با همه رازهای کسب و کار حرفه ای استیو جابز آشنا شوید

اینجا مدرسه اپل است, در اینجا قرار است تمام رازهای موفقیت و بزرگ شدن این سیب گاز زده را از زبان نزدیک ترین همکاران استیو جابز بخوانید تا شاید بتوانید جابز آینده باشید

اینجا مدرسه اپل است، در اینجا قرار است تمام رازهای موفقیت و بزرگ شدن این سیب گاز زده را از زبان نزدیک‌ترین همکاران استیو جابز بخوانید تا شاید بتوانید جابز آینده باشید

جی الیوت، معاون ارشد سابق کمپانی اپل، در دوران فعالیت استیو جابز در سمت مدیرعامل این کمپانی از همکاران بسیار نزدیک او بود تا جایی که بعضی‌ها او را به عنوان دست راست استیو یاد می‌کردند. می‌توان گفت هیچ کسی بهتر از او نمی‌تواند زندگی حرفه‌ای استیو جابز را به تصویر بکشد. او سال‌ها همراه استیو جابز در رشد اپل حضور داشته و تمام شیوه‌های رهبری خاص استیو را از نزدیک دیده است. جی‌الیوت تمام مراحل بزرگ شدن سیب گاززده جابز را دنبال کرده و رازهای موفقیت او را به چشم دیده بود و می‌دانست چطور استیو جابز به یکی از موفق‌ترین آدم‌های دنیا تبدیل شد و خودش را در تاریخ فناوری جاودانه کرد. تمام این رازها را از زبان جی الیوت بشنوید.

● به دنبال جوانانی با فکر نامتعارف بود

استیو دنبال جوانان بیست‌و چندساله‌ای بود که در فضای نسبتا خصمانه شرکت ایده‌هایی کاملا تازه و بدیع بدهند، شرکتی که به لطف خط تولید خود شکوفا شده بود. اما استیو آن را کهنه و نامربوط می‌دانست. او گوشه و کنار اپل و هر جایی را که می‌توانست گشته بود تا کسانی را پیدا کند که جسارت متفاوت بودن، نامتعارف بودن و عبور از مرزهای امکان را داشته باشند و این جوانان، راز موفقیت او بودند.

● دزدان دریایی باشید به جای نیروی دریایی

در یک مراسم افتتاحیه، جوانان تی‌شرتی را به اعضای گروه مک می‌دادند که رویش این جمله معروف نقش بسته بود: «دزدان دریایی به جای نیروی دریایی.» استیو این عبارت را سفارش داده‌ بود تا به افرادش انگیزه دهد. او می‌خواست با این روش به تقویت رشته الفت و همبستگی گروه و حمایت آنها از یکدیگر کمک کند و او موفق شد. در واقع چنین افتتاحیه‌هایی فرصتی بود تا افرادی که روی جنبه‌های مختلف پروژه کار می‌کردند و کمتر یکدیگر را می‌دیدند، با هم ملاقات کنند، با هم اوقات بگذرانند و طی سه روزی که با هم بودند تمام دقایق بیداری خود را با هم بگذرانند، از غذا خوردن و تفریح گرفته تا جلسه‌های هم‌اندیشی. تا حس تعلق به یک پروژه مشترک در بین آنها تقویت شود.

● جشن‌های خاص جابزی و تی‌شرت‌های معروف

اپل شرکتی بود که به هر بهانه‌ای جشن می‌گرفت. مانند تولیدات بزرگ، رسیدن به اهداف رشد میزان فروش،‌ محصولات جدید و ... در اینگونه مراسم توزیع تی‌شرت یا گرمکن برای گرامیداشت چنین موفقیت‌هایی جزو سنت‌‌ها شده بود. فکر می‌کنم تا جایی که طی آن سال‌ها خیلی‌ها حدود صد تی‌شرت جمع کردند. در واقع کتاب فاخری در اپل هست که تنها به عکس‌های این تی‌شرت‌ها اختصاص دارد. او می‌خواست در بین کارکنان این را جا بیندازد که «همه ما در این پروژه باهم هستیم»

● mac باید تنها ۱۰۰ عضو داشته‌باشد!

