قدرت توانمندسازی

اگرچه در بسیاری از اوقات باورها, نمونه ها و بهبودهای چشمگیر به قدر كافی نمی تواند مدیران را به پیاده سازی توانمندسازی متقاعد كند اما گفتگوهای فعال دوجانبه با سرپرستان و همكاران برای متقاعد كردن مدیران برای اجرای توانمندسازی لازم است

در خلال ۱۱ سال گذشته در ۱۲۰ شركت حضور داشته ام كه در این میان تعداد كمی موردكاوی را برای خبرنامه «تعهد» (نشریه ای كه در ابتدا توسط خود من به چاپ رسید ولی بعدها زیرنظر انجمن مدیریت بهره وری و كیفیت و مركز كیفیت و بهره وری آمریكا به سردبیری من به چاپ رسید) تهیه و تدوین كردم. زیرا این نشریه برای رهبران و مدیرانی بود كه خواهان بهبود بهره وری و مشاركت هرچه بیشتر افراد و توانمندسازی بودند. محتوای بعضی از این موردكاویها صرفاٌ به توانمندسازی اختصاص داشت.

مشتركین نشریه «تعهد» (COMMITMENT PLUS) پیشنهاد می كردند كه بهترین تجربیات و موردكاویهای مربوط به توانمندسازی را در یك كتاب جمع آوری كنم تا بدین طریق بتوان این تجربیات را با تعداد بیشتری از علاقه مندان در میان گذاشت. آنها معتقد بودند كه مبانی یادگیری و نحوه هدایت در این بررسیهای موردی كاملاٌ اجرایی و كاربردی بوده و به آنها كمك كرده تا نه تنها توانمندسازی را فهمیده و درك كنند بلكه توانسته اند درعمل آن را به اجرا درآورند.

همچنین در این مدت، سردبیری نشریه دیگری به نام «استفاده از شبكه» را عهده دار بودم كه توسط انجمن مدت بهره‌وری و كیفیت به چاپ می رسید و مشتمل بر مقالات برجسته ای راجع به توانمندسازی بود. این مقالات توسط متخصصان و كارشناسان، سهامداران و شاغلان برجسته شركتهایی كه مطالعات دقیقی را پیرامون توانمندسازی درعمل انجام داده و یا اجرا كرده بودند به چاپ می رسید.

این مقالات را بدین دلیل گردآوری كردم كه هركدام حاوی پیامی بودند و سبب درك كامل مفهوم توانمندسازی می شدند. هركدام از این مقالات بلافاصله پس از چاپ اول كتاب، توسط نویسندگان آنها موردبازنگری قرار می گرفتند. هدف از این كار اطمینان از دستیابی خوانندگان نسبت به تحولات انجام شده از زمان چاپ موردكاویها در چاپ اول كتاب بود و بدین طریق می‌توانستند خلاصه ای از آن را در انتهای هر مقاله مطالعه كنند. چنین كاری بویژه بسیار ارزشمند است، زیرا یاد می گیرید هنگامی كه بعضی از سازمانها به تغییرات دردناك دست می زنند، تلاشهای صورت گرفته در راستای توانمندسازی بسیار حیاتی بوده و به ایجاد بستر لازم برای تغییر كمك فراوانی می‌كنند.

من با انجام مصاحبه های زیاد به تعاریف مختلفی از توانمندسازی رسیدم. برای فهم بهتر توانمندسازی باید آن را با مدیریت سنتی و احساس تعلق و دلبستگی كاركنان مقایسه كنیم.

۱ – مدیریت سنتی: اكثر تصمیم گیریها با مدیریت است و او بیشترین سهم را درحل مشكلات برعهده دارد؛

۲ – احساس تعلق و دلبستگی: به كاركنان فرصت می دهند در تصمیم گیریها و حل مشكلات سهیم باشد؛

۳ – توانمندسازی: كاركنان و مدیران تصمیماتی برای حل مشكلات می گیرند كه در مدیریت سنتی فقط دراختیار مدیریت عالی بود.

روند تكاملی مدیریت در بسیاری از سازمانهای آمریكایی از سال ۱۹۸۰ از سبك مدیریت سنتی به سمت احساس تعلق و دلبستگی به دلایل زیر تغییر یافت:

* كیفیت وقتی بهبود می یابد كه مشتری به انتظاراتش برسد؛

* كاركنان هم می توانند مانند مدیران برای حل مشكلات مربوط به كیفیت، نظرات ارزشمندی ارائه كنند.

احساس تعلق و دلبستگی از حلقه های كیفیت(QC)، گروههای اصلاح كننده فعالیتها، غنی سازی شغلی فردی و تكامل سبك مدیریت مشاركتی به دست می آید.

توانمندسازی از سال ۱۹۹۰ رواج یافت. زمانی كه نیاز به همفكری، مشاركت و پذیرش ریسك داریم كاركنان با انگیزه به كمك ما می‌آیند.

مدیران می خواهند نشان دهند توانمندسازی زمانی موثر است كه به خوبی اداره شود. سازمانهایی كه خواهان مدیریت كیفیت جامع (TQM) هستند نشان دادند توانمندسازی می تواند نتایج چشمگیری در بهبود فرایند بهره وری، كیفیت و رضایت مشتری داشته باشد.

توانمندسازی می تواند در سه محور عمده ذیل ظاهر شود.

۱ – توانمندسازی فردی: به كاركنان به نسبت مسئولیتها باید اختیارات كافی داده شود؛

۲ – توانمندسازی گروهی: برای حل مشكلات، بهبود فرایند یا مواجه با چالشها گروههای موقت توانمند به وجود می آیند؛

۳ – گروههای كاری خودگردان: كاركنان درقالب گروهها سازماندهی می شوند و به جای رئیس یا سرپرست دارای مربیان یا تسهیل‌كنندگان هستند.

