مدیریت تحول

همیت تغییر و تحول مثبت بر کسی پوشیده نیست چرا که نیاز آینده است سازمانهای موفق در جهان امروز سازمانهایی هستند که تغییر و تحول را در چهارچوب تشکیلاتی خود بگنجانند

همیت تغییر و تحول مثبت بر کسی پوشیده نیست چرا که نیاز آینده است . سازمانهای موفق در جهان امروز سازمانهایی هستند که تغییر و تحول را در چهارچوب تشکیلاتی خود بگنجانند . برکسی پوشیده نیست که بنیان هر سازمان بر پایه برآورده سازی نیازها است و از آنجائیکه نیاز انسانها دائم در حال تغییر و یا میل به سمت نیاز جدید است بنابراین لزوم تحول در سازمانها همواره دیده میشود و احساس نیاز به مدیریت بر روی این تحولات بیش از پیش خود را نشان میدهد .

نکته مهم در اینجا این است که در سازمان پویا چگونه این تحولات حاصل میشود ؟

▪ شکل اول :

انطباق سازمان با محیط است مانند الگوبرداری از دیگران و استفاده از نظریات و نوآوریهای سایر سازمانها

▪ شکل دوم :

تطبیق محیط با سازمان است مانند ابداع و نوآوری

آنچه که بدیهی است در شکل اول تحولات پایدار نیستند و برای رسیدن به یک سازمان متحول باید از ابداع و نوآوری استفاده نمود . برای این منظور باید هدفمان را بدانیم و اینکه چه مسیری را میبایست طی کنیم لذا میتوان گفت مدیریت تحول علمی است که به ما کمک می کند تا بتوانیم در سازمانمان از وضع موجود به وضع مطلوب برسیم ( با توجه به نکات ذکر شده ) و تحولی در سازمان ایجاد کنیم که سبب بهره وری بیشتر بشود .

▪ تغییر و تحولات به دو دسته تقسیم میشوند :

۱) دسته اول :

تغییر و تحولات برنامه ریزی شده یا ابتکاری که انسان با توجه به پیش شرط ذهنی و به منظور رفع نیازی و یا حل مشکلی و یا استفاده از فرصتی مناسب لزوم تغییر را دیده آنرا طراحی و به مورد اجرا می گذارد .

۲) دسته دوم :

تغییرات برنامه ریزی نشده یا اتفاقی که در اینجا احساس نیاز به تغییر توسط فرد صورت نمی پذیرد . بلکه فرد یا سازمان دیگری آنرا احساس کرده و تغییری را ایجاد نموده که امواج آن بطور اتفاقی ما را مجبور به تغییر می نماید .

نکته مهم این است که از آنجائیکه موفقیت یک سازمان به پویایی آن بستگی دارد و برای پویایی بایستی همواره تحول را پذیرفت و متحول شد لذا سازمانها و افرادی موفق ترند که میزان تحولات

برنامه ریزی شده آنها بیش از تحولات اتفاقی آنها باشد یعنی سعی کنند همواره ابتکار عمل را بدست بیاورند و مجبور به حرکت به میل و خواسته دیگران نباشد .

● سازمانهای آینده : Future Organization

سازمانها برای رفع نیازهای آینده خود اولاً بایستی شناخت دقیقی از تغییر و تحولات اجتماعی ، درونی خود و نیاز توسعه را احساس نمایند . البته برحسب اینکه سازمان در حال حاضر در چه موقعیتی قرار دارد میزان تحول مورد نیاز در آن تعیین میشود . بدین منظور بایستی با توجه به شرایط محیطی ارزیابی از وضع موجود و وضع مطلوب داشته باشد تا بتواند مناسبترین استراتژی را اتخاذ و به مرحله اجرا بگذارد . ( مدیریت ثبات ، مدیریت اصلاحات ، مدیریت تغییر ) اهمیت تغییر در سطح سازمانها و ایجاد سازمانهای آینده اولین بار توسط ( الوین تافلر در کتاب شوک آینده ) مطرح گردید او تصویری از سازمانهای آینده ارائه مینماید که واجد ویژگیهائی چون ( پویائی ، انعطاف ، نوآوری و یادگیرندگی) است که ما در حال حاضر شاهد ازدیاد آنها میباشیم .

سازمانهای گذشته و سنتی در پی حفظ ثبات و یا حداقل کندکردن تغییرات بودند ولی سازمانهای آینده و مدرن از ثبات گریزانند و برای نوسازی ، نوآوری و نواندیشی سازماندهی میشوند . همانطور که اقتصادانان معروف آنرا ویران سازی خلاقه نامیده اند و اینکار اصل پایه ای سازمانهای آینده است .

