جهانی سازی به سبك IBM

این همه سر و صدا برای چیست IBM تلویحا اعلام كرده كه هند و سایر كشورهای آسیا برای آینده این شركت سرنوشت ساز هستند بازار رو به رشد و منبعی از استعدادهایی كه با هزینه كم می تواند رقبای هندی را كه در حال به دست آوردن سهم بازار خود هستند بیرون براند

این همه سر و صدا برای چیست؟ IBM تلویحا اعلام كرده كه هند و سایر كشورهای آسیا برای آینده این شركت سرنوشت‏ساز هستند. بازار رو به رشد و منبعی از استعدادهایی كه با هزینه كم می‏تواند رقبای هندی را كه در حال به دست آوردن سهم بازار خود هستند بیرون براند. تعداد كارمندان IBM هند در دو سال و نیم گذشته از ۹ هزار نفر به ۴۳ هزار نفر رسیده و به این ترتیب بعد از امریكا در جایگاه دوم قرار گرفته است. اما نیروی كار ارزان تنها بخشی از داستان است. برای IBM، جهانی‏سازی به نوعی سازمان‏دهی مجدد ۲۰۰ هزار نیروی كار خدماتی توانمند براساس مهارت‏های كاری است، نه بر اساس مكان جغرافیایی. همچنین به معنی هماهنگی اپراتورهایش در سراسر جهان است تا خدماتی را منتقل كنند كه هم بهترند و هم ارزان‏تر. IBM در حقیقت دارد دستی به سر و روی زنجیره تامین انسانی خود می‏كشد.

این تغییر موضع شدید درباره بنگلور است اما به تولسا و اوكلا هم مربوط می‏شود. مناطقی كه به متخصصان براساس كارها كاغذ پرداخت فروتنانه‏ای برای مشتری‏هایی كه می‏خواهند كارشان در امریكا انجام شود صورت می‏گیرد، جایی كه متخصصان معدودی كه پیدا كردنشان هم سخت است، مشكلات كامپیوترهای سراسر جهان را رفع می‏كنند و یورك تاون هیتز در نیویورك جایی كه دانشمندان IBM در آزمایشگاه‏های تحقیقاتی به دنبال راه‏هایی هستند كه چگونه بعضی كارمندان را از بخش تكنولوژی بیرون كنند. رابرت دبلیو موفات، نایب رئیس ارشد كه مسئول این تغییر است دراین باره گفت: بعضی از مردم فكر می‏كنند دنیا در هند متمركز شده است و فقط همین. اما جهانی‏سازی چیزی بیش از این است. مشتری‏ها از ما می‏خواهند مهارت صحیح را در مكان مناسب و زمان مناسب به آنها ارائه كنیم.

IBM حتی فرمول‏های ریاضی ابداع كرده است كه تشخیص بدهد چه كسانی باید از این مراكز بیرون بروند و روی هر قراردادی كه به او داده می‏شود كار كند. محققان طرحی برای روشی استاندارد ارائه داده‏اند كه مهارت‏ها و الگوریتم ما را درون شركت شرح می‏دهد تا عملكرد تك تك كارمندان بهینه شود. آن شغل در پروژه‏ای با بازار حرفه‏ای به كار گرفته می‏شود كه به مشاوران كمك می‏كند تیم‏هایی را از میان ۷۰ هزار سابقه كار در IBM كنار هم بچیند.

ژوئیه گذشته، موفات برای بازسازی بخش بزرگی از نیروی كار نقش حیاتی داشت. او چهار سال گذشته را صرف ۵ میلیارد ساعت كار در سال كرد كه بهره‏وری در زنجیره تامین تولید IBM را ارتقا بخشد. او هم‏اكنون بر سر دو راهی است كه آیا همین كار را درباره كارمندان IBM هم انجام دهد یا نه.

