اندیشه های كن بلانچارد

كن بلانچارد (KEN BLANCHARD) اندیشمند بزرگ حوزه مدیریت‌، مقاطع مختلف دانشگاهی را تا دكترا در رشته های حكومت و فلسفه، جامعه شناسی، آموزش و رهبری در دانشگاه كرنل طی كرد. او هم اكنون به عنوان عضو هیئت امناء دانشگاه و به عنوان استاد رشته تربیت مشاور، رهبری و رفتار سازمانی در دانشگاه ماسوچوست مشغول فعالیت است. بلانچارد سخنرانی ماهر است كه صادقانه و از صمیم قلب سخن می گوید. او مشاور سازمانهای بزرگی نظیر جنرال موتورز، دیزنی، هوندا، كداك و... بوده است. بلانچارد به همراه همسرش شركتهای بلانچارد را تاسیس كرده كه در زمینه آموزش و مشاوره مدیریت در سطح جهان عمل می كند.

بلانچاردجوایز بسیاری را در حوزه مدیریت و رهبری و منابع انسانی از آن خود كرده است. او مانند دراكر و دمینگ جایزه مشاوران بین المللی مدیریت را از آن خود كرده است. بلانچارد نویسنده ای بسیار برجسته و موثر است كه تاكنون بیش از ۳۰ كتاب منتشر كرده كه به زبانهای متعدد ترجمه شده و در میلیونها نسخه به فروش رفته است. بلانچـــارد در سال ۱۹۸۲ كتاب مدیر یك دقیقه ای را به همراه اسپنسرجانسون منتشر كرد كه در حوزه مدیریت موفقیت بسیاری یافت و بیش از ۹ میلیون نسخه از آن به فروش رفت.

كتابهای بلانچارد همواره درصدر كتابهای پرفروش قرار داشته است. او موضوعها و زمینه های مختلفی نظیر توان افزایی، مدیریت و رهبری، مدیریت كیفیت، مدیریت اجرایی، كار تیمی و... را مورد بررسی قرار داده است. او كار تیمی را عملاً در نوشتن كتابهای خود نیز به اجرا درآورده و بسیاری از كتابهای خود را به صورت گروهی نوشته است. از نكات بارز كتابهای بلانچارد استفاده از سبك داستانی و بیان و توضیح مفاهیم و پیامها از زبان شخصیتهای داستان است.

بلانچارد در كتابهایش می آموزد كه چگونه می توان همزمان برای امروز رقابتی بود و برای فردا نیز آماده شد. شخصیت و شاخص شاهكار ادبیات مدیریتی او یعنی مدیر یك دقیقه ای فردی است با هدف گذاری، تشویق و توبیخ یك دقیقه ای، بدون صرف وقت زیاد به نتایج مطلوب و موثر دست می یابد. او در جای جای كتابهایش بر تشویق و توبیخ مناسب و بجا اصرار دارد و آن را عمده ترین عامل موثر در اجرا و عملكرد افراد می داند.

او از روش غلط برخی مدیران در مچ گیری و ظاهر شدن در حین ارتكاب اشتباه توسط افراد انتقاد كرده و از این نوع مدیران به عنوان چلچله دریایی یاد می كند. بلانچارد خطا و اشتباه را فرصتهای یادگیری می نامد. او با تاكید بر مثبت اندیشی بر این باور است كه باید بر عملكرد خوب تمركز و تكیه كرد تا اثربخشی در فرد و سازمان به منصه ظهور برسد. بلانچارد توان افزایی را از مفاهیم نویدبخش كسب و كار می داند كه درجهت آزادكردن نیروهای درونی افراد برای كسب دستاوردهای شگفت انگیز موثر است.

به نظر بلانچارد عمر نظام سلسله مراتبی به سرآمده و تنها در سایه مشاركت اطلاعاتی كاركنــــان می توان افرادی مسئولیت پذیر تربیت كرد. او چنان بر اهمیت گروه و كارگروهی تاكید می ورزد كه آن را پدیــده شگفت انگیز و معجزه خداوند عنوان می دهد. بلانچارد در تبیین نقاط ضعف و ناكارآمدی نظام سنتی ارزیابی عملكرد دركتابهایش سخن می گوید و بر مدار پاداش معنوی و كسب ارزشهای معنوی می چرخد و مدیریت برمبنای ارزشها را طرح می كند و رأس و رئیس اصلی سازمان را همین ارزشها می داند. بلانچارد توصیه می كند كه همه انسانها من را از سر راه خداخواهی بردارند و باتوجه به درون خویش، به انسانهایی خوشبخت تبدیل شوند.