نقشه او از ابتدا این بود که گروه مک هرگز بیش از صد عضو نداشته باشد. او می‌گفت اگر قرار است کسی را با یک تخصص ویژه استخدام کنیم، یک نفر دیگر هم باید از گروه برود. او می‌دانست که بزرگ شدن بیش از اندازه گروه، آن را با خطر مواجهه با مشکلات سازمانی روبه‌رو می‌کند و کار کند خواهد شد. اما توضیحی که دوست داشت این بود که «به خاطر سپردن اسم بیشتر از صد نفر کار سختیه!!» در سازمان‌های بزرگ ارتباط چندان ساده نیست و جریان آزاداندیشانه در آنها مسدود است.

● روشی که استیو گروهش را مدیریت می‌کرد

بخش اعظمی از صمیمیت گروه مک به این دلیل بود که استیو افرادش را از دخالت‌های سایر بخش‌ها دور نگه می‌داشت. گروه مک به عنوان یک واحد خودکفا طراحان، برنامه‌نویسان، مهندسان بخش تولید، بخش مستندسازی و متخصصان تبلیغات خود را داشت. جنبه مثبت عضویت در یک گروه تولید کوچک، به خصوص با شانزده ساعت کار روزانه، ارتباط راحت و صمیمی با دیگر اعضای گروه بود و موجب پاسخگو بودن همه می‌شد، در نتیجه افراد تولید را متعلق به خودشان می‌دانستند و همه مصمم به همراهی با دیگران بودند.

● مدیریت؛ یعنی ایجاد حس تعلق در همه

استیو در آرزوی روزی بود که اپل به یک ساختار مدیریتی ساده‌تر دست یابد. یعنی مراحل کوتاه‌تر و افرادی کمتر برای تایید هر تصمیم. او به من می‌گفت: اینجا باید همه بتوانند راحت سراغ مدیرعامل بروند و نظرات‌شان را بگویند. این خلاصه سبک مدیریتی‌اش بود اما در عین حال می‌دانست که او پاسخگوی همه چیز نیست. من و او ساعت‌های متمادی با هم حرف می‌زدیم تا راهی پیدا کنیم که افراد، شرکت و محصول‌هایش را متعلق به خود بدانند.

● تقویت روحیه گروهی برای او کلیشه نبود

دیده‌های من در آن تعطیلات، تاییدکننده توانمندی استیو در تبدیل کلیشه تقویت روحیه گروهی به یک هنر بدیع بود. گویی او این رسم و معیار رایج را از نو اختراع کرده بود، یعنی همان کاری که با محصول‌هایش می‌کرد و همان انگیزه‌ای که به گروه تحت فرماندهی‌اش می‌داد. او جلسه‌های کاری را به چشم یک تجربه تمام و کمال می‌دید، تجربه‌ای که نقش اساسی در خلق یک کالا داشت.استیو عاشق تعطیلات گروهی بود و عملا در برنامه کاری‌اش چنین تعطیلاتی را می‌گنجاند و هر سه‌ماه یک بار تمام گروه مک را با هم جمع می‌کرد تا باهم وقت زیادی صرف تفریح و استراحت کنند اما جلسه‌های کاری نیز جای خود را داشت و انتظار می‌رفت که همه با جدیت در آنها حضور ‌یابند.

● در مدیریت او هم آزادی نقش داشت و هم اطاعت محض

استیو همیشه از گروه یک چیز خاص می‌خواست تا با کیفیت مورد انتظارش سازگار باشد. او کسانی راگردهم آورده بود که با سبک و فلسفه‌اش همراه بودند و حداقل در بیشتر موارد به راحتی به خواسته‌هایش تن می‌دادند. با این حال او بحث اذیت را تشویق می‌کرد به طوری که گاهی جدال‌های خصمانه‌ای درمی‌گرفت اما در کنارش خنده و شوخی هم به راه بود. استیو تنها وقتی آزاد می‌شد که کسی به صراحت صحبت نمی‌کرد. بعضی اوقات بحث‌ها خیلی داغ می‌شد اما برخلاف چیزهایی که ممکن است شنیده باشد هیچگاه از حیطه ادب خارج نمی‌شد. البته وقتی کسی حرف می‌زد که به زعم استیو بی‌پایه و اساس بود، به روشنی نسبت به آن واکنش نشان می‌داد.

