طراحی الگوی زنجیره تامین ناب با رویکرد رقابت پذیری

در طول دو دهه اخیر, مدیران شاهد یک دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در فناوری, جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده اند امروزه شرکت ها باید به گونه ای باشند که با کاهش هزینه ها و ارائه محصول با قیمت معقول و موردنظر مشتری, افزایش توان رقابتی و سودآوری را ممکن سازند

در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یک دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در فناوری، جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده‌اند. امروزه شرکت‌ها باید به گونه‌ای باشند که با کاهش هزینه‌ها و ارائه محصول با قیمت معقول و موردنظر مشتری، افزایش توان رقابتی و سودآوری را ممکن سازند. رویکرد زنجیره تامین ناب، اهمیت کاهش تغییرات، بهبود جریان و در نتیجه کاهش نیاز به موجودی و ظرفیت اطمینان را مشخص می‌سازد. در واقع می‌توان گفت که رویکرد مذکور بر فرایندهای درونی زنجیره تامین در جهت قابلیت‌سازی تمرکز دارد و شاخص‌های محیطی تأثیرگذار بر آن جهت رقابت‌پذیری را مورد تاکید قرار نمی‌دهد.

بنابراین لازم است این رویکرد در فضایی رقابتی مورد تحلیل جدی قرار گیرد و متغیرهای آن از نگاه رقابت‌پذیری سازمان یا صنعت در مقایسه با رقبا بررسی شود.

تحقیق حاضر به این موضوع پرداخته و سعی دارد الگویی مناسب برای زنجیره تامین با توجه قراردادن دو دیدگاه ناب‌بودن و رقابت‌پذیری در قالب چهارچوب و جهت‌گیری مشخص (نقشه استراتژی) ارائه دهد.

امروزه تحولات بسیار گسترده و وسیع در عرصه علم و دانش و به تبع آن تحولات خیره‌کننده در گستره سازمان‌ها از ابعاد اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و نیز ظهور نظریه‌های جدید مدیریت، ما را با چالش‌های وسیعی روبه‌رو ساخته است که مستلزم بهره‌برداری مناسب و اصولی از فرصت‌های محیطی، بررسی تهدیدات و حساس بودن نسبت به آنها و نیز مطالعه ظرفیت‌ها و منابع درونی و در دسترس و استفاده منطقی از آنها می‌باشد. اهمیت مدیریت زنجیره تأمین برای رقابت‌پذیری بنگاه‌های صنعتی و خدماتی از سوی بسیاری از نویسندگان مطرح (بالدی و بورگمن ، ۲۰۰۱؛ بیمون و وپر ، ۱۹۹۸، چاندرا وکمار ؛ ۲۰۰۱؛ موریلو ، ۲۰۰۱) به اثبات رسیده است. همچنین در سال‌های اخیر ما شاهد ظهور رویکردهای نوینی نظیر: تولید ناب، تفکر ناب و تولید چابک در سازمان‌ها هستیم که به سازمان‌ها در افزایش سودآوری، حذف اتلاف‌ها و ایجاد ارزش تا رسیدن به کمال کمک می‌کنند.

بی‌تردید گذر از تولید انبوه به تولید ناب و چابک، امروزه با ظهور مباحث و ابزار نوین مدیریت به عنوان ضرورت در کشور ما مطرح است و برای رسیدن به تولید در کلاس جهانی و قابل رقابت با دیگر کشورها، نیاز به شناخت عمیق از مفاهیم و ادبیات "ناب‌سازی" بیش از پیش احساس می‌شود. شناختی که اگر با اصول و مبانی مدیریت راهبردی سازمان‌ها همراه باشد می‌تواند منشا عظیمی در ایجاد تحول سازمان‌ها باشد. در واقع حیات سازمان‌های ما امروزه به وجود چنین رویکردهای مدیریتی بستگی دارد. در تحقیق حاضر نیز سعی شده با توجه به ضرورت‌های مذکور، مدیریت زنجیره تامین با تمرکز بر دو رویکرد ناب‌سازی و رقابت‌پذیری مورد بررسی کارشناسی قرار بگیرد تا بر مبنای نتایج بررسی‌ها، در نهایت تصویری جامع و روشن از جهت‌گیری‌ها برای قابلیت‌سازی در جهت ایجاد ارزش پایدار و رشد و تعالی آینده ارائه شود.

