههای رفع موانع احتمالی در برابراجرای مدیریت كیفیت جامع شناسایی شود. باید مشخص شود كه هم واحدهای تولیدی و هم مراكز خدماتی می‌توانند از این متغیرها برای اجرای بهینه فرایندهای توسعه مداوم استفاده كنند.

كلید واژه‌ها: ۱. ارزیابی ۲. اجرا ۳. صنایع تولیدی ۴. تغییرات سازمانی ۵. صنایع خدماتی ۶. مدیریت كیفیت جامع .

در پژوهش‌ها و تجربه‌های مربوط به مدیریت كیفیت هفت مشخصه عمده شناسایی شده است كه برای سازمان‌هایی كه می‌خواهند فرایندهای باكیفیت عالی تولید كنند حیاتی است‌. این مشخصه‌ها عبارت‌اند از تاثیر، مسئولیت /اختیار،نوآوری ، میل به تغییر، رضایت ، كار گروهی و دیدمشترك /معیار ارزیابی "۱". ادراكات "واقعی یاتصوری " مدیران و غیرمدیران برای ارزیابی این مشخصه‌های سازمانی مهم است . افراد بر مبنای ادراك خود عمل می كنند. حتی اگر ادراكات نادقیق باشند، باز هم مبنایی برای كنش فرد و گروه تشكیل می‌دهند "۲".

متاسفانه ، مدیریت همواره سطح تعهد، هزینه ،و زمان لازم برای اجرای مدیریت كیفیت جامع رادر نظر نمی‌گیرد. برنامه‌ریزی و اجرای مدیریت كیفیت جامع ممكن است دست كم دو تا سه سال طول بكشد و هزینه آن از۵۰۰۰۰ دلار تا۳۰۰۰۰۰ دلار در تغییر باشد "۳". اگر سازمانی ، به درستی، آماده اجرای مدیریت كیفیت جامع نباشدممكن است سلامت آینده‌اش به خطر بیفتد.پرسش عمده و اولیه مدیریت باید این باشد: "آیاما برای اجرای مدیریت كیفیت جامع آمادگی داریم ؟"

برای این كه مدیریت كیفیت جامع احتمال موفقیت را افزایش دهد، مدیران مسئول اجرای آن باید این مفهوم را بپذیرند و در عمل به كار ببرند. اگر مدیران ارشد حمایت نكنند، یا حمایت آنهاكافی نباشد، این فرایند با احتمال زیاد شكست می‌خورد.

ارزیابی میزان آمادگی هر سازمان برای اجرای مدیریت كیفیت جامع باید از نگرش مدیران ارشدشروع شود. مدیران ارشد باید با رضایت خاطروقت و انرژی لازم را برای موفقیت این فرایند اختصاص بدهند. همین طور، كاركنان باید درطراحی و اجرای فرایند مدیریت كیفیت جامع مشاركت داشته باشند. در داخل هر سازمانی باید، برای تعیین رهیافت لازم برای اجرای مدیریت كیفیت جامع ، گروههای متخصص وعلاقه مند تشكیل بشود. این گروه‌های هسته‌ای شالوده‌ای خواهند ریخت كه بر روی آن می‌توان ساختار فرایند كیفیت را با موفقیت بناكرد.

در اكثر نوشته‌ها، برای اجرای موفقیت آمیز فرایند كیفیت ، بر لزوم سازگاری و همدلی میان كاركنان و مدیران تاكید شده است. با وجود این، در چند نوشته معیارهای ارزیابی یا راهی برای ارزیابی آمادگی مطرح شده است. هارت و ماسفلدت ۴" ۲"در مطالعه كیفیت پیشنهاد می‌كنند كه مرحله اول قبل از طرح و اجرا باید ارزیابی آمادگی سازمانی باشد. فرایند آمادگی سازمانی اطلاعاتی درباره هدف و دامنه ابتكار كیفیت به سازمان می‌دهد وباعث می‌شود افراد از آن حمایت و در آن شركت كنند. اچیسن "۳" نیز معتقد است كه اگر سازمانها آماده اجرای مدیریت كنترل كیفیت هستند باید ازقبل نیازهای سازمان و تعهدات لازم برای اجرای این فرایند را تعیین كنند. مطالعه اچیسن نشان می‌دهد كه هر چه سازمان ارزیابی آمادگی‌اش رابرای اجرای مدیریت كیفیت جامع بهتر انجام بدهد، موفقیتش در اجرای این فرایند بیشترخواهد بود. استیوارت "۵" می‌گوید كه رایجترین مانع در برابر تغییر مقاومت اولیه كارمند و فرهنگ كژكاری شركت است.

