بازخور ۳۶۰ درجه

یك روش مناسبی در زمینه توسعه كیفیت رهبری و مدیریت توسعه است این فرایند, سیكل كاملی است كه خلاصه بازخوری از همه افراد سرپرستان, زیردستان و همكاران در مورد جنبه های مختلف سبك رهبری و مدیریت و عملكردشان ارائه می كند

بازخور۳۶۰درجه(۳۶۰ DEGREE FEEDBACK) یك روش مناسبی در زمینه توسعه كیفیت رهبری و مدیریت توسعه است. این فرایند، سیكل كاملی است كه خلاصه بازخوری از همه افراد (سرپرستان، زیردستان و همكاران) در مورد جنبه‌های مختلف سبك رهبری و مدیریت و عملكردشان ارائه می كند. بعضی از سازمانها بازخور را برای یك بخش از سازمان و به طور سیستماتیك انجام می دهند. بازخور به افراد كمك می كند تا ادراك خود را در مورد محیط كاریشان، با ادراك ارزیابی‌كنندگان مهم مقایسه كنند.

این ارزیابی‌كنندگان می تواند شامل همكاران، زیردستان، مدیران و حتی مشتریان، عرضه‌كنندگان و اعضای اتحادیه باشند. برنامه بازخور چند منبعی و بازخور ۳۶۰ درجه از روشهای توسعه یافته فرایندهای ارزیابی عملكرد، بررسیهای سازمانی و بازخور مشتری (بخشی از مدیریت كیفیت جامع) استخراج شده است. سیستم‌های بازخور ۳۶۰ درجه به دلیل رواج ساختارهای تیمی و سازمانی مسطح‌تر و همچنین در واكنش به مشكلاتی كه با سیستم‌های مدیریت عملكرد سنتی وجود داشته، توسعه یافته است. (ران كاسپیون، ۲۰۰۰) تعاریف مختلفی از این فرایند ارائه شده است. به طور كلی بازخور ۳۶۰ درجه یا بازخور چند منبعی، یك رویكرد ارزیابی عملكرد است كه بر داده های جمع آوری شده از سرپرستان، همكــــــــاران، زیردستان، مشتریان و عرضه كنندگان تكیه دارد. (مك كارتی، ۲۰۰۱)

● اركان بازخور ۳۶۰ درجه

لپسینگر و لوسیا (۱۹۹۷) بیان می كنند كه فرایند بازخور ۳۶۰ درجه، جمع ادراكات مرتبط با رفتار یك فرد است. بنابراین، برنامه بازخور ۳۶۰ درجه، درصدد است تا توجه افراد را به رفتار خود در محیط كاری و نحوه‌ای جلب كند كه بر سایر اعضای سازمان (كه با آنها كار می كند) تاثیر می گذارند.

ارزیابی ۳۶۰ درجه اطلاعات ورودی بازخور را از یك رویكرد تك بعدی بالا به پایین به رویكرد چند بعدی (زیردستان، همكــاران و مشتریان) عمومیت می بخشد و می تواند یك «ارزیابی بدون مرز» باشد. از این لحاظ مفهـوم بـــازخور ۳۶۰ درجــه به نظر می رسد، با رویكرد تئوری سازمان بدون مرز متناسب باشد.

واژه‌های متداولی كه برای بازخور ۳۶۰ درجه استفاده می شود؛ عبارتند از: «ارزیابی ذی نفعان»، «بازخور چند معیاره»، «ارزیابی سیكل كامل»، «ارزیابی چند منبعی»، «ارزیابی همكار - زیردست»، «ارزیابی عملكرد گروه»، «ارزیابی چند دیدگاهی». (مك كارتی، ۲۰۰۱) لپسینگر و لوسیا اشاره می كنند كه بازخور ۳۶۰ درجه با بازخور چند منبعی همخوانی زیادی دارد. آنها یك سیستم ارزیابی چند منبعی ارائه می كنند كه متداولترین منابع ارزیابی به‌كار گرفته شده در آن عبارتند از: روسا، زیردستان، خود فرد، همكاران و غیره.....