● زنجیره تأمین و مدیریت آن

در دهه ۱۹۹۰ و با گسترش بازار جهانی، ضرورت وجود ساختار و سازمان منعطف احساس می‌شد که قادر به پاسخگویی به مشتریان مختلف و تغییرات سریع بازار باشد. در این دهه به همراه بهبود در فرایندهای تولید و به کارگیری الگوهای مهندسی مجدد، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند که برای ادامه حضور در بازار، تنها بهبود فرایندهای داخلی و انعطاف‌پذیری در توانایی‌های شرکت کافی نیست بلکه تأمین‌کنندگان قطعات و مواد نیز باید موادی با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع‌کنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیکی با سیاست‌های توسعه بازار تولیدکننده داشته باشند. با چنین نگرشی، رویکردهای زنجیره تأمین و مدیریت آن پا به عرصه وجود نهاد.

زنجیره تأمین، شبکه‌ای است از سازمان‌ها که با ارتباطی بالادستی به پایین‌دستی، با فرایندها و فعالیت‌هایی سروکار دارند و به صورت محصولات و خدمات ارائه شده به مشتری نهایی تولید ارزش می‌کنند. به طور وسیع‌تر زنجیره تامین شامل دو یا چند سازمان است که از نظر قانونی از هم جدا بوده و توسط جریان‌های مواد، مالی و اطلاعات به هم مرتبط هستند. این سازمان‌ها می‌توانند تولیدکنندگان قطعات و اجزای تشکیل‌دهنده محصول، شرکت تولیدکننده محصول نهایی، فراهم‌آوردگان خدمات تهیه و توزیع (لجستیک) و حتی مشتریان نهایی باشند.

مدیریت زنجیره تأمین به شبکه‌ای از تسهیلات و فعالیت‌ها اطلاق می‌شود که برای فراهم کردن مواد اولیه، حرکت آنها در میان تجهیزات، ساخت کالا، توزیع نهایی کالای قابل مصرف و پشتیبانی پس از فروش مورداستفاده قرار می‌گیرد. در واقع مدیریت زنجیره تأمین بر یکپارچه‌سازی فعالیت‌های زنجیره تأمین و نیز جریان‌های اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره در جهت دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام مشتمل می‌شود.

● ناب‌سازی

ناب، رویکردی نظام‌مند برای شناسایی و حذف اتلاف (فعالیت‌های غیر ارزش‌افزوده) از طریق بهبود مستمر و به‌وسیله جریان محصول در کشیدن آن توسط مشتری برای رسیدن به کمال است. شرکت‌های خودروساز دنیا توانسته‌اند با تجهیز خود به این جهان‌بینی صنعتی، شاهد دستاوردهای شگرفی باشند و تعداد عیوب کیفی و ضایعات ناشی از فرایند تولید خود را به نصف تقلیل داده، میزان موجودی‌ها را ۹۰ درصد کاهش داده، زمان بازاریابی محصولات جدید را ۵۰درصد تنزل داده، فضا، نیرو و حجم سرمایه موردنیاز خود را بسیار کوچک کرده و بهره‌وری خود را تا دوبرابر افزایش دهند و باز در پی بهبودهای بیشتر موجودی‌ها و عیب‌ها بوده و زمان تحویل را نصف کرده و بهره‌وری را به دوبرابر افزایش دهند و وارد فضایی از بهبود بی‌پایان شوند.

سه دیدگاه در مورد تولید ناب مطرح شده است: برخی به آن به عنوان مجموعه‌ای از ابزارها نگاه می‌کنند، گروه دیگر آن را سیستمی می‌بینند که به موجب آن یک شرکت می‌تواند هزینه‌ها را در کنار افزایش رضایت مشتری کاهش دهد. در دیدگاه گروه سوم، ناب به عنوان فلسفه‌ای مطرح است که در آن بر حداقل کردن منابع مورداستفاده در تشکیلات اقتصادی تاکید دارد.

● زنجیره تأمین ناب

امروزه تأثیر تولید ناب را در کسب‌و‌کار نمی‌توان نادیده گرفت: اصول ناب‌سازی، شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا بیش از پیش منعطف‌تر و سودآورتر بشوند. برای ناب‌شدن، این اصول باید فراسوی مرزهای فرایند تولید و ساخت معمولی باشد. همین امر باعث می‌شود بسیار تلاش کنند تا اصول ناب را در زنجیره تأمین به‌کار گیرند و اینکه این اصول و مبانی را برای ساختن زنجیره‌های قابل انطباق، منعطف و خلاق بپذیرند. ادغام ناب و مدیریت زنجیره تأمین، شگفت‌انگیز نیست. کارشناسان و متخصصان زنجیره تأمین، کاهش اتلاف‌ها، افزایش سودآوری و ایجاد انعطاف‌های بیشتر در زنجیره تأمین را ذکر کرده‌اند که برخی از این حوزه‌های ذکر شده با مبانی ناب مشترک می‌باشد.

