اندیشه های جك ولش

«جك ولش» JACK WELCH در سال ۱۹۲۸ در آمریكا به دنیا آمد كارشناسی مهندسی شیمی را از دانشگاه MIT و كارشناسی ارشد و دكترای همان رشته را از دانشگاه ایلی نویز اخذ كرد و در سال ۱۹۶۰ در بخش پلاستیك سازی شركت جنرال الكتریك استخدام شد

از ویژگیهای قرن بیستم، تاسیس شركتهایی بوده است كه در حوزه كسب و كار راههای جدید گشوده اند و تحولات ژرف آفریده اند. تاثیر گسترده و شگرف حضور و فعالیت این شركتها، تنها درخصوص كاركنان و سهامداران خود نبوده بلكه می توان گفت یك نهاد جدید اجتماعی پدیـد آمده كه در تمامی زمینه های اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، صنعتی و انسانی نقش مهمی ایفا كرده است. نگاهی به گردش مالی و میزان درآمد و سود و ترازنامه مالی برخی از این شركتها به سادگی نشان می دهد كه علی رغم حجم كوچك برخی از آنها، اثر اقتصادی گسترده تر از چند كشور دارند.

بسیاری دانشها و ایده ها ازطریق آنها به فناوری و تولید محصول منجر شده و سطح استاندارد زندگی بشر را تغییر داده است. تقریباً تمامی مناسبات این حوزه از فرایند و تولید محصول تا فروش و بازاریابی و تحقیق و توسعه و برنامه ریزی و توسعه منابع انسانی و نظایر آن توسط این شركتها دستخوش تغییر شده و مفاهیم و نگرشهای نوینی از آن عرضه شده است. از این روست كه پرداختن به حوزه «كسب و كار» پس از حوزه «رایانه» در زمینه عوامل و حوزه های موثر بر تغییر و تحولات قرن و آغاز هزاره سوم قابل توجیه است.

«جك ولش» (JACK WELCH) در سال ۱۹۲۸ در آمریكا به دنیا آمد. كارشناسی مهندسی شیمی را از دانشگاه MIT و كارشناسی ارشد و دكترای همان رشته را از دانشگاه ایلی نویز اخذ كرد و در سال ۱۹۶۰ در بخش پلاستیك سازی شركت جنرال الكتریك استخدام شد. ۸ سال بعد با درخشش فوق العاده خود به سمت مدیرعامل شركت ۲۸ میلیـــون دلاری پلاستیك سازی جنرال الكتریك منصوب شد. در سال ۱۹۷۱ به ریاست بخش شیمیایی و فلزشناسی شركت رسید و دو سال بعد به عنوان مدیراجرایی شركت مسئول ۴۶ هزار نیرو با ۴۴ كارخانه در آمریكا با فروش سالانه ۲ میلیارد دلار شد. در سال ۱۹۷۷ به مسئولیت مدیر بخش فرآورده ها و لوازم مصرفی درشركت رسید. این بخش با ۴/۲ میلیارد دلار درآمد سرانه، ۲۰ درصد فروش كل شركت را شامل می شد.

در سال ۱۹۸۰ در ۴۵ سالگی به بالاترین سمت شغلی دست یافت و بعد از «رج جونز» به عنوان نوزدهمین مدیرعامل شركت ۱۲۰ساله جنرال الكتریك به كار مشغول شد. در آن هنگام شركت با داشتن ۴۱۲ هزار نیروی كار و ۲۵ میلیارد دلار درآمد سرانه دهمین شركت برتر دنیا بود. با این همه، جك ولش بلافاصله انقلاب جدیدی را در شركت آغاز كرد و طی بخشنامه ای به ۱۲۰ دفتر مركزی و واحدهای شركت با تصمیمی قاطع اعلام كرد كه همه، وقت هدردادنهـــــــای دیوانسالارانه و بودجه بندیهای فریبنده را كنار بگذارند. او خیلی زود بسیاری از ۳۵۰ كسب و كار شركت را كه نمی توانستند به تعبیر او در كسب سهم بازار اول یا دوم باشند فروخت و اقدام به خرید برخی شركتها در حوزه خدمات كرد. با سیاست كوچك سازی شركت، شماركاركنان را به ۲۷۰ هزار نفر رسانه و در یك انقلاب ساختاری، بسیاری لایه های اضافی سازمانی را حذف كرد و به كاهش پستهای ۲۵ هزار مدیر و ۵۰۰ مدیر ارشد و ۱۳۰ معاون در ساختار قبل پرداخت.