▪ ارزیابی بالا به پایین: شكل سنتی ارزیابی كه سرپرستان، مدیران و زیردستان را ارزیابی می‌كنند و هنوز بخش مهمی از فرایند بازخور ۳۶۰ درجه است، كه می‌تواند اطلاعات آموزنده‌ای برای افراد ارائه كند. در این نوع ارزیابی، چهار رئیس وجود دارد كه می‌توانند منبع معتبری برای بازخورد باشند. ساده‌ترین و نزدیكترین منبع به افراد «مافوق بلافصل» است و «مدیران ماتریسی»، «مدیر بلافصل قبلی» و سایر روسا نیز در این ارزیابی مشاركت دارند. (جونز و برلی، ۱۳۷۹)

▪ ارزیابی پایین به بالا: یكی از ابتكارات اصلی فرایند بازخور ۳۶۰ درجه اینست كه زمینه‌ای برای ارائه بازخورد به فرادستان ایجاد می شود. در ارزیابی زیردستان یا بازخورد پایین به بالا، زیردستان عملكرد مدیران و سرپرستان را از چندین بعد ارزیابی می‌كند و نتایج ارزیابی را به فرد اصلی ارائه می‌دهند. بازخور پایین به بالا به عنوان یك عنصری از فرایند گسترده بازخور ۳۶۰ درجه است و همچنین فرایند مهمی است كه به توسعه سازمان و افراد كمك می‌كند.

برناردین وبتی (۱۹۸۷) به این نكته اشاره می كنند كه باوجود اینكه علاقه زیادی به استفاده از ارزیابی پایین به بالا، در سیستم ارزیابی عملكــرد در تئوری و عمل مشاهده می شود. بااین حال تعداد كمی از سازمانها، از آن به‌صورت بهینه استفاده می‌كنند. به بعضی از دلایل در این زمینه می توان اشاره كرد: سازمانها به این نتیجه رسیده‌اند كه «ارزیابی بالا به پایین» متداولترین رهیافت ارزیابی است و در مقایسه با ارزیابی «پایین به بالا» با سبك استبدادی سازگارتر است. همچنین، مطالب تئوریك كمتری در زمینه ارزیابی پایین به بالا وجود دارد تا در سازمانها تغییر سیستم ارزیابی عملكرد استفاده كنند. (مك كارتی، ۲۰۰۱)

▪ بازخور همكاران: در مدل بازخور ۳۶۰ درجه، ارزیابی همكاران یك دیدگاه ۱۸۰ درجه در زمینه ارزیابی عملكرد فرد ارائه می كند.

بازخور همكاران، توسط كن و لاولر بدین صورت تعریف می شود: «فرایند مشاركت گروهی از افراد كه در مورد فرد قضاوت می كنند، به طوری كه هركدام از آنها دارای رفتار، ویژگی یا موفقیت منحصر به فردی هستند.» آنها همچنین سه روش «ارزیابی همكاران» را بر می‌شمرند: (مك كارتی ۲۰۰۱)

▪ معرفی همكاران: افراد یك گروه، یك سری افراد را تعیین می كنند كه در یك ویژگی خاص یا بعدی از عملكرد، در بالاترین سطح گروه باشند.

▪ ارزیابی همكاران: اعضای گروه، بااستفاده از یك مقیاس ارزیابی و براساس یك سری ویژگیهای پرسنلی یا عملكردی خاصی، سایر افراد را ارزیابی می كنند.

▪ رتبه بندی همكاران: اعضای گروه، براساس یك یا چند عامل، همدیگر را از بهترین تا بدترین (بـــه صورت یك طیف) رتبه بندی می كنند. كن و لاولر بیان می كنند كه یافته‌های پژوهشی ارزیابی همكاران نشان می دهد كه این روش، جنبه‌های قابل دسترس بودن، اعتبار و دوری از تعصب و گرایشات منفی را در روشهای ارزیابی تقویت می كند.

▪ خود ارزیابی: به فرایندی دلالت دارد كه به مــوجب آن، فرد عملكرد خودش را ارزیابی می كند. در این فرایند، خود فرد به عنوان منبع ارزیابی و علاقه‌مند به خود ارزیابی است.