● ویژگی‌های زنجیره تأمین در تولید ناب:

تولید ناب برای حذف این معایب و پاسخ به تقاضای مشتریان روش‌هایی با ویژگی‌های زیر برای سازماندهی تأمین‌کنندگان ارائه داد:

▪ سازماندهی تأمین‌کنندگان و رتبه‌بندی براساس کارکرد آنها

▪ واگذاری وظایف طراحی محصولات به شرکت‌های تأمین‌کننده رده اول

▪ طراحی قطعات براساس رویکرد سیستمی و توجه به کل محصول

▪ عدم دخالت در مسائل تولید از قبیل جنس قطعات و چگونگی ساخت آنها

▪ سازماندهی و مدیریت تأمین‌کنندگان رده دوم که فقط در ساخت و مهندسی فرایند مهارت داشتند توسط تأمین‌کننده اول

▪ تبادل اطلاعات و روش‌های تولید بین تأمین‌کنندگان رده دوم و بهبود روش‌ها

▪ مشارکت و سرمایه‌گذاری در شرکت‌های تأمین‌کننده قطعه توسط کارخانه مونتاژ و تأمین‌کننده رده اول

▪ تأمین نیروی انسانی متخصص و مهندسان طراح و ساخت توسط کارخانه مونتاژکننده

● مولفه‌های زنجیره ناب

براساس تحقیقی که دانشگاه جورجیا انجام داده، شش ویژگی کلیدی که منجر به زنجیره تأمین ناب می‌شود، معرفی و تبیین است. این شش ویژگی عبارتند از:

۱) مدیریت تقاضای بهبودیافته

۲) کاهش اتلاف و هزینه

۳) استانداردسازی فرایند

۴) انطباق با استانداردهای صنعت

۵) عامل تغییر فرهنگ

۶) همکاری بین شرکتی

● رقابت‌پذیری

چرا برخی کشورها در رقابت بین‌الملل از دیگران موفق‌ترند؟

این پرسش اقتصادی در عصر حاضر، ذهن اغلب اقتصاددانان، مدیران صنایع و شرکت‌ها و حتی دولتمردان را به خود مشغول ساخته است. به بیان دیگر، بحث رقابت‌پذیری یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های تجارت و فعالیت در محیط پویا و رقابتی امروز است. از مشخصه‌های دنیای امروز، تغییرات سریع و مداوم در محیط اقتصادی جهان است که حاصل آن، شکل‌گیری رقابت شدید در اقتصاد جهانی است.

رقابت‌پذیری به معنی توانایی اقتصادی بنگاه برای ثابت نگه‌داشتن یا افزایش سهم بازار خود در هر بازار و فعالیتی است به گونه‌ای که با افزایش درآمد واقعی، استانداردهای زندگی و سود افزایش‌یافته و یا اینکه حداقل کاهش پیدا نکند.

رقابت‌پذیری متأثر از عوامل متعدد، اقتصادی، اجتماعی و... است و در سایه برنامه‌های ملی و هدایت اقتصاد دولت‌ها حاصل می‌شود و به مفهوم اجتماع ساده بنگاه‌های منفرد رقابت‌پذیر نیست. (دفتر مطالعات اقتصادی وزارت بازرگانی)

تئوری‌های زیادی تاکنون برای تشریح الگوی تجارت بین کشورها و علت موفقیت آنها در سطح بین‌المللی ارائه شده است. امروزه با توجه به تغییراتی که در محیط اقتصادی بین‌المللی رخ داده، هیچ‌یک از تئوری‌ها برای علت تجارت کشورها و دلیل موفقیت کشوری در صنعت خاص و توانایی یک کشور در حفظ موقعیت رقابتی خود در بلندمدت کافی نیست و نیاز به ارائه نظریه‌ای است که بتواند ورای مزیت نسبی، به بیان دلایل رقابت‌پذیری یک صنعت در سطح جهان بپردازد. این تئوری باید بتواند علت دستیابی کشوری به مزیت رقابتی را در همه ابعاد و با درنظرگرفتن پویایی محیط رقابتی امروز تشریح کند.

نظریه‌ای که بتواند همه نیازها و شرایط فوق را پاسخگو باشد، مدل "الماس مزیت رقابت ملی" مایکل پورتر است. این مدل به ایجاد بینشی عمیق در بین مدیران، اقتصاددانان و سیاست‌گذاران برای تنظیم مناسب‌ترین استراتژی به منظور ارتقای موفقیت رقابتی در سطح بین‌المللی کمک می‌کند. مفهوم و پیام اصلی این مدل، چگونگی شکل‌دهی به محیط اقتصادی کشورها در راستای دستیابی به موفقیت‌های جهانی می‌باشد.