پس از یك دهه انقلاب سخت افزاری، در ابتدای دهه ۹۰ به درون شركت و انجام انقلاب نرم افزاری توجه كرد و این كار را با برنامه نشستهای «خرده گیری و چاره اندیشی» برای بكارگیری اندیشه تمامی كاركنان در بهبود فعالیتهای شركت آغاز كرد. در این دهه او به جلب مشاركت كاركنان، گسترش حوزه خدمات، جهانی سازی و توسعه واحدها و فعالیتهای برون مرزی، توسعه نگرش شش سیگما و ورود به حوزه فعالیتهای شبكه ای پرداخت.

همین فعالیتها سبب شد كه سهام ۱۰۰ دلاری شركت در ابتدای شروع كار او به بیش از دو هزار دلار با سود سالانه ۲۳ درصد در سال ۲۰۰۰ برسد. سود سالانه ۲۷ میلیارد دلاری سهام به ۸۰ میلیارد دلار و دارایی ۲۵ میلیارد دلاری به ۴۰۰ میلیارد دلار افزایش یابد و به باارزشترین شركت دنیا تبدیل شود. این درحالی است كه امروزه بیش از ۶۰ درصد درآمد شركت از عرضه خدمات مختلف مالی و بیمه ای حاصل می شود و حدود نیمی از سود عملیاتی شركت در خارج از آمریكا به دست می آید.

همه این موفقیتها از منبع فكر و همت و تدبیر و عمل انسانی برمی خاست كه شور و نشاط از درون او می جوشید و به دیگران سرایت می كرد. مدیری كه در قید و بند استقرار در دفتر مركزی محصور نشد و در باتلاق ساكن ستاد شركت فرونرفت. به راه افتاد و همه را به راه آورد. با دیوانسالاری جنگید. به رویارویی با واقعیت پــــــرداخت. از دگرگونی نهراسید. به سادگی و بی مرزی اندیشه و فعالیت در كسب و كار روآورد.

به تفكر كاركنان بها داد. رهبری كه آخرین چراغ را در شركت او خاموش می كرد. طی بیست سال تصدی شغل مدیرعاملی تنها یك بار نشست شورای مدیریت اجرایی را از دست داد و آن نیز به خاطر انجام جراحی قلب باز در سال ۱۹۹۵ بود. شخصیتی كه در این مدت منصب دیگری را نپذیرفت و حتی عضو هیئت مدیره شركتهای دیگر نشــــــد. با اینكه بسیاری او را از سخت گیرترین مدیران معاصر می دانند اما طی طریق درستكاری و پاكی عمل هیچگاه پایش نلغزید و همواره با كاركنان صادق و امین بود. پس از ۴۰ سال حضور در شركت كه بیست سال آخر آن در بالاترین منصب اجرایی سپری شد در روز وداع، با همان كیف دستی چرمی قهوه ای رنگ كه در سال ۱۹۷۷ در مسابقه گلف جایزه برده بود بازنشسته شد.