در زمینه خود ارزیابی (به عنوان یك منبع ارزیابی) در مقایسه با ارزیابی همكاران و زیردستان مباحث كمتری ارائه شده، ولی زمانی كه این منبع ارزیابی در درون فرایند بازخور ۳۶۰ درجه به‌كار گرفته می شود، یك سری مسائل نیاز به بررسی دارند. كاردی و دوبینز (۱۹۹۴) بحث می كنند كه خودارزیابی، باعث توسعه و بهبود در ارزیابی عملكرد می شود و از رشد تیم‌ها و مشاركت سطح بالا در سازمانها ناشی می شود. باوجود این، باروچ (۱۹۹۶) اشاره می كند كه در بین سایر منابع سیستم ارزیابی چندمنبعی، منبع خودارزیابی، بیشتر از سایر منابع نادیده گرفته می شود.

همچنین آلبرایت و لوی (۱۹۹۵) خاطرنشان می‌سازند كه افراد صرفنظر از اینكه آیا در ساختار رسمی سازمان نیاز به انجام خودارزیابی هست یا نه، به ارزیابی عملكردشان می پردازند. بنابراین، لازم است كه خودارزیابی به عنوان یك عنصر در فرایند ارزیابی عملكرد شناخته شود تا افراد مسئولیت عملكرد خود را برعهده بگیرند.

● تورنتون (۱۹۸۰) در زمینه علت استفاده سازمانــــها از خودارزیابی، به دلایلی اشاره می كند:

▪ ارزشیابی عملكرد فعلی براساس اهداف مجری (ارزیابی كننده)؛

▪ تعیین نیازهای مهارت‌آموزی و توسعه؛

▪ گزارش دهی موفقیتهای گذشته هنگام بكارگیری در یك شغل جدید؛

▪ سنجش ساختار بررسی عملكرد فرد و مطالعاتی در زمینه مباحث انگیزشی.

● علل رواج بازخور ۳۶۰ درجه

ارزیابی چندمنبعی در سال ۱۹۸۰ در سازمانها رواج یافت و به عنوان یك ابزار توسعه، به‌طور گسترده استفاده شد. ارزیابی پایین به بالا و ارزیابی همكاران در ۱۹۷۰ و اواخر ۱۹۸۰ مورد توجه قرار گرفته شد، اما تا اواخر ۱۹۹۰ طول نكشید كه بازخور ۳۶۰ درجه متداول شد.

در اواخر ۱۹۸۰ كتابهایی در زمینه بازخور چندمنبعی منتشر شدند كه حاصل تحقیقات انجام گرفته به‌وسیله «مركز رهبری خلاق در گرینبور» بودند. براساس این تحقیقات سه یافته به‌دست آمده است:

۱ ) بازخور یك عنصر كلیدی در توسعه و شخصیتی و حرفه ای است؛

۲ ) بسیاری از مدیران كارآمد، یادگیرندگان هستند. به عبارت دیگر، مدیران اثربخش، فرصتهای یادگیری و توسعه را تشویق می‌كنند؛

۳ ) بسیاری از افراد، در محیطهایی با بازخور ضعیف، فعالیت می كنند.

به‌طور كلی محققان معتقدند، یك سری عواملی هستند كه در تكامل ارزیابی منابع چندگانه نقش تسریع‌كنندگی را برعهده دارند. اولین عامل بررسی نگرش كاركنان است. این بررسیها در زمینه بررسی رضایت كاركنان براساس ابعادی چون خط‌مشی، رویه‌ها، محیط كاری، مزایا و پاداش است.

جنبش مدیریت كیفیت جامع، با تاكید بر كیفیت و رضایت مشتری به عنوان یك نیروی پیش برنده در توسعه بازخور ۳۶۰ درجه عمل می كند.