● اوضاع و احوال كنونی دنیا در زمینه كسب و كار چگونه است؟

▪ بلانچــارد: مشاهدات نشان می دهد آنچه در دهه های ۶۰ تا ۸۰ میلادی بهترین نتایج را به ارمغان آورده بود در دهه ۹۰ و پس از آن دیگر اثربخش نیست. امروزه شتاب تغییرات همانند گسترش آتش است كه حرارت شعله آن چنین آشفتگی هایی پدید آورده است. این وضعیت داستان آن دختر كوچولو را به یاد می آورد كه از مادرش پرسید: چرا پدر هر شب تا دیروقت كار می كند. مادر جواب می دهد: پدر وقت ندارد كه همه كارش را در طول روز تمام كند. دختركوچك با عقل كودكی خودش می گوید: پس چرا او را در گــــروه آهسته تری قرار نمی دهند! البته گروه آهسته تر وجود ندارد. نحوه تفكری كه به پیروزی در گذشته منجر شده باعث موفقیت در آینده نمی شود. برای رقابتی ماندن باید همزمان با اداره كردن امروز برای فردا نقشه كشید. درحقیقت برای اینكه رقابتی باقی بمانی مجبور هستید همزمان حال را مدیریت كرده و برای آینده برنامه ریزی كنی.

● مفهوم مدیر یك دقیقه ای را شما در فرهنگ مدیــریت نـوین مطرح كرده اید؟ مدیر یك دقیقه ای كیست؟

▪ مدیر یك دقیقه ای یعنی كسی كه بدون صرف وقت زیـــــاد به نتایج خوب و مفید می رسد. سه رمز مدیریت یك دقیقه ای عبارتست از: هدف گذاری یك دقیقه ای، تمجید یك دقیقه ای و توبیخ یك دقیقه ای. او با افراد هدف گذاری یك دقیقه ای می كند تا بدانند چه كاری از آنها خواسته شده است و عملكرد درست را قبلاً به آنها آموزش می دهد. سپس سعـــی دارد آنها را در حین اجرای درست كارغافلگیر تا بتواند تحسین و تمجیدشان كند و بعد چنانچه تمام مهارتهای اجرا را كسب كرده باشند ولی از كاربرد آنها خودداری كنند توبیخشان می كند.

● شاخص مدیریت یك دقیقه ای چیست؟

▪ شاخص مدیریت یك دقیقه ای آن است كه هر روز، هرازگاه به چهره افرادی كه بر آنان مدیریت می كنیم بنگریم و بیندیشیم كه آنان منابع مهم و گرانقدر ما هستند.

● آیا واقعاً منظورتان این است كه تمام كارها و رفتارهایی كه به عنوان مدیر باید انجام گیرد فقط یك دقیقه وقت می گیرد؟

▪ نه، همیشه این طور نیست. وقتی می گویم مدیریت یك دقیقه ای، ممكن است برای بعضی كارهای كلیدی این شیوه مانند تعیین هدف، بیش از یك دقیقه وقت صرف شود و اصطلاح یك دقیقه ای فقط نشانه و شاخص این روش است.

●هدف گذاری یك دقیقه ای چیست؟

▪ هدف گذاری یك دقیقه ای اولین رمز، شالوده و اساس مدیریت یك دقیقه ای است. قانون هدف گذاری، قانون ۸۰ و ۲۰ است یعنی ۸۰ درصد نتــــایج مهم از ۲۰ درصد هدفهای ما به دست می آید. تعیین هدف یك دقیقه ای یعنی اینكه مسئولیتها و كار خود را بدانی. در اینجا استانداردهای اجرا روشن می شوند و انتظار از عملكرد افراد مشخص می گردد. بعد از اینكه عملكرد موردنظرتان را با تنظیم اهداف روشن برانگیخته گردید شما مجبور هستید كه رفتار حاصل از آن را موردتوجه قرار دهید. توجه و بررسی رفتاری كه بعداز فعال كردن عملكرد رخ می دهد یكی از قدمهایی است كه اغلب مدیران بــه آن بی توجهند. زمانی كه هدف گذاری انجام و آموزشهای لازم به پایان می رسد، اغلب مدیران ناپدید می شوند!

●به نظر شما آیا صرف هدف گذاری برای سازمانها كافی است؟

▪ هدف گذاری مهم است ولی برخی از سازمـــانها بر این فرایند بیش از اندازه تاكید می كننــــد و توجه لازم برای رسیدن به هدفها نمی كنند. پیگیری هدفها بیش از هدف گذاری اهمیت دارد. همــه عملكردهای خوب با هدف گذاری روشن آغاز می گردند اما تمرین، پیگیری و توجه روزمره است كه در پایان، تفاوت آشكار تیم های كاری را به بار می آورد.