از دید او روزهای شكوهمند گذشته وجود نداشت، هر چه بود نگاه به آینده بود. به همین جهت در آخرین مراسم نیز از همه خواست همه آنچه با هم انجام داده اند فراموش كنند و هر بامداد به جست و جوی راهی بهتر از خانه بیرون بیایند. مكتب مدیریتی او حاوی نكات بس دقیق و كارا در حوزه مدیریت كسب و كار و راهبری و توسعه منابع انسانی است. او در این سالها الگوی موفقی از تلاش پایان ناپذیر و بلند همتی و آینده نگری و فداكاری و تعقل و مسئولیت را فرا دید جهانیان نهاد و خود را شایسته نامزدی مدیر برتر قرن كرد. با دگرگونی كه او درجنرال الكتریك پدید آورد هیچ معلوم نیست اگر «توماس ادیسون» بنیانگذار شركت سر از خاك بردارد بتواند آفریده خود را بازشناسد.

● شما زمانی كه به مدیریت شركت رسیدید، جنرال الكتریك دهمین شركت موفق جهان و الگوی بسیاری از كسب و كارهــــا محسوب می شد، به گونه ای كه حتی مدیران ارشد شركت نیز وضع را رضایت بخش می دیدند و شما را از دست زدن به دگرگونی پرهیز می دادند. اوضاع را در آن موقع چگونه می دیدید كه به انقلاب ساختاری درجنرال الكتریك دست زدید؟

▪ جك ولش: می دیــــــــدم كه بسیاری از كسب و كارهای شركت به كاهلی و سستی گرائیده اند. اقتصاد آمریكا سخت به دیوانسالاری درونی گرفتار بود. این وضع برای دوران خودش كارساز بوده ولی آن دوران باشتاب به سر می آمد. شتاب دگرگونیها بسیار بیش از واكنش كسب وكارها بود. اوضاع چنین می نمود كه باید با شتاب، بهتر از این شد. پس پیام من به سازمان این بود كه قانون بازی دگرگون خواهدشد، دگرگونی ژرف. باید با هم برنامه هایی برای رویارویی با دهه آینده بریزیم؛ حركت از كیفیت پایین و بهای بالا به سوی كیفیت برتر و بهای كمتر.

● وقتی مدیرعامل شدید چه احساسی داشتید و چه طرحی را بـــــرای آینده شركت در ذهن می پروراندید؟

▪ من احساس كردم كه به یك انقلاب نیاز داریم. روشن بود كه با این گروه نمی توان به انقلاب دست پیدا كرد. فرهنگ جنرال الكتریك برای زمانی متفاوت ساخته شده بود، زمانی كه ساختار فرماندهی و نظارت مهم و معنی دار بود. من می دانستم كه شركت باید دگرگون شود؛ شركتی با ۲۵ میلیارد دلار درآمد سالانه، ۱/۵ میلیارد دلار سود و ۴۰۴ هزار نفر عضو. دارای تراز مالی با سه نمره الف و فرآورده هایی از نان برشته كن تا نیروگاه اتمی. كاركنان شركت آن را «ابر كشتی نفتكش» می خواندند كه نیرومنـــد و پایدار در آب است. ولی من می خواستم شركت بیشتر همانند قایقی پرشتاب باشد تند و چابك كه با یك حركت كوچك به چرخش درآید.

● چگونه این كار را انجام دادید و از كجا آغازكردید؟

▪ در دهه۱۹۸۰ میلادی مجبـــور بودیم به سخت افزار توجه بیشتری كنیم تا شركت تثبیت شود. در سال ۱۹۸۰ میلادی كه من رئیس شركت شدم، جنرال الكتریك دارای ۳۵۰ شـــــــركت بود. من سه دایره كشیدم و كسب و كارهای شركت را میان آن سه دایره تقسیم كردم. هر دایره بر حوزه های خاص فعالیتی تمركز داشت.