● مدل الماس رقابت ملی پورتر

در سال ۱۹۹۰ مایکل پورتر، استاد دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد، نتایج یک تحقیق گسترده را انتشار داد که هدف آن، پاسخ به این سئوال بود که چرا برخی کشورها یا ملت‌ها در رقابت بین‌المللی، موفق و برخی دیگر ناموفق بوده‌اند. به بیان دیگر، پورتر بر این سئوال تمرکز می‌کند که چرا شرکت‌هایی که در یک بازار معین فعالیت دارند می‌توانند در زمینه‌های مشخصی نسبت به بهترین رقبای جهان، مزیت رقابتی کسب کرده و آن را حفظ کنند؟

مطابق نگرش پورتر، مزیت رقابتی یک کشور در صنعتی خاص عبارت است از: "توانایی و قابلیت آن کشور برای ترغیب شرکت‌ها به استفاده از کشورشان به عنوان سکویی برای انجام فعالیت‌های تجاری". بر این اساس یک کشور با توجه به ویژگی‌های خاص خود می‌تواند محیطی را فراهم کند که "خلق مزیت رقابتی" توسط بنگاه‌های داخلی، تشویق شود. در نتیجه، این بنگاه‌ها قادر به تولید بوده و مبادرت به صدور کالاهایی خواهند کرد که متضمن رشد مستمر آن کشور شود. به بیان دیگر، استراتژی ملی که با توجه به شرایط داخلی و محیطی یک کشور تعیین و به صورت پویا عمل می‌کند، عامل رشد و توسعه اقتصادی آن کشور می‌باشد. همچنین یک کشور ممکن است محیطی را ایجاد کند که "خلق مزیت رقابتی" توسط بنگاه‌های داخلی بازداشته شده و به مرور، صنایع داخلی در رقابت با دیگران دچار اضمحلال و افول شوند. در نهایت پورتر به "چهار مشخصه کلی یک کشور" اشاره می‌کند که برحسب ویژگی‌هایشان، می‌توانند مزیت رقابتی ایجاد کنند یا مانع آن شوند. (همان، ص۵۴) این چهار عامل عبارتند از:

۱) شرایط عوامل تولید :

وضعیت یک کشور براساس عوامل تولید نظیر نیروی کار ماهر یا زیرساختارهای یک کشور (منطقه) که برای رقابت در یک صنعت معین ضروری است.

۲) شرایط تقاضا :

ماهیت تقاضای داخلی برای محصولات یا خدمات یک صنعت.

۳) صنایع مرتبط و پشتیبان :

وجود یا فقدان تأمین‌کنندگان و صنایع مرتبط در یک کشور (منطقه) که در سطح بین‌المللی رقابتی هستند.

۴) استراتژی، ساختار و رقابت‌پذیری شرکت :

شرایط موجود در یک کشور که بر چگونگی تأسیس، سازماندهی و مدیریت شرکت‌ها حاکم است و ماهیت رقابت داخلی.

براساس نظر پورتر، این چهار عامل تعیین‌کننده بستری را ایجاد می‌کنند که شرکت‌های یک کشور (منطقه) در آن متولد می‌شوند و رقابت می‌کنند.

مدل ابتدایی پورتر تنها چهار عامل الماس را دربرمی‌گرفت. در انتشارات بعدی، پورتر عوامل بیشتری را به مدل الماس خود اضافه کرد. یعنی: اقدامات دولت و رویدادهای شانسی و اتفاقی.

● نقشه استراتژی

استراتژی هر سازمان مشخص می‌کند که آن سازمان چگونه می‌خواهد برای ذینفعان خود، یعنی مالکان، مشتریان، دولت و غیره ارزش ایجاد کند. در عصر حاضر که دارایی‌های نامشهود، قسمت اعظم ارزش سازمان‌ها و شرکت‌ها را تشکیل می‌دهند، تدوین و پیاده‌سازی استراتژی باید بر بسیج و هدایت دارایی‌های نامشهود دلالت کند.

مدل چهار وجهی ارزیابی متوازن برای توصیف استراتژی‌های ارزش‌افزای سازمان، زبان مشترکی را پدید آورد که مدیران بتوانند از آن برای بحث در مورد جهت‌گیری و اولویت‌های بنگاه خود استفاده کنند. استفاده‌کنندگان از این روش متوجه شدند که نباید معیارهای استراتژی را شاخص‌هایی برای ارزیابی عملکرد در چهار وجه مستقل از هم بدانند، بلکه باید آنها را مجموعه‌ای از ارتباطات علی اهداف در چهار وجه کارت امتیازی متوازن تلقی کنند.