● فرآیند تحول در سازمان :

گامها یا قدمهایی که بمنظور ایجاد تحول در سازمانهای امروزی توصیه شده دارای نقاط اشتراک و افتراقی میباشد اما یکی از بهترین مدلها در این زمینه تلفیقی است از نظریات ( جان گاتر و پیتر دراکر ) که در ذیل به آن اشاره میکنیم :

▪ قدم اول : ( ایجاد جو و احساسی از ضرورت و فوریت تغییر ) :

معمولا این احساس با استفاده از دو دسته اطلاعات زیر بدست می آید :

الف) بررسی شرایط محیطی و واقعیتهای موجود در آن .

ب) شناسائی مسایل و بحرانها و تجزیه و تحلیل توان بالقوه و فرصتهای احتمالی آینده . در این قدم بایستی هم ضرورت تغییر را بسنجیم و هم آنرا درمقایسه با سایر تغییرات اولویت بندی نمائیم.

▪ قدم دوم : تشکیل ائتلافی قدرتمند برای راهبری تحول :

از آنجائی که هرگونه تحولی در سازمان بایستی توسط افراد صورت بپذیرد مشارکت آنها در ایجاد ائتلافی قدرتمند ضروری است . بدین منظور دو کار را بایستی انجام داد :

الف) ایجاد گروهی متشکل از مدیران و کارکنان با قدرت و اختیارات کافی بمنظور هدایت همه جانبه فرآیند تغییر یا تحول

ب) تشویق افراد به همکاری باهم در قالب یک تیم منسجم ( هدایت من ها جهت ایجاد یک ما )

▪ قدم سوم : تدوین و ارائه یک دیدگاه ( Vision ) واحد :

برای هرگونه تحول نقطه استراتژیکی باید هدفگذاری شود این نقطه بایستی مافوق اهداف فعلی بوده و از آنجائی که تغییر ما بایستی ارزشی باشد غالباً یک دیدگاه یا بینش مشترک منبعث از فرهنگ سازمانی برای آینده تصویر میشود و بدین منظور بایستی :

الف) پس از تحلیل محیط خارجی و داخلی سازمان و کسب نظرات همه افراد این دیدگاه یا بینش را بیابیم .

ب) استراتژیهای نیل به این بینش را طراحی نمائیم .

▪ قدم چهارم : ابلاغ بینش مشترک به کل سازمان :

از آنجائی که سازمانهای فعلی گسترده و پیچیده میباشند اعلام یک دیدگاه مشترک به راحتی گذشته نیست لذا :

الف) با استفاده از سیستمهای اطلاعاتی و پیام رسانی بینش فوق الذکر و استراتژیهای نوین آنرا که منبعث از نظرات خود افراد بوده باطلاع آنان میرسانیم .

ب) آموزشهای لازم برای یافتن الگوها ، روشها و رفتارهای نوین بایستی به افراد داده شود تا ضمن متحول کردن آنها زمینه را آماده تحول سازمانی نماید .

▪ قدم پنجم : اعطای قدرت به افراد جهت حرکت بسوی بینش مشترک :

با توجه به اینکه سازمانها خواه یا ناخواه در مسیر تحول با موانع و محدودیتهائی مواجه هستند برای غلبه بر آنها توان یک مدیر کافی نیست و برای استفاده از توان سایر افراد نیز باید بدانها قدرت و اختیار لازم داده شود تا ضمن رفع موانع ، مقدمات تغییر را فراهم و ایده های نوین را جایگزین ایده های قدیمی نماید بدین منظور بایستی :

الف) موانع تحول پیش بینی شده و در هر محدوده ای به کارکنان مجوز تصمیم گیری داده شود .

ب) سیستمها یا ساختارهائی که باعث تضعیف تحول میشوند شناسائی گردند .

ج) برای اصلاح سیستمهای بیمار ، افراد به ( ارائه ایده های نوین ، ریسک پذیری و مشارکت جمعی ) تشویق شوند .

▪ قدم ششم : برنامه ریزی تحول :

برخلاف تصور عامه که برای نشان دادن علاقه خود به تحول صحبت از برنامه های بلندمدت مینمایند تحقیقات نشان میدهند که برنامه های بلند مدت خود نیز بایستی دارای یک سری دستاوردهای کوتاه مدت باشد تا در هر مقطعی از تحول هم افراد را هدایت و هم آنها را برای ادامه مسیر تشویق نمایند . بدین منظور بایستی :

الف) برنامه های بلندمدتی متشکل از تعدادی برنامه های کوتاه مدت جهت کسب پیشرفتهائی در عملکرد سازمانی تنظیم شود .

ب) برنامه های تنظیمی قدم به قدم پیاده شود .