▪ عوامل ارزیابی

برای قضاوت در مورد آمادگی سازمان برای اجرای موفقیت آمیز برنامه مدیریت كیفیت جامع، بایدنقاط قوت و ضعف سازمان در هفت مشخصه سازمانی مهم و حیاتی ارزیابی شود و، علاوه برآن‌، اختلاف درك مدیریت و كاركنان در مورد این مشخصه‌ها نیز در نظر گرفته شود.

برای سنجش ادراك مدیریت و كاركنان ازمشخصه‌های حیاتی سازمانی‌، می توان ابزار لازم فراهم كرد. برای این كار هم می‌توان از نتایج به كاررفته در پژوهش قبلی استفاده كرد و هم مدیران ارشد، براساس ویژگی‌های منحصر به فرد سازمان خود، می توانند ابزار لازم را ابداع كنند ۶"، ۷، ۸ و"۹. برای مدیران و كاركنان باید از ابزارهای جداگانه ، اما قابل مقایسه ، استفاده شود.

كل سازمان یا صرفا تیم زبده‌ای از كاركنان ومدیران را می‌توان برای ارزیابی برگزید. در این صورت‌، درك هر دو گروه را می توان با هم مقایسه و براساس شكاف‌ها یا اختلاف‌های عمده میان پاسخ‌های كاركنان و مدیران و ملاحظات مربوط به نقاطقوت و ضعف درون گروه‌ها، برنامه تغییر را تدوین كرد. در بررسی پاسخ به سوالهای مختلف مشخصه‌های سازمانی‌، هر چه پاسخ‌ها سازگارتر وتعداد پاسخهای مثبت بیشتر باشد، احتمال موفقیت اجرای مدیریت كیفیت جامع بیشتر است .

● مشخصه های ارزیابی

▪ تاثیر

پرسش‌های مربوط به تاثیر می‌تواند شامل نكاتی در مورد پذیرش ایده‌ها و پیشنهادهای جدید،د‌اشتن هدف‌های واحد، توانایی افراد در تاثیرگذاشتن بر تغییرات‌، و انعطاف پذیری در موردانتخاب روش‌های اجرا باشد.

احساس افراد در مورد میزان نفوذ خود درسازمان برای فرایند مدیریت كیفیت جامع مهم است . افرادی كه احساس سالمی نسبت به میزان نفوذ خود دارند مسئولیت می‌پذیرند و افرادمستقلی كه احساس خوبی نسبت به تاثیر خود ندارند، به احتمال زیاد در مقابل تغییر مقاومت می‌كنند. افراد گروه اخیر اعتماد به نفس كمتری نسبت به توانایی خود برای پذیرش تغییر دارند و عموماً احساس تعلق آنها نسبت به فرایند مدیریت كیفیت خیلی اندك است . به علاوه ، افرادی كه احساس می‌كنند میزان نفوذ آنها اندك است معمولا پشتكار ندارند و احساس تعهد نمی‌كنند، در پذیرش مسئولیت و استقلال بیشتر و یا شركت در تیمها فعال نیستند "۱". این افراد، به دلیل تاثیربدی كه از خود بر جای می‌گذارند، پیشرفت سریعی ندارند.

▪ مسئولیت / اختیار

پذیرش مسئولیت /اختیار دومین مشخصه مهم فرایند موفقیت آمیز مدیریت كیفیت جامع است. افراد باید با میل و رغبت مسئولیت /اختیار رابپذیرند و از این رو احساس تعلق پیدا كنند.

در سازمانهایی كه امتیاز كاركنان آنها پایین واحساس مسئولیت یا استقلال آنها ناكافی است ،فرایندهای كیفیت تاثیر نامطلوب دارند. وقتی به جای كنترل و مدیریت قائم ، مدیریت افقی درسازمان حاكم است "۲" این تاثیر تشدید می‌شود.