● نقش تشویق و تنبیه مناسب در تربیت و توسعه منابع انسانی تاچه حد حائزاهمیت است؟

▪ آنچه كه پس از اجرا و اتمام كار یك فرد با او می كنیم مهمتر از كاری است كه قبل از اجرای كار برایش انجام می دهیم. فقط ۱۵ تا ۲۰ درصد از آنچه كه در اجرا موثر است ناشی از تعیین هدف است. این نتایج هستند یعنی تمجیدها و توبیخ ها كه ۷۵ تا ۸۰ درصد در اجرا و عملكرد موثرند.

● در موضوع تمجید و تشویق، شما در كتابهایتان از اصطلاح غافلگیركردن افراد درحین عملكرد خوب استفاده كرده اید. منظورتان چیست؟

▪ به طــور معمول چه مواقعی به افراد توجه می كنیدمواقعی كه آنها كاری را اشتباه انجام می دهند. این طور نیست؟ و چه موقع كمترین توجه را به آنان دارید؟ وقتی كه همه چیز خوب پیش می رود. درحالی كه وقتی كارها دارند خوب پیش می روند ما یك فرصت بزرگ انگیزشی را از دست می دهیم. آنگاه كه همه چیز خوب پیش می رود بیدار شوید و سخن مثبتی بگویید. به افراد كمك كنید به نهایت استعداد نهایی خود برسند. آنها را درحین عملكرد خوب غافلگیر كنید. به افراد بگویید چه كاری را درست انجام داده اند. فردی كه در برابر كاركرد خوب با تایید روبرو شود رفتار دلخواه خود را در آینده هم ادامه می دهد. اما كسی كه كار خوبی انجام می دهد و هیچ پاسخی دریافت نمی كند شاید رفتار خود را تا مدتی ادامه دهد ولی عاقبت افت خواهد كرد زیرا كسی به كارش اهمیت نمی دهد.

● تشویق بجا چه تشویقی است؟

▪ حسن جوییها كه موجب می شوند افراد حال خوبی پیدا كنند قابل اجرا نیستند مگر اینكه آن افراد ابتدا كار مثبتی انجام داده باشند. مدیران سطح بالا فكر می كنند مدیریت یعنی آنكه در پایان هر سال مزایای ناچیزی برای كاركنان درنظر بگیرند.

● شما شیوه بسیاری از مدیران را در نحوه و زمان توبیخ به باد انتقاد گرفته اید. چه نوع توبیخی نامطلوب است؟

▪ برخی از مدیران مانند چلچله دریایی هستند. همین كــه اشتباهی رخ داد سروكله شان پیدا می شود، توفان برپا می كنند، به اشتباه كننده سخت می تازند و از صحنه دور می شوند. این روش مدیریتی كارساز نیست. من این شیوه مدیریتی را شیوه بازدارنده می نامم. یعنی كاركنان را به خود واگذار می كنی و انتظار كار درست از او داری و وقتی او كار درست انجام نمی دهد از تو اخطار می گیرد و نهایتاً دلسرد می شود. روش مدیریت در كشور ما این است كه وقتی كاركنان خوب كار می كنند مدیر اصلاً توجه نمی كند و وقتی اشتباه می كنند او را سرزنش و تنبیه می كنند.

● اگر فرد بی تجربه آنچه را كه از او خواسته اند انجام نداد چه كار باید كرد؟

▪ به جای تنبیه و سرزنش باید دوباره هدف را برایش شرح داد و او را توجیه كرد و به او گفت چه انتظاری از عملكردش وجود دارد و مطمئن شد كه منظور ما را فهمیده است. كسی را توبیخ می كنیم كه می دانیم او توانایی بهتر انجام دادن كار را داشته است.

● مرز توبیخ بجا و موثر با مچ گیری چیست؟

▪ مچ گیری، پیدا كردن اشتباه دیگران و انتقاد از آنهاست.

ما از طریق تمرین و تكرار به حواسمان آموزش داده ایم كه فقط زمانی كه دیگران كار اشتباهی انجام می دهند اخطار كند. چشمان ما فقط به دنبــــال رفتارهای منفی است. ما فكر می كنیم كه موارد اشتباه و منفی شایسته توجه بیشتری هستند. مدیران بیشتر اوقات به دنبال این هستند كه مچ افراد را به هنگام انجام كارهای غلط بگیرند. تاكید آنها در پیدا كردن استثنائات، انحراف از راههای انجام درست كارها و اصلاح آنهاست. درحالی كه زمانی كه شما بر جنبه ها و امور مثبت تمركز می كنید عادت به انجــــــام صحیح كارها را توسعه می دهید. اغلب اوقات، تشخیص و تصدیق كار یك نفر، خود در حكم تشویق و جایزه دادن به اوست.