● تعطیلاتی که جابز آن را مهم‌ترین بخش کار می‌کرد

پایان یکی از تعطیلات که اعضای گروه با هم رفته‌بودند، به همه دو لیوان یادگاری دادند که نشان اپل رویشان حک شده بود، ‌در آن زمان من تازه به گروه اپل ملحق شده‌بودم و این هدیه برای کسانی مثل من که تازگی به اپل و گروه مک‌اینتاش پیوسته بودیم باعث شد خود را عضوی تمام‌عیار از گروه بدانیم و پرحرارت و پرانگیزه دوباره به کار برگردیم. همه انرژی گرفته بودند. برای من که در مجامع و گردهمایی‌های زیادی شرکت کرده بودم، هیچ کدام تا این اندازه موثر نبود، این تجربه نه تنها باعث پیشرفت مک‌اینتاش شد بلکه در ایجاد حس صمیمیت، احترام و حمایت همه‌جانبه از ایده با هم بودن توفیق عظیمی داشت.

● روشی که او جلساتش را پیش می‌برد

در شغل‌های قبلی‌ام در شرکت‌های سنتی دیده بودم که جلسه‌های کاری بر اساس یک ساختار سازمانی مشخص تشکیل می‌شد. اگر رئیس می‌گفت که ماست سیاه است، کسی جرات نمی‌کرد بگوید که او ماست خورده و سیاه نبوده و خیلی هم سفید بوده اما استیو این را برنمی‌تابید و اگر ایده‌ای داشتی باید مطرح می‌کردی و فرقی نمی‌کرد که از چه سطحی هستی؛ هرچند پایین باشی. انتقاد یا پیشنهاد مطرح می‌‌شد مشروط بر اینکه معقول و مستدل باشد. یکی از مهندسان به یاد دارد که استیو بیشتر جلسه‌ها یا بحث‌ها را خیلی پرحرارت و جنجالی شروع می‌کرد و وقتی مطمئن می‌شد طرفش آدم حسابی است وارد یک گفت‌وگوی عادی می‌شد، حتی در جلسه‌های عمومی شرکت نخست شروع می‌کرد به حرف زدن تا فضا را آماده کند و بعد ایده‌های الهام‌بخش خود را در میان می‌گذاشت.

● به همه دستور می‌داد اما...

دستور می‌داد اما طوری رفتار می‌کرد که حس می‌کردیم از «خودمان است» مدام به همه سر می‌زد و سؤال‌های دردناک و گاه دقیق و گیج‌کننده‌ای می‌پرسید، به خصوص مهندسان بعضی وقت‌ها حس می‌کردند مثل بچه‌های کودکستان با ایشان رفتار می‌کند.اما هیچگاه در دفتر کارش نمی‌نشست تا دستور صادر کند بلکه پای کار می‌آمد و درست کنار دیگران مشغول کار می‌شد. دیدارها و سؤال‌هایش شدت دلبستگی و توجهش را بیش از پیش آشکار می‌کرد. او به طور عمیق متوجه تمام جنبه‌ها و کوچک‌ترین جزئیات ممکن بود تا از مک کالایی شگرف بسازد، حتی وقتی راضی نبود، مشخص بود که این به دلیل اهمیتی است که برای همه چیز قائل است، او به حق موفقیت را در توجه به جزئیات می‌دید.

● شیوه سختگیرانه او برای ساعات حضور

در نظر استیو یکی از ابزار سنجش میزان از خودگذشتی به‌ویژه برای مهندسان خبره کامپیوتر گروه مک، تعداد ساعاتی بود که صرف کار می‌کردند. ۱۶ ساعت حتی آخر هفته. نه یکی از مدیران پرتوقع اما بسیار خلاق و موفق که بعدها با استیو همکار شد، اینطور تعریف می‌کرد که اگر شنبه (روز تعطیل) سرکار نیامدی لازم نیست یکشنبه (دومین روز تعطیل) را بیایی یا به عبارت دیگر کار بی‌کار.

