بازی های رایانه ای در خدمت سازمان ها

در پایان سال ۲۰۰۸ برایان بارینگر, در جستجوی کار بود امروز او در حال فراهم کردن زمینه های همکاری بین سازمانی برای شرکت FedEx است که ۳۰۰ هزار کارمند در بیش از ۲۰۰ کشور جهان دارد

در پایان سال ۲۰۰۸ برایان بارینگر، در جستجوی کار بود. امروز او در حال فراهم‌کردن زمینه‌های همکاری بین سازمانی برای شرکت FedEx است که ۳۰۰ هزار کارمند در بیش از ۲۰۰ کشور جهان دارد.

بارینگر چطور توانست در رقابت با دیگر حرفه‌ای‌های بیکار به‌عنوان مدیر همکاری بین‌ سازمانی در فدکس استخدام شود؟ او چهار مولفه را که در آنها مهارت داشت، با یکدیگر ترکیب کرد: مطالعات رفتاری، توسعه نرم‌افزار، بازی‌های رایانه‌ای و شبکه‌های اجتماعی.

او که یک گیمر با تجربه بود و از زمان آتاری وقت زیادی را صرف آن کار می‌کرد، می‌دانست که با گذراندن مراحل بازی‌های رایانه‌ای، احساس غرور می‌کند و حس رقابت در او تقویت می‌شود و به ‌این ترتیب شبکه‌ای از گیمرها ساخت که دانش خود را در این زمینه با یکدیگر به اشتراک می‌گذاشتند. او به‌دنبال پیاده‌سازی و عملی کردن بحث روانی بازی‌ها بود؛ یعنی پیاده‌سازی تکنیک‌های بازی در فعالیت‌هایی که هیچ ربطی به بازی ندارد و مربوط به دنیای تجاری است. از طریق بازی‌‌محوری، سازمان‌ها می‌توانند دانش کارمندان خود را از طریق ایجاد یک شبکه اجتماعی میان بقیه تقسیم کند.

بارینگر همچنین یکی از نخستین کسانی بود که ارزش شبکه‌های اجتماعی را بخوبی دریافت. شش ماه بعد از بیکاری او، کار جدیدی را به‌عنوان مشاور آغاز کرد که در آن به طراحی و تولید نرم‌افزارهای تحت وبی می‌پرداخت که از وب‌سایت‌هایی چون LinkedIn و فیسبوک و توییتر برای به‌ اشتراک‌گذاری دانش بازدیدکنندگان استفاده می‌کرد.

البته، کار بعدی او بود که باعث آزمودن بازی‌محوری در مرحله‌ای جدی‌تر شد.

● بازی‌محوری در مشاغل جدی

بازی‌محوری نیز همانند هر چیز دیگر، مدل‌های ذهنی و روانی را درگیر می‌کند. این مدل در اصل تشویق روانی کاربران به انجام کارهای مطلوب است. رفتار مناسب در پروژه‌های بازی‌محوری تحت نظر بارینگر را اغلب تغییر افق افراد تشکیل داده بود. هدف این بود که کارمندان به این موضوع باور پیدا کنند که با اشتراک دانش، نه‌تنها کار خود را از دست نخواهند داد، بلکه امکان ترفیع و قدرت‌گرفتن آنها در جمع نیز وجود دارد.

این مساله که مردم را باید به طریقی تشویق کرد تا دانش خود را در محیط کار به اشتراک بگذارند، در نخستین کار مشاوره‌ای بارینگر به ذهنش خطور کرد. او توسط یک شرکت نرم‌افزاری استخدام شده بود تا سرویس شبکه‌ اجتماعی داخلی بین کارمندان و مشتریانش ایجاد کند. شرکت معتقد بود که ارتباط مشتریان بالقوه و بالفعل، به کارمندانش می‌تواند باعث شکل‌گیری روندی شود که از طراحی تا فروش مطابق میل مشتری باشد. بعد از اتمام این پروژه، بارینگر به کوهی از تجربه مجهز شده بود.

برای بالا رفتن در فهرست، باید مخاطب را شناخت. وقتی محصول یا سرویس جدیدی تولید می‌شود، باید مدل ذهنی و انتظار مشتری از یک محصول را شناخت، بعد نسبت به تغییر آن اقدام کرد. در مساله فدکس، چالش اصلی، تغییر مدل ذهنی یا فرهنگی است تا نشان بدهد، تولید دانش به همان اندازه اهمیت دارد که اشتراک ‌گذاشتن آن اهمیت خواهد داشت.

برای درک مدل فعلی ذهنی مشتریان FedEx، تیم همکاری اجتماعی بارینگر از طریق پرسشنامه‌ها و نظرسنجی‌های مرتبط با هر شغل به جمع‌آوری اطلاعات پرداختند. این تیم از ۹ متخصص تمام وقتIT تشکیل شده بود که بیش از ۷۳ هزار خط کد برای همچون بستری تولید کردند.

این گروه کاری که با همکاری روابط عمومی آن شرکت بیش از ۵۰ نفر را از بخش‌ها و نواحی مختلف تشکیل می‌دادند، در تلاش بودند کارمندان را به کار کردن با سرویس جدید شبکه اجتماعی عادت دهند. در پرسشنامه ارسال شده به اعضای شرکت، سوالات در سطوح مختلفی وجود داشت. به‌عنوان مثال، «چطور کارتان را انجام می‌دهید و چطور دوست دارید کارتان انجام شود؟» و «برای انجام کار خود چگونه کسب اطلاع می‌کنید و آیا تمایل دارید برای این کار اطلاعاتی تولید کنید و در اختیار دیگران قرار دهید؟»

بارینگر معتقد است، این پرسشنامه‌ها باعث شد درک صحیح‌تری از تمایل اعضای شرکت برای اشتراک اطلاعات داشته باشیم. اطلاعات به دست آمده توسط شخصی که توانایی درک پیغام ذهنی (به‌عنوان مثال یک روان‌شناس) باید بررسی شود و به پاسخ اصلی و نهایی که نظر همگی است برسد.»