مدیریت كیفیت جامع به‌ویژه برخدمات مشتری / كیفیت توجه دارد. در تلاش برای كیفیت برتر، بازخور ۳۶۰ درجه منبع اطلاعاتی قوی و بسیار مفیدی ارائه می‌كند، به‌دلیل اینكه، بااین روش، مشتریان و عرضه كنندگان از جهات مختلف می توانند بازخور دهند. گروت (۱۹۹۶) مدعی است كه مدیریت كیفیت جامع به‌صورت یك نیروی تقویت كننده در پیشرفت و توسعه افراد به‌كار گرفته شده است، بااین تصور كه نزدیكترین افراد در شغل، دارای بهترین موقعیت برای ارزیابی عملكرد و در نتیجه برای پیشنهاد روشهایی برای توسعه و بالندگی هستند.

از این رو، مدیریت كیفیت جامع، ابزاری برای توسعه فرایندهای بازخور ۳۶۰ درجه بود. عامل تسهیل‌كننده دیگر، خود ارزیابی است. تورنو و لوندن(۱۹۹۶)بحث می‌كنند كه ارزیابی سنتی سرپرست به ارزیابی‌كنندگان دیگری نظیر زیردست، همكاران گسترش یافته است تا سیستم ارزیابی عملكرد مناسبتر و منصفانه‌تری در سازمان ایجاد شود. آنها اشاره می‌كنند كه نیاز مدیران برای انطباق با محیط تجاری متغیر، دلیل اصلی و رواج بازخور ۳۶۰ درجه در دهه‌های گذشته بوده است. منابع ارزیابی (درون و بیرون) سازمان اطلاعات مهمی ارائه می كنند تا سازمان قابلیت انطباق پیدا كند.

ادواردز و اون (۱۹۹۶) بررسی كرده‌اند كه مدیریت برمبنای هدف در ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ رواج یافت. به عنوان بخشی از رهیافت مدیریت برمبنای هدف، افراد به مشاركت در توسعه اهداف كاری و ارزیابی عملكرد خود در مقابل این اهداف تشویق می شوند. بنابراین، مفهوم خودارزیابی عملكرد در فرایند بازخور ۳۶۰ درجه، یك مفهوم كاملاً جدیدی نیست، بلكه از فرهنگ مدیریت برمبنای هدف ناشی می شود. لپسینگر و لوسیا (۱۹۹۸) فرض می‌كنند كه افزایش رقابت و تمركز بر مشتری روشهای رایج دهه ۱۹۹۰ بودند و این روشها در اتخاذ و رواج ارزیابی منبع چندگانه به‌صورت یك كاتالیزور عمل كرده است.

آنها بیان می كنند كه انتقال از ساختارهای سازمانی سسله مراتبی و بوروكراتیك به ساختارهای مسطح باعث رشد و توسعه بازخور ۳۶۰ درجه شد. به عبارت دیگر، یكی از پیامدهای ساختارهای سازمانی مسطح‌تر این است كه، مدیران بیش از پیش به همكاری با سایر افراد سازمان نیاز دارند و انتظار می رود به نتایج دست یابند، حتی اگر آنها هیچگونه نظارتی بر روی افراد نداشته باشند. با چنین ساختارهایی، رهیافت سنتی ارزیابی به عنوان منبع ارزیابی، كارایی نداشته و به فرایند جامعتری نیاز است كه به موجب آن همكاران، مشتریان و سایر ذی‌نفعان بتوانند به فرد بازخور ارائه دهند. والدمن و همكاران (۱۹۹۸)، به دلایل دیگری در زمینه اتخاذ فرایندهای بازخور ۳۶۰ درجه اشاره می‌كنند: اول، ارائه بازخور به مدیران كمك می كند تا از طریق تلقی همكاران، زیردستان، سرپرستان و مشتریان آگاهی یابند، تا در رفتار و عملكرد تغییرات مثبتی ایجاد كنند.