تفویض مسئولیت /اختیار شامل تفویض قدرت تصمیم گیری یا، حداقل ، تفویض مسئولیت برای توصیه تغییرات و عمل است . نیاز پیوسته به تایید تصمیمات ، تقویت كننده تصمیم گیری سلسله مراتبی یا مدیریت قائم است . این امر به طور بالقوه پذیرش مسئولیت توسط افراد را برای كمك به حل مسائل یا سرمایه گذاری در فرصتهامحدود می كند. تصمیم گیری سلسله مراتبی به دلسردی افراد و كاهش دخالت آنها در تلاش‌های لازم برای اجرای مدیریت كیفیت جامع منجرمی‌شود "۱۰".

یك شیوه رایج برای تقویت مسئولیت /اختیاركاهش میزان تایید و تصویب است . این به نوبه خود به تقویت نوآوری نیز منجر می شود "۲".افزایش درك مسئولیت /اختیار به افزایش تعهدافراد در كار خود می انجامد. افراد، با افزایش تعهد،به بهبود كیفیت پیوسته كمك می‌كنند. مهمتر این كه اگر كاركنان برای پذیرش مسئولیت /اختیاراضافی آمادگی كافی نداشته باشند، ممكن است سرخوردگی نیز پیدا كنند "۱".

مسئولیت و اختیار می‌توانند شامل موارد زیرباشد:

شفافیت هدف‌های شغلی، نتایج مسئولیت، وظایف متناقض، قدرت كافی برای تصمیم گیری، میزان تایید و شفافیت قدرت تصمیم گیری .

رضایت

وقتی یك شركت رقابتی می‌شود باید در بعضی نیازهای روانی كاركنانش تجدیدنظر كند. این نیازها عبارت‌اند از كسب موفقیت و قدردانی به خاطر موفقیت‌، هویت گروهی مانند تیم كاری یاتیم حل مسئله‌، و اعمال نفوذ و كنترل بر عوامل رضایت شغلی. اقدامات مربوط به رضایت شغلی نشان می‌دهند كه چگونه این نیازها در یك سازمان برآورده می‌شوند.

مدیریت، به خاطر قدردانی از موفقیت، باید ازچگونگی عملكرد افراد در شغل خود آگاه باشد. به علاوه، مدیر باید بتواند كار را ارزیابی كند و نتایج ارزیابی را به طور موثری به اطلاع دیگر كاركنان برساند. كاركنان‌، بدون داشتن كانالهای مناسب وموثر بازخورد، اطلاعات لازم را نمی‌گیرند و نمی‌توانند اصلاحات درخوری را در عملكرد خودانجام بدهند. بازخورد نامناسب نه تنها تاثیرمعكوسی بر رضایتمندی آنها دارد بلكه مسئولیت /اختیار آنها را نیز تحت تاثیر منفی قرارمی دهد "۲". همچنین قدردانی از افراد نیز باید بااحتیاط انجام بشود; در غیر این صورت ، اگرقدردانی بی دلیل باشد، تاثیر بدی در تلاش‌های گروه بر جای می گذارد "۱".

رضایت به مشخصه‌های مهم دیگری نیزبستگی دارد. كار گروهی ، مسئولیت /اختیار و تاثیرمشخصه‌های مهم و در هم تنیده‌ای هستند. قدرت واستحكام در تاثیر، مسئولیت /اختیار و رضایت به انگیزه داخلی قوی منجر می‌شود كه به نوبه خودویژگیهای دیگری را به دنبال می‌آورد. این ویژگی‌ها عبارت‌اند از كیفیت عالی عملكرد، رضایت فراوان از كار، كاهش غیبت و نقل و انتقال "۲". این سه مشخصه را حتی می‌توان شالوده ای برای دیگرمشخصه‌های كلیدی سازمان در نظر گرفت .

رضایت می‌تواند شامل رعایت عدل و انصاف در ارزیابی عملكرد، تحسین در مقابل انتقاد، نظام ارتقا برای پیشرفت و رعایت عدل و انصاف درارتقا باشد.