دایره اول مربوط به فعالیتهای ساخت و تولیدهای اصلی بود یعنی مولدهای برق، ترابری، روشنایی و لوازم خانگی عمده. دایره دوم مربوط به فعالیتهای با فناوری های برتر بود یعنی پزشكی، مواد، هوا - فضا، موتور هواپیما و الكترونیك صنعتی. دایره سوم مربوط به حوزه خدمات بود یعنی مالی، اطلاعات، ساختمان و تجهیزات، هسته ای. سپس گفتم هر كسب وكاری خارج از این سه دایره قرار گیرد ما آن را مــــــــی بندیم یا می فروشیم. من می خواستم جنـــــــرال الكتریك تنها در كسب و كارهایی باقی بماند كه شماره یك یا شماره دو در بازارهای خود باشند. بنابراین، ۱۵ شركت و سپس ۱۱ شركت برتر را كه در این دوایر باقی ماندند برای رهبری جهانی شركت برگزیدم. این ۱۱ شركت ۹۰ درصد درآمد شركت را كسب می كردند.

● چه حوزه هایی حذف شدند؟

▪ فعالیتهای نفتی، نیمه هادیها، ایستگاههای تلویزیون، مبدلهای بزرگ، تهویه مطبوع مركزی، رادیو، كابلها، تلویزیون كابلی و در سال ۱۹۸۳ لوازم خانگی كوچك.

● اما این بخش بیش از صدسال لوازمی مانند نان برشته كن، اتووكتری برقی تولید می كرد و در خانه های آمریكائیان مبلغ جنرال الكتریك و مایه نام آوری بود. شما آن را كنار گذاشتید و به تعبیر برخی در آن موقع، میراث شركت را فروختید. در پاسخ به انتقادها چه پاسخی داشتید؟

▪ می گفتم آیا می خواهید در سده بیست و یكم همچنان دستگاه نان برشته كن بسازید یا تولیدكننده اسكنر باشید.

● ملاك شما برای كنارگذاشتن كسب وكارها یا نگهداری آنها چه بود؟ واقعاً چه استدلالی برای حذف برخی كسب و كارها داشتید علی رغم اینكه سوددهی نیز داشتید؟

▪ همه كسب و كارهای شركت در بازار خود باید شماره یك یا دو می شدند. اگر در بازاری چهارم یا پنجم باشید همین كه رقیب سرفه كند شما سینه پهلو خواهید كرد.

● چنانچه شماره یك باشید مهار سرنوشت را دردست دارید.

▪ شما همزمان با این كار، ساختار سازمانی را نیز به هم ریختید، بسیاری لایه های سازمانی را حذف و نیروهای بی شماری را اخراج كردید. ضرورت این كار چه بود؟

● در پایان سال ۱۹۸۰ میلادی واقعیت این بود كه شركت ازسوی ۲۵ هزار مدیر اداره می شد كه هریك به طور میانگین هفت نفر را زیرنظر داشتند. نزدیك به یك دوجین رده سازمانی میان كف كارخانه تا اتاق كار ریاست شركت استقرار داشت. بیش از ۱۳۰ مدیر در جایگاه مدیر اجرایی فعالیت می كردند. امروزه اغلب كمتر از شش لایه بین كف كارگاه، تا دفتر مدیر ارشد اجرایی شركت وجود دارد. لایه های سازمانی پیامد بزرگی اندازه سازمان بود. من آن را به روی هم پـــوشیدن چندین جلیقه تشبیه می كردم. جلیقه ها مانند لایه ها هستند، آنها عایق هستنـــــد. هنگامی كه از خانه خارج می شوید و چهار جلیقه را روی هم پوشیده اید سخت می توانید به درستی به سرمای بیرون آگاهی پیدا كنید. من می دیدم كه در برخی موارد ۱۶ نفر پیش از من درخواستی را برای تخصیص اعتبار امضا كرده بودند و امضای من آخرین امضای ضروری بود. امضای من چه ارزشی بر این فرایند می افزود؟

▪ من این فرایند را برهم زدم و تاكنون هیچ تصویب تخصیص اعتبار را امضا نكرده ام. اختیار را به رهبران هر كسب و كار دادم. آنها به كار نزدیك تر هستند. كار را بهتر از همه می شناسند. آنان بیشتر در این زمینه پاسخگو هستند.

مسعود بینش

---