● دروازه‌ای برای اشتراک دانش

هدف بسترهای جدید شبکه‌های اجتماعی ـ که بارینگر به عنوان خانه از آنها یاد می‌کند ـ سیستم‌های بالغی است که با بهره‌گیری از بهترین قابلیت‌های شبکه‌های اجتماعی فعلی، از جمله فیسبوک، توییتر و لینکدین دانش چهل ساله شرکتی به‌نام FedEx را جمع‌آوری کرده و به روشی بسیار بهینه‌تر به‌اشتراک می‌گذارند.

در واقع، به‌دنبال موفقیت شرکت‌های کوچک و چابک در مقایسه با شرکت‌های بزرگ و سنگین، تنها راه چاره تبدیل شرکت‌های بزرگ به محیط‌های کوچک و صمیمانه است، نه با تعدیل نیرو و کوچک‌تر کردن اندازه شرکت، بلکه با ایجاد جامعه‌ای مجازی و کوچک. در این حالت ایده‌ها و اطلاعات در اقصی‌نقاط جهان از بین نرفته و به‌صورتی هدفمندتر به‌اشتراک گذاشته می‌شوند.

بارینگر معتقد است اگر قرار باشد بستر جدید دانش را به‌اشتراک بگذارد، کلید این کار در اختیار بازی‌محوری است. بدون درگیری با این نرم‌افزار، هیچ شرکتی نمی‌تواند از آن بهره‌ببرد و فرقی هم نمی‌کند که نرم‌افزار مورد استفاده آنها چقدر قابلیت و ویژگی داشته باشد.

وی که در توسعه سریع‌ نرم‌افزار تخصص دارد، مطمئن است ورود چنین پلتفرم نوینی در زندگی کاری کارمندان یک شرکت، می‌تواند به بازخوردهای منفی منجر شود. یکی از شرکت‌ها قبلا چنین اشتباهی کرده بود و بیش از ۳۰۰ مدال و جایزه را به‌صورت همزمان برای کارمندان باز کرده بود تا به‌آنها دسترسی پیدا کنند، نتیجه این شده بود که بازدهی کارمندان از حالت عادی هم کمتر شده بود. بنابراین او شرکت‌ها را تشویق کرد که از تشویق‌ها و جوایز کوچک‌تر استفاده و بعد آن را بزرگ‌تر و بزرگ‌تر کنند. برنامه بازی‌محوری در فدکس با آن عظمت، تنها با ۱۵۰۰کاربر و هشت مدال آغاز شد.

بارینگر معتقد است، اگر برای هر کاری یک جایزه تعیین کنیم، در این صورت علاوه بر این‌که زود عوامل جلو برنده را معرفی کرده و آنها را به‌اصطلاح خرج کرده‌ایم، بلکه به هدف اصلی این پدیده یعنی تغییر مدل ذهنی کارمندان و تشویق بیشتر به اشتراک‌گذاری دانش نخواهیم رسید. پیاده‌سازی‌ها باید یکی یکی انجام شود.

به‌عنوان مثال در وب‌سایت FedEx، کارمندان با نوشتن بلاگی در مورد موضوع کاری خود یا ایجاد وب‌سایت‌های گروهی مرتبط، به مدال افتخار دست پیدا می‌کردند. هدف این است که دائم به کسانی که در فضای شبکه‌های اجتماعی به اشتراک دانش می‌پردازند جایزه داده شود و بعد کم‌کم اینترانت قدیمی و کهنه شرکت را با شبکه‌ای جدید جایگزین کنند.

بارینگر معتقد است در درازمدت باید این بستر پیچیده‌تر شود و جوایز بهتر و بزرگ‌تری انتظار کارمندانی را بکشد که به‌طور مدام در آموزش و اشتراک دانش نقش دارند (البته در کنار دیگر فعالیت‌های ضروری‌شان). البته مدیران باید در نظر داشته باشند که با پیاده‌سازی سیستم، نمی‌توانند یکشبه به همه خواسته‌هایشان برسند و این پروسه زمانبر است.

● روش‌های استفاده بهینه از بازی‌محوری

وادار کردن کاربران به انجام کاری برای دریافت مدال می‌تواند به‌طور کلی باعث بی‌خیال‌شدن آنها شود.

بهتر است بخش‌های منابع انسانی و حقوقی زودتر از دیگران وارد این عرصه شوند. مدیریت ریسک کلید موفقیت یک برنامه است. توسعه راهنماها برای استفاده از سیستم و اداره آن الزامی است. بخش‌های دیگر، از جمله روابط عمومی، برندینگ، آی‌تی‌ و گروه‌های عملیاتی می‌توانند برای تشکیل این راهنماها کمک خوبی داشته باشند.

تلاش نکنید تصویر ذهنی شرکت خود را با یک پرسشنامه ۵۰ سوالی به دست بیاورید. همواره تعداد سوال‌ها را کمتر از ۱۰ نگه دارید و آنها را مرتبط با یک گروه خاص کاری مطرح کنید. سپس می‌توانید به گفت‌وگوهای بهتر و جدی‌تری در این باره بپردازید.

فرهنگ محل کار خود را بشناسید. متوسط سن کارکنانتان چقدر است و چند نسل در شرکت مشغول به کار هستند؟ آیا کارمندان مقابل تغییر مقاوم هستند یا خیر؟ کار خود را چطور انجام می‌دهند و چه ابزارهایی برای انجام ساده‌تر کارشان نیاز است؟

آرمان صالحی