به طورخلاصه، توانمندسازی یعنی دادن قدرت انجام كار به كاركنان است. توانمندسازی به معنی هرج و مرج یا شانه خالی كردن مدیران از مسئولیت نیست. كاركنان توانمند به صورت انفرادی یا گروهی درقبال كارشان و نتایج آن احساس مسئولیت می كنند و نسبت به سایر كاركنان غیرتوانمند از رضایت شغلی بیشتری برخوردارند كه باعث بهبود بیشتر و مستمری می شود. بنابراین، مدیران با توانمندسازی كاركان نه تنها قدرت خود را از دست نمی دهند بلكه بر قدرتشان افزوده می شود. نتایج خوب و رضایتمندی شغلی حتی می تواند بهبود بیشتر به دنبال داشته باشد. لذا مدیرانی كه كاركنان را توانمند می سازند نه تنها قدرت خویش را از دست نمی دهند بلكه آن را افزایش هم می دهند.

● چرا مدیران توانمندسازی را اجرا می كنند؟

به صورت فردی یا گروههای موقت و كاری خودگردان توانمندی صورت گیرد. تعداد اندكی از آنها می توانند به مسیر خود ادامه دهند. بعضی از مدیران و مدیران ارشد و سرپرستان باید فرایند توانمندسازی را اجرا كنند. معمولا‍ٍٍ" افرادی كه ارزشهای آنان با فرهنگ توانمندسازی همخوانی دارد یا ازنظر استدلال منطقی توانمندسازی را پذیرفتند می تواند در این فرایند همكاری و مشاركت بیشتری كنند.

مطابق تعریف توانمندسازی، من ازطریق مصاحبه با صدها نفر از مدیران و سرپرستان ۱۲۰ سازمان در طول ۱۱ سال، ارزشها و باورهایی كه زمینه ساز اشتراك مساعی در افراد وگروهها می شد را به دست آوردم. آنها عبارتند از:

- هر فرد می خواهد با او رفتاری منطقی داشته باشند؛

- همه افراد می خواهند در تصمیمات مربوط به خود مشاركت كنند؛

- افراد معمولا بیش از آنچه فكر می كنیم باهوش و شایسته اند؛

- من به تنهایی همه چیز را نمی دانم ولی همه كاركنان پیشنهادات خوبی دارند كه تاكنون به ذهنم نرسیده است؛

- معمولا" هركسی دوست دارد كار خارق العاده ای انجام دهد كه باعث غرورش شود؛

- با حذف موانع می توان میزان تعهد افراد به پیامدهای نتایج مثبت را بیشتر و آسان كرد؛

- اعتماد باعث استحكام روابط و عملكرد و برعكس بدگمانی و سوءظن موجب تضعیف آن می شود؛

- مدیریت ارشد باید اولین گام توانمندی را بردارد و مسیر كار را روشن سازد.

اغلب مدیران نمی خواهند ارزشها و باورهای خود را با دیگران به مشاركت بگذارند. آنان وقتی سرگذشت شركتهای موفق را مطالعه كرده یا از آن سازمانها بازدید می كنند به اجرای فرایند توانمندسازی علاقه‌مند می شوند.

● من هنوز تردید دارم، مرا متقاعد كنید

اگرچه در بسیاری از اوقات باورها، نمونه‌ها و بهبودهای چشمگیر به قدر كافی نمی‌تواند مدیران را به پیاده‌سازی توانمندسازی متقاعد كند اما گفتگوهای فعال دوجانبه با سرپرستان و همكاران برای متقاعد كردن مدیران برای اجرای توانمندسازی لازم است.

معمولا" دو نوع نگرانی همیشه ذهن مدیران یا رؤسا را در مقابل توانمندسازی به مقاومت وامی دارد.

۱ – حركت روبه جلو: چرا بایدوضعیت امن فعلی را تغییر دهیم مگر الان چه اشكالی وجود دارد؟

۲ – از دست دادن قدرت: نمی خواهم كنترل كارها را از دست بدهم. می خواهم كارها طبق نظرم انجام شود. برای موفقیت توانمندسازی گفتگوی دوجانبه به مدیران كمك می كند تا بدانند كه نگرانیهای آنها جدی نیست. در شكل گیری گروه ممكن است چیزی شبیه زیر رخ دهد.

اگر از مدیران یا سرپرستان هر گروه بخواهید مدیریت را تعریف كنند، آنها بیدرنگ پاسخ می دهند «مدیریت یعنی انجام كار ازطریق دیگران». سپس از آنها بپرسید اصول مدیریت چیست، آنها می گویند «برنامه ریزی، سازماندهی نظارت و كنترل»، بعضی از این اصول ازطریق آموزش، گفتگو و یا مدل سازی رفتاری به دست می آید به طوری كه اغلب مردم معتقدند آنچه مدیران انجام می دهند همان اصول كلی مدیریت است. اما اگر از همین افراد بپرسید فكر می كنید در اصول مدیریت یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت و كنترل چه اشكالی وجود دارد، پاسخهای آنان اشكالات ذیل را گوشزد می كند:

۱ – عدم بهره گیری از كاركنان و نظرات آنها؛

۲ – تمایل به حفظ وضع موجود به جای بهبود؛

۳ – نادیده گرفتن نیازهای مشتری؛

۴ – عملكرد سازمانی و نتایج كمتر حد انتظارات.

منبع مقاله:

http://www.pride publications. Com/cont/sample chapter empow.htm

مترجم: سیروس آقایار

---