▪ میل به تغییر/توانایی سازگاری با تغییر

میل به تغییر و توانایی سازگاری با تغییر مشخصه مهم دیگری در تعیین موفقیت بالقوه اجرای فرایندمدیریت كیفیت جامع است‌. در نظام مدیریت كیفیت جامع ، ناخرسندی می‌تواند نشان سلامتی و حتی برای تغییر وضع موجود لازم باشد "۱".ارتباطات موثر و برنامه‌ریزی موثر تحول توسط سازمانها موجب غلبه بر این نگرانی می‌شود "۱۱".بخشی از برنامه اجرا، بررسی نحوه تفكر اعضای سازمان است . برای این كه افراد گروه بتوانند تفكرخلاق داشته باشند و از تغییر استقبال كنند، بایدذهنیت آنها انعطاف پذیر باشد.

اگر سازمانی براساس سنت خود بخواهد محافظه كارانه عمل كند، برای تقویت رفتار كاركنان و تشویق آنها به پذیرش تغییر اقدامات خاصی لازم است . میل به تغییر/توانایی پذیرش تغییر به دیگر مشخصه های سازمان وابسته است . عموماسازمانهایی كه كاركنان آنها تمایل چندانی به تغییرندارند، میزان نوآوری آنها نیز اندك است . این سازمانها در تقویت احساس تاثیر در كاركنان وافزایش تمایل آنها به قبول مسئولیت /اختیار كه برای تصمیم گیری لازم است ، مشكلات بیشتری دارند "۱".

قدرت تصمیم گیری بر سیاست تحول اثر می‌گذارد "۱". اساسا مهمترین جنبه سیاست تغییرتصمیم‌ گیری است . در سازمان‌هایی كه قدرت تصمیم گیری به كاركنان تفویض نشده است باید دراجرای مدیریت كیفیت جامع با احتیاط بیشتری اقدام كنند. وقتی سازمان‌ها سیاست تغییر را بررسی می‌كنند به آنها توصیه می‌شود كه اطمینان حاصل كنند كه تغییر خود مشكل را هدف بگیرد نه نشانه‌های آن را "۱۰". در این صورت ، برای سازمان‌هایی كه در بحران هستند تغییرات ریشه ای امكان پذیر می شود. با وجود این ، ممكن است این مسئله به تجربه تلخی تبدیل بشود. اكثر سازمانهاطرفدار تغییرات تدریجی هستند تا ریشه ای "۱۱".

میل به تغییر و توانایی پذیرش تغییر می تواندشامل موارد زیر باشد:

انعطاف پذیری گروه كاری و مدیریت نسبت به تغییر در برنامه و طرحها، سرعت روش تغییر، واین كه آیا سیاست تغییر برای اصلاح عملیات وعملكرد لازم است یا نه .

▪ دید مشترك / معیار ارزیابی

برای این كه تلاش مدیریت كیفیت جامع موفقیت‌آمیز باشد، باید دید سازمان نسبت به آینده شفاف و جذاب باشد و همواره در جملاتی بیان شود كه تمامی افراد سازمان را مخاطب قرار می‌دهد"۱". تمامی افراد سازمان‌، فردی و جمعی‌، به سوی یك هدف مشترك پیش بروند. یك سازمان همچنین لازم است وضع فعلی خود را ارزیابی وتفاوت میان وضع فعلی و آنچه می‌خواهد به آن برسد را مشخص كند. این نكته برای رسیدن به پیشرفت بیشینه در اجرای مدیریت كیفیت جامع می تواند یك عامل ایجاد انگیزه باشد "۲".

وقتی فرایند اجرای مدیریت كیفیت جامع بابرنامه كسب و كار یكی شود و به صورت جزئی ازآن عمل كند، پیشرفت جمعی حداكثر خواهد بود.برخی سازمانها، برای تقویت دید مشترك وشناسایی اصلاحات بالقوه در برنامه كسب و كار،از معیار ارزیابی استفاده می‌كنند. با وجود معیارارزیابی‌، نظامهای كمی را می‌توان برای سنجش پیشرفت سازمان تا یك سطح عملكرد بخصوص به كار برد. سطح عملكرد مورد نظر، ضمن مقایسه با عملكرد رقبا یا رهبران پیشرو، تعیین می‌شود. ازاین رو، سازمانهایی كه در اجرای مدیریت كیفیت جامع موفق هستند از معیار ارزیابی برای اصلاح عملكرد خود استفاده می‌كنند. قدرت رقابت عموما به عنوان یك شاخص مهم نیاز، نه فقط به برآوردن خواستهای مشتریان بلكه همچنین به شادمانی آنها در نظر گرفته می‌شود. این نكته در مراقبت‌های بهداشتی نیز همانند سایر خدمات ،صادق است "۳۱".