به بیان دیگر هرچند تمرکز بر اهداف در چهار وجه کارت امتیازی متوازن، نقطه عطفی برای موفقیت‌ سازمان‌ها ایجاد کرده ولی این به تنهایی کافی نیست و اهداف باید به وسیله روابط علی با یکدیگر مرتبط شوند. نقشه استراتژی به تیم‌های مدیریت کمک می‌کند که استراتژی خود را با روابط علت و معلولی روشن میان اهداف چهارگانه کارت امتیازی متوازن توصیف کنند.

از این رهگذار، تکنیکی با عنوان نقشه استراتژی طراحی شد که تصویری از این ارتباطات را ارائه کرده و به گفتگو و تعامل مدیران کمک زیادی می‌کند. نقشه استراتژی، تکنیکی خلاقانه است که به وسیله آن مدیران و کارکنان به نمودی بصری از استراتژی دست پیدا می‌کنند. این نمایش بصری از روابط علی بین اجزای استراتژیک سازمان، به اندازه کارت امتیازی متوازن مهم است و به مدیران شناخت می‌دهد.

برای ایجاد نقشه‌های استراتژی، سازمان‌ها باید همواره به چهار سئوال اساسی زیر پاسخ دهند:

۱) فلسفه وجودی سازمان ما چیست؟ ما را برای چه به وجود آورده‌اند و چگونه می‌توانیم انتظارات به وجودآورندگان را برآورده کنیم؟ این سئوال به بالاترین لایه نقشه استراتژی یعنی مأموریت توجه دارد. برای مثال، در سازمان‌های خصوصی وجه مالی نتایج مشهود استراتژی را با تعابیر مالی در این سطح توصیف می‌کند.

۲) برای بهره‌برداران از خدمات سازمان (مشتریان) چگونه می‌خواهیم خلق ارزش کنیم؟

۳) این سوال ناظر بر دومین لایه نقشه استراتژی یعنی ارزش‌های خلق شده است. وجه مشتری ارزش قابل ارائه به مشتریان هدف را تعیین می‌کند. وجوه مالی (که در سازمان‌های دولتی جای خود را به وجه مأموریت می‌دهد) و مشتری، نتایج موردانتظار از استراتژی را توصیف می‌کنند و شاخص‌های هر دو وجه از نوع تأخیری (تابع) هستند.

۴) فرایندهای کلیدی سازمان کدامند؟ و چگونه می‌خواهیم آنها را مدیریت کنیم تا ارزش موردنظر مشتریانمان را ایجاد کرده و شاهد تحقق مأموریت سازمان باشیم؟ وجه فرایندهای داخلی، فرایندهای حیاتی معدودی را که انتظار می‌رود بیشترین تأثیر را بر تحقق استراتژی داشته باشد معرفی می‌کند.

۵) برای آینده، برای ایجاد ارزش پایدار و برای رشد و تعالی به چه قابلیت‌هایی نیاز داریم و چگونه باید قابلیت‌سازی کنیم؟

محور قابلیت‌سازی، مدیریت دارایی‌های نامشهود در سازمان است؛ به گونه‌ای که این دارایی‌ها در راستای تحقق مأموریت‌ها ارزش‌آفرینی کنند. وجه رشد و یادگیری، دارایی‌های نامشهودی را که برای استراتژی سازمان اهمیت دارند معین می‌کند.

نویسنده : سجاد اسمعیل‌لو

منابع

۱. استدلر، هاتموت؛ کیلگر، کریستوف، "مدیریت زنجیره تأمین و برنامه‌ریزی پیشرفته"، مترجمان: نسرین عسگری و رضا زنجیرانی فراهانی، تهران: انتشارات ترمه، چاپ اول، ۱۳۸۲

۲. جوینده، هادی؛ "ظهور غول‌چین و صنعت خودرو دنیا"، نشریه صنعت خودرو، شماره ۱۰۴، اسفند ۱۳۸۵

۳. جعفرنژاد، احمد؛ "مدیریت تولید و عملیات نوین"، تهران: انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، ۱۳۸۵

۴. شاکری، آرنوش؛ دهقان نیری، فرزانه، "تحول در زنجیره عرضه؛ حرکت از رویکرد ناب و وظیفه‌مدار به سمت رویکرد چابک و نیازمداری، اولین کنفرانس مالی لجستیک و زنجیره تامین، بهمن ۱۳۸۳

سایر منابع در دفتر نشریه صنعت خودرو موجود است.