او می‌گفت: «اگر واقعا ایمان داشتی که با کار خود مسیر صنعت و شاید حتی مسیر تاریخ را تغییر می‌دهی، آن وقت حاضر می‌شدی که ساعات بیشتری کار کنی و زندگی خصوصی‌ات را فدا کنی تا جزو آن گروه برگزیده و خوش‌وقت محسوب شوی.»

● کار سخت‌تر از همه‌جا اما لذت‌بخش‌تر

یک‌بار که از این دیدارهای سرزده به گروه مهندسی برمی‌گشتیم، استیو به من نگاه کرد و گفت: «می‌دانم که از دستم شکایت می‌کنند اما یک روز به گذشته نگاه خواهند کرد و این روزها را بهترین ایام زندگی خود خواهند دانست. هنوز متوجه نیستند ولی من می‌دانم که این کار یک معجزه است». من گفتم: «استیو خودت را گول نزن خودشان این را می‌دانند و از آن لذت می‌برند.»

● قصه یک اشتباه از استیو

اما حتی استیو هم در ارزیابی دیگران خطاناپذیر نبود. یکی از تصمیم‌هایی که هزینه‌ زیادی را دربرداشت، ناشی از تحسین و احترام بیش از حد استیو نسبت به یکی از کارکنان محوری بود. مک اینتاش یک هارددیسک می‌خواست. استیو اطلاعات وسیعی درباره قطعات کامپیوتر موجود در بازار و آنچه که جدید و پرطرفدار بود داشت اما تا جایی که می‌دانست گزینه‌های کمی در مورد هارددیسک موجود بود و او چیزی را که بپسندد، نمی‌یافت و می‌گفت هیچ‌کدام به اندازه کافی به عنوان یک قطعه حساس برای مک‌اینتاش خوب نیستند.سپس روزی او مردی آلمانی را به من معرفی کرد که بسیار باهوش بود و اطلاعات وسیعی درباره هارددیسک داشت.استیو به دلیل حس اطمینان به این آلمانی قربانی شیفتگی به کالای خارجی شد و بعد از آن مشکلات زیادی را تحمل کرد.

● محیطی که او برای کار ساخت

در سال ۱۹۸۱ گروه مک به ساختمانی در خیابان بندلی درایو که در گذشته مورد استفاده گروه اپل بود نقل‌مکان کرد. در مرکز این ساختمان یک لابی بزرگ وجود داشت. استیو دفترش را در نزدیکی ورودی ساختمان قرار داد و دیگران در دفاتر دیگر مستقر شدند و آزمایشگاه‌ها به صورت کمانی‌شکل در اطراف او دایر شدند. به این ترتیب استیو مانند یک رهبر ارکستر در مرکز بود و نوازندگان هم روبه‌رویش قرار می‌گرفتند. در لابی یک پیانوی بزرگ، بازی‌های ویدیویی و یخچالی بزرگ وجود داشت که پر از انواع آبمیوه بود. این مکان به سرعت پاتوق کارکنان شد.موتورسیکلت قدیمی استیو را هم که انگار نو بود، آنجا گذاشته بودند که هم نشان از عالی‌ترین طراحی کاربردی داشت و هم به نظر من نمادی از رهبری متفاوت این گروه بود. شرکت‌های پیکسار و گوگل هم بعدها با خلق محیط‌های مشابه کاری برای کارکنان خود حسابی در مطبوعات سرو صدا راه انداختند اما استیو مثل همیشه پیشگام بود.