● اركان توبیخ بجا و موثر كدام است؟

▪ به فرد بگوییم چه كاری را اشتباه انجام داده است، ما از عمل اشتباه او چه احساسی پیدا كرده ایم و سرانجام اینكه او برای ما فردی گرانقدر و باارزش است.

● از خطا و اشتباه به عنوان فرصت یادگیری یاد كرده اید. این فرصت چگونه فراهم می شود؟

▪ هر اشتباهی فرصتی برای افزایش رقابت است. به خطا و اشتباه باید به منزله فرصت یادگیری نگاه كرد.

این نوعی ارزش محسوب می شود. بنابراین، باید گوش به زنگ اشتباهاتی بود كه در اثر مسئولیت پذیری پیش می آید. وقتی خطا نمی شود معنی آن این است كه كسی فكر و طـــرح جدیدی را به مرحله عمل درنمی آورد و بنابـــراین خود را به مخاطره نمی اندازد. باید از سرزنش كردن افراد به خاطر خطاها جدا پرهیز كرد. درهنگام بروز خطا اولاً باید از ابتكار و نوآوری فرد تمجید كنیم و ثانیاً كاری كنیم كه او و دیگران از این خطا عبرت بگیرند. به خطا باید به منزله فرصت یادگیری و آزمایش ایده های جدید نگریسته شود نه بهانه تنبیه. باید كاری كنیم كه افراد از خطاها درس بگیرند و آنها را تكرار نكنند. افــــراد فقط از راه ارتكاب خطا می توانند روش اعتماد به نفس و صاحب اختیارشدن را بیاموزند. این شعار كه خطاها را می پذیریم به شرط آنكه به خاطر پذیرش مسئولیت بیشتر روی داده باشد باید در كردار و رفتار روزانه عینیت پیدا كند.

● چگونه بین توبیخ عملكرد فرد و توجه به ارزش انسانی او باید جمع كرد؟

▪ باید توبیخ را با تمجید پایان داد. وقتی توبیخ را با تمجید پایان می دهید افراد درباره رفتار و عملكرد خود فكر می كنند نه رفتار و عملكرد شما. چنان كنید كه پس از سرزنش و مجازات نیز افراد احساس كنند كه ارزش انسانی آنان را همچنان پاس می دارید. باید فقط درباره رفتار واجرای فرد نظر داد و برخورد كرد بدون اینكه لطمه ای به ارزش وجودی و شخصیت او وارد كرد. باید به آنها گفت كه افراد باارزش برای شما هستند و وقتی توبیخ تمام شد درك كنید كه مسئله تمام شده است. وقتی به شخصیت افراد توهین و بی احترامی نمی شود و فقط به كار اشتباه آنها اشاره می شود، حالت دفاعی به خود نمی گیرند.

ترجمه و تدوین: مسعود بینش

منابع:

۱ - كن بلانچارد، شلدون باولز، «در اوج پیروزی»، ترجمه عبدالحسین خانقایی، نشر فرا، ۱۳۸۲.

۲ - كن بلانچارد، مایكل اوكانرا، «مدیریت از راه ارزشها»، ترجمه حمیدرضا فرتوك زاده، نشر فرا، ۱۳۸۱.

۳ - كن بلانچارد، دان شولا، «مدیر در نقش مربی»، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد، نشر فرا، ۱۳۸۰.

۴ - كن بلانچارد، «سه كلید توان افزایی»، ترجمه فضل الله امینی، نشر فرا، ۱۳۷۹.

۵ - كن بلانچارد و... ، «روش مدیریت ویل دان»، ترجمه غلامحسین لك، نشر رسا، ۱۳۸۲.

۶ - كن بلانچــارد، اسپنسر جانسون، «مدیر یك دقیقه ای»، ترجمه صدیقه ابراهیمی، انتشارات یاسمن،

۱۳۷۷. ۷ - كن بلانچارد، «مدیریت بر قلبها»، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد، نشر فرا، ۱۳۸۰.

۸ - KEN BLANCHARD, T. WAGHORN, “MISSION POSSIBLE”, USA, ۱۹۹۷.

۹ - KEN BLANCHARD, ET.AL.. “EMPOWERMENT TAKES MORE THAN A MINUTE”. USA, ۱۹۹۶.

۱۰ - KEN BLANCHARD, J.STONER, “THE VISION THING”. ۲۰۰۴ www. Leader to leader.com