دوم فرض می شود، كه اجزای فرایندهای بازخور ۳۶۰ درجه به افزایش سطح اعتماد و ارتباط، شكایت كمتر و رضایت بیشتر مشتریان منجر خواهد شد. (مك كارتی، ۲۰۰۱) بااین حال بسیاری از محققان و دانش پژوهان ضمن تایید كــارایی بـــازخور بحث می كنند كه فرایند ارزیابی عملكرد، اگرچه، یك عنصر مهمی در كل فرایند عملكرد است، همواره در بسیاری از سازمانها، عامل منفی تلقی شده است. مایر (۱۹۹۱) ادعا می‌كند كه بسیاری از مدیران ارزیابی عملكرد را كار دشوار و ناخوشایندی تلقی می كنند كه انجام آن در سازمان ضروری است. تیلور و همكارانش (۱۹۹۵) اشاره می‌كنند كه ارزیابی عملكرد چالش عملی برای همه كسانی است كه در فرایند درگیرنـــد. و لاولر خاطرنشان می سازد كه مدیران فرایند ارزیابی عملكرد را دوست ندارند.

منابع

۱ - جونز جان و ای وبرلی ویلیام، «بازخور ۳۶۰ درجه راهبردها، رهیافتها و شیوه‌هایی برای مدیران»، سید اسماعیل اصغرپور و غلامرضا طالقانی، تهران، انتشارات ساپكو، (۱۳۷۹) چاپ اول.

۲ - CACIOPPE.R, (۱۹۹۹), “USING ۳۶۰ FEEDBACK AND THE INTEGRAL MODEL TO DEVELOP LEADERSHIP AND MANAGEMENT”, LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT JOURNAL.

۳ - COATES.E, (۱۹۹۹), “MULTI-SOURCE FEEDBACK: SEVEN RECOMMENDATIONS, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL”, PP.۳۲-۳۶.

۴ - ILGEN.D, FISHER.C, (۱۹۷۹), “CONSEQUENCES OF INDIVIDUAL FEEDBACK ON BEHAVIOR IN ORGANIZATION”, JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, ۶۴,۴, PP.۳۴۹-۷۱

۵ - LEPSINGER.R. AND LUCIA.A, (۱۹۹۷), “THE ART AND SCIENCE OF ۳۶۰ FEEDBACK”, JOSSER PFEIFFER, SAN FRANSISCO.

۶ - LONDON MAND AND SMITHER JOW, (۱۹۹۶), “CAN MULTI SOURSE FEEDBACK CHANGE PERCEPTIONS OF GOAL ACCOMPLISHMENT, SELF-EVALUATIONS, AND PERFORMANCE - RELATED OUTCOMES?”, PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL.۴۸, PP.۸۰۳-۸۳۹.

۷ - LONGENECKER.C, (۱۹۹۷), “WHY MANAGERIAL PERFORMANCE APPRAISALS ARE INEFFECTIVE: CAUSES AND LESSONS”, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL, VOL.۲, NUM.۲, PP.۲۲-۲۸.

۸ - MACCARTHY.M AND CARAVAN, (۱۹۹۹), “DEVELOPING SELF - AWARENESS IN THE MANAGERIAL CAREER DEVELOPMENT PROCESS: THE VALUE OF ۳۶۰ - DEGREE FEEDBACK AND THE MBTT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, ۴۳۷-۴۴۵.

۹ - MACCARTY.M AND TOMAAS N CARAVAN (۲۰۰۱), ۳۶۰ FEEDBACK AND PROCCASS: PERFORMANCE IMPROVEMENT AND EMPLOYEE CAREER DEVELOPMENT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, PP.۵-۳.

۱۰ - NOWACK.K, (۱۹۹۳), “۳۶۰ FEEDBACK: THE WHOLE STORY”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.۴۷, NUM.۱, PP.۶۹-۷۳.

۱۱ - PETERS.H, (۱۹۹۶), “PEER COACHING FOR EXECUTIVES”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.۵۰, NU.۳, PP.۳۹-۴۲.

۱۲ - ROW.CH, (۱۹۹۵), “INTRODUCING ۳۶۰- DEGREE FEEDBACK: THE BENEFITS EXECUTIVE”, TRAINING AN DEVELOPMENT NU.۷, PP.۱۴-۲۰. VOL.۸,

دكتر علی اصغر فانی: عضو هیئت علمی دانشگاه تربیت مدرس

طیبه عباسی: دانشجوی كارشناسی ارشد مدیریت دولتی

---