● هیچ غیرممکنی وجود ندارد

جابز حقایق بازدارنده را نمی‌پذیرفت چون از نظر استیو واقعیت چکش‌خوار و منعطف است. او می‌توانست عملا با دست خالی هر کسی را قانع کند. هنگامی که با او بودید، داشتن یک برنامه واقع‌بینانه مشکل بود. در واقع جابز برای خودش یک دایره تحریف واقعیت داشت که برای اطرافیانش قرار گرفتن در آن بسیار خطرناک بود و درحقیقت همین دایره یگانه سلاح او برای دگرگون کردن طبیعت بود. دایره تحریف واقعیت آمیزه‌ای بود از سخنوری کاریزماتیک اراده سرکش و اشتیاق برای خم کردن هر حقیقتی در راستای انطباق با هدف جاری. من کشف کردم که چیزهای اندکی می‌توانست کسی را از شمول دایره جابز معاف کند؛ شگفت‌آور اینکه حتی با وجود اطلاع از دایره تحریف واقعیت، تاثیرش از بین نمی‌رفت. ما بیشتر تکنیک‌های پنهانی را برای بی اثر کردنش بررسی کردیم ولی بعد از مدتی بیشترمان خسته شدیم و آن را به عنوان نیرویی از نیروهای طبیعت پذیرفتیم. او هیچ غیرممکنی را قبول نداشت و سرانجام آن را به واقعیت بدل می‌کرد.

● می‌توانید مثل استیو خود را نظر کرده بدانید

به طور کلی استیو اعتقاد داشت، قوانین جاری شامل حال او نمی‌شود و برای این مدرک هم داشت. می‌گفت در کودکی بیشتر قادر بودم واقعیت را به نفع خودم تغییر دهم. به عبارتی می‌توان گفت تمرد و خودسری در شخصیت او ریشه دوانده بود و این احساس که خاص، هدایت‌‌شده و دارای فکری روشن است در ذهنش تثبیت شده‌ بود. او اعتقاد داشت که فقط افراد معدودی مثل اینشتین،گاندی و مرشدهایی که در هند ملاقات کرده بود، خاص هستند و اینکه خودش هم یکی از آنهاست. اگر واقعیت با خواست او تطبیق نداشت آن را نادیده می‌انگاشت؛ درست مثل رفتاری که در قبال تولد دخترش داشت و تولد او را منکر شد. یا رفتاری که سال‌ها بعد، پس از تشخیص سرطانش در پیش گرفت و هیچگاه باور نکرد که سرطان دارد.

● آدم‌ها یا سیاه‌ هستند یا سفید

جنبه کلیدی دیگر در جهان‌بینی جابز، روش صفر و صد در دسته‌بندی‌ها بود، برای او آدم‌ها یا «عوضی» بودند یا «روشنفکر» کارشان یا عالی بود یا کاملا بد.بیل اَتکینسُن، طراح مک که در طرفِ خوب این دسته‌بندی جای داشت، آن را اینطور برای من شرح داد: کار کردن زیر نظر استیو سخت بود، اگر در کارت خدا بودی، که خب - مثل مجسمه‌های خدایان- روی پایه قرار داشتی و هیچ کار اشتباهی نباید از تو سر می‌زد. خدایانی که مثل من روی پایه بودند، از فناپذیری و تصمیم‌های مهندسی اشتباه و خطا‌های خود مطلع بودند بنابراین همیشه این واهمه وجود داشت که نکند استیو از روی سکو سرنگون‌مان کند؟! اما برعکس گروه دیگر. این دسته‌بندی چندان پابرجا نمی‌ماند.

● اگر کمی ذهن بخوانید توانایی کنترل به دست می‌آورید

او از منظر هیجانی - احساسی فوق‌العاده تیز و قادر بود ذهن دیگران را بخواند و قدرت‌ها و ضعف‌های روانی‌شان را دریابد. قربانی‌های خاموش جامعه را از طریق ضربه‌های احساسی ناگهانی، دستپاچه و به خوبی شناسایی می‌کرد. به طور غریزی کلک زدن افراد یا راستگویی‌شان را متوجه می‌شد. این توانایی‌ها او را استاد مچ‌گیری، مسخره‌بازی، ترغیب، چاپلوسی و ایجاد رعب کرده‌بود و می‌توانست به خوبی دیگران را اداره کند.