نویسنده: برندا ویكز

مترجم: سازمان مدیریت صنعتی ایران

مرجعها

۱- CLIAMPA, D., TOTAL QUALITY, ADDISION-WESLEY, READING, MA, ۱۹۹۲

۲- WHETTEN, D.A. AND CAMERON, K. S., DEVELOPIG MANAGEMENT SKILLS, ۲E, HARPER COLLINS, LONDON, ۱۹۹۱

۳- ATCHISON, T.A., "TQM: THE QUESTIONABLE MOVEMENT?", HEALTHCARE FINANCIAL MANAGEMENT, MARCH ۱۹۹۲

۴- HART, R. AND MUSFELDT, C.., MD-DIRECTED CRITICAL PATHWAYS: ITS TIME", HOSPITALS, ۱۹۹۲

۵- STEWART, T.A., "RATE YOUR REDINESS TO CHANGE", FORTUNE, ۷FEBRUARY ۱۹۹۴

۶-BRITISH TELECOM, SURVEY ITEM BANK: VOLUME I-MEASURES OF SATISFACTION, MCB UNIVERSITY PRESS, BRADFORD, ۱۹۸۴

۷- BRITISH TELECOM, SURVEY ITEM BANK: VOLUME ۲۲, MCB UNIVERSITY PRESS, BRADFORD, ۱۹۸۴

۸-COOK, J. HEPWORTH, S., WALL, T. AND WARR, P., THE EXPERIENCE OF WORK, ACADEMEIC PRESS, NEWYORK, NY, ۱۹۸۱

۹-TAYLOR, J. AND BOWERS, D. SURVEY OF ORGANIZATIONS, THE UNIVERSITY OF CHICHIGAN ANN ARBOR, MI, ۱۹۷۲

۱۰- LEIBMAN, M.S., "GETTING RESULTS FROM TQM", HRMAGAZINE, SEPTEMBER ۱۹۹۲, PP ۳۴-۸

۱۱- DAFT, R. L., ORGANIZATIONAL THEORY AND DESIGN, WEST PUBLISHING, NEWYORK, NY, ۱۹۹۲

۱۲- PFAU, L. D., "TOTAL QUALITY MANAGEMENT GIVES COMPANIES A WAY TO ENHANFCE POSITION IN GLOBAL MARKETPLCE", INDUSTRIAL ENGINEERING, APRIL ۱۹۸۹, PP. ۱۹-۲۱

۱۳- BERWICK, D. M., CONTINUOUS IMPROVEMENT AS AN IDEAL IN HEALTH CARE", THE NEW ENGLAND JOURNAL OF MEDICINE, VOL. ۳۲۰, NO. ۱, ۱۹۸۹, PP. ۵۳-۶

۱۴- KEYS, D. E., "FIVE CRITICAL BARRIERS TO SUCCESSFUL IMPLEMENTATION OF JIT AND TOTAL QUALITY CONTROL", INDUSTRIAL ENGINEERIGN, JANUARY ۱۹۹۱, PP. ۲۲-۶۱

۱۵- OUCHI, W., THEORY Z, ADDISION - WESLEY, READING, MA, ۱۹۸۱

۱۶- PETERS, T. THRIVING ON CHAOS, KNOPF, NEWYORK, NY, ۱۹۸۸

۱۷- HANSON, G., "DETERMINANTS OF FIRM PERFORMANCE: AN INTEGRATION OF ECONOMIC AND ORGANIZATIONAL FACTORS", UNPUBLISHED DOCTORAL DESSERTATION, UNIVERSITY OFMICHIGAN BUSINESS SCHOOL, MI, ۱۹۸۶

.۱ برندا ویكز "BRENDA WEEKS" تحلیلگر POWER SUPPLY در تنسی ولی اثارتی، كاتانوگا، تنسی، ایالات متحد.

MUSFELDT.۲

.۳ گروه‌های انتخابی "FOCOUS GROUPS" گروهی از افراد ازلحاظ جمعیت شناختی متفاوت كه برای انجام یك كارمشخص گردهم می‌آیند.

---