تغییر موضعی كه IBM طبق آن به پیروزی‏هایی دست پیدا خواهد كرد به زودی در شركت‏های سراسر جهان مشخص خواهد شد. IBM در قرن بیستم مدل پیشگامی در كسب و كار چندملیتی بود، در هر كشور مینی IBMهایی به وجود آورد كه هر یك با سیستم اداری، تولید و خدمات خودشان تكمیل شدند. اما این رویكرد بیش از حد نامتعادل بود آن هم در زمانی كه شركت‏های تولید فناوری بی بنیه هندی و چینی كالاها و خدماتی با كیفیت عالی با هزینه اندكی نسبت به شركت‏های چندملیتی عرضه می‏كردند. اكنون IBM پیشگام حركتی شده است كه به آن عملكردهای تركیبی جهانی می‏گویند. IBM برای كاهش هزینه‏هایش برنامه‏ریزی كرده و همزمان خدمات بهتری ارائه می‏دهد تا رقابتی‏تر باشد، در معاملات بیشتری برنده شود و به سوی درآمد و سود بیشتر گام بردارد.

این تفكر چگونه كار می‏كند؟ در بخش تكنولوژی كه نیمی از ۹۱ میلیارد دلار درآمد سالانه را به خود اختصاص می‏دهد، نیروی كار ارزان قیمت ضروری است اما كافی نیست. شركت باید كارمندان را در مراكز صلاحیت (مجموعه‏ای از افراد با مهارت‏های خاص) دسته‏بندی كند كه در سراسر جهان پخش می‏شوند. به این ترتیب می‏تواند از مزایای نیروی كار ارزان قیمت در بعضی مناطق استفاده ببرد درحالی كه در مناطق دیگر كارمندان بسیار ماهر در نزدیكی مشتریان قرار می‏گیرند. علاوه بر این كه واحد بازرگانی هر كشور نیروی كار خود را به طور كامل در اختیار دارد، بسیاری افراد از مراكز صلاحیت جذب می‏شوند.

به مثالی درباره این كه این سیستم چگونه كار می‏كند توجه كنید: در گذشته، نصب بسیاری از نرم‏افزارها برای كامپیوترهای خانگی برای هر كامپیوتر جداگانه انجام می‏شد كه یك كارمند IT تك تك انجام می‏داد. هزینه حدود ۷۰ دلار برای هر كامپیوتر. اكنون IBM مركزی با ۲۰۰ كارمند در تورونتوی كانادا دارد كه نصب نرم‏افزار را برای كاربران سراسر جهان انجام می‏دهند. آنها بسته‏های نرم‏افزاری عرضه می‏كنند كه از طریق شبكه اینترنت به كامپیوترها منتقل می‏شود. هزینه ۲۰ سنت برای هر كامپیوتر.

»خطری الزام آور« غول دنیای كامپیوتر آن قدر در وفور نعمت نیست كه این تغییرات را به تدریج انجام دهد. شركت‏های تكنولوژی هند، با هزینه كم و كیفیت خوبشان، قوانین رقابت در صنعت ۶۵۰ میلیارد دلاری خدمات تكنولوژیك را بازنویسی كرده‏اند. در مقابل این هجوم درآمد بخش خدمات IBM در سه ماه نخست سال ۲۰۰۶ حدود ۱/۲ درصد كاهش یافت و به ۱۱/۶ میلیارد دلار رسید. IBM و سایر غول‏های غربی خدمات تكنولوژیك مجبور شدند نیروی كاری‏شان را با هم متحد كنند. نان دان‏ام نایلكانی مدیر اجرایی اینفوسیس تكنولوجیز یكی از مهمترین فعالان این صنعت در هند در این باره گفت: پس از سال‏ها كه سرشان را در برف فرو كرده بودند، حالا دارند می‏بینند كه خطری الزام‏آور بوده است. آنها روند كلان را تشخیص داده بودند اما با سرعت كافی حركت نكردند.

هنوز زود است كه پایان بازی اعلام شود.

IBM و سایر شركت‏های غربی پیوندهای عمیقی با مشتریان و منابع گسترده استعداد دارند بنابراین تحلیلگران پیش‏بینی می‏كنند رقابت آنها با شركت‏های هندی و چینی بسیار سخت باشد. بیشتر پیش‏بینی می‏شود IBM و Accenture همراه با مشتی از شركت‏های چینی برنده شوند. اما آنها هشدار داده‏اند كه IBM نباید هیچ چیز را مسلم فرض كند. پل روئریگ، تحلیلگری از فورستر ریسرچ در این باره گفت: IBM هنوز راه بسیاری در پیش دارد كه به رقابت‏پذیری در هزینه و قیمت فروش دست یابد.

نوشین دیانتی

---