ج ) افراد و واحدهائی که در اجرای این برنامه ها و کسب پیشرفتها موفق تر و مؤثرتر بوده اند شناسائی و به آنها جایزه ( مادی – معنوی ) داده شود .

▪ قدم هفتم : تلفیق پیشرفتهای منطقی و ایجاد تحولات بیشتر :

با توجه به اینکه نگرش کارگرا ( ارزیابی موفقیت تحول در پایان کار ) جای خود را به تحولات نتیجه گرا داده است . اولاً : بایستی در مسیر تحول مقاطعی برای ارزیابی در نظر گرفته شود تا موفقیتها و یا عدم موفقیت افراد را بدانها گوشزد نماید .

ثانیاً : در هر مقطع مشاوره ها و راهنمائیهایی در نظر گرفته شود تا ضمن آگاهی دادن به افراد از بروز انحراف و خطا جلوگیر ی نماید . بدین منظور پیشنهاداتی ذکر شده که در ذیل بدانها اشاره میکنیم :

الف) استخدام ، ارتقا یا بازآموزی کارکنانی که از اجرای بینش بر می آیند .

ب) تجدید حیات فرآیند تحول از طریق پروژه های جدید موضوعات نوین و عوامل تازه نفس تحول ساز

ج) استفاده از اعتبار کسب شده برای تغییرات بدست آمده در هر مقطعی از تحول که منطبق با تحول باشد .

▪ قدم هشتم : نهادینه کردن نوآوریها و تحولات بدست آمده :

همانطور که مدایند نهادینه کردن یعنی قرار دادن تحول بدست آمده در بستر فرهنگی که در واقع در نهاد افراد جای گیرد نه طوی که چنان ثابت شود که تغییر نکند و نه چنانکه با هر تلنگری از جای خود تکان بخورد . بدین منظور بایستی نتایج بدست آمده از تحول را اولاً : مستند نموده و دقیقاً ارتباط بین رفتارهای جدید و موفقیتهای سازمان را تشریح نمائیم . ثانیاً : با وسایلی همچون آموزش کارکنان و توسعه مدیریت تضمینی برای موفقیتهای آتی ایجاد نمائیم .

● اشتباهات تحول در سازمانها :

۱) عدم ایجاد احساس ضرورت ، اولویت و فوریت :

اگر نیروهای سازمان تغییر را خود احساس نکنند و نیازی بدان نبینند اگر هم بالاجبار آنرا پیاده کنند موقت بی ثبات و بی ارزش خواهد بود .

۲) عدم تشکیل ائتلافی قدرتمند در راهبری تحول :

اگر قدرت منسجم برای تحول نباشد تغییر مورد نظر بطور تمام و کمال پیاده نمیشود و نهایتاً نوآوری و نوسازی که نشانه مدیریت مشارکتی است جای خود را به مدیریت جبری و دستوری میدهد .

۳) نداشتن بینش یا دیدگاه :

اگر دیدگاه مشترک با هدف واحدی نباشد ارزیابی دستخوش سلیقه ها میگردد و اینجاست که مدیریت هدفدار جای خود را به مدیریت توجیه گرا و سلیقه مدار میدهد بدین شکل که هدف و وسیله جا به جا میشود و به عوض منطق ، سفسطه کاری جایگزین میگردد .

۴) عدم ابلاغ همگانی بینش :

با توجه به اینکه همه مدیران خود متحول نشده اند که بخواهند تحولی را در سطح کل سازمان پیاده نمایند ، هستند مدیرانی که گذشته نگرند ( مرتجع) و یا حال نگرند (محافظه کار) لذا بیشتر به فکر تثبیت موقعیت خود میباشند تا نظام . بدین منظور بینش را بدون توجه به نظرات زیردستان و در مجموعه ای از خواص تنظیم مینماید و اهداف را برای زیردستان در هاله ای از ابهام قرار میدهد .

۵) عدم رفع موانع بر سر راه بینش جدید :

مواردی همچون غرور ، خودبینی و عدم برآورد صحیح محدودیتهای داخلی و تعهدات خارجی عاملی میشود که در مسیر تحول نتوانیم اولاً : موانع را دقیقاً شناسائی کنیم و ثانیاً : در صورت نیاز آنرا از سر راه برداریم .

۶) عدم برنامه ریزی سیستماتیک برای کسب دستاوردهای کوتاه مدت :

تکیه بیش از حد بر برنامه های بلندمدت یا استراتژی و ارزیابی نتایج تنها در پایان راه ما را به سمتی میبرد که بهره وری را تنها در کارآئی سازمانی ببینیم و غافل از اثربخشی سازمانی باشیم . لذا باید اولاً : برنامه های جامع را به چندین برنامه کوتاه مدت تقسیم کنیم .

ثانیاً : در کنار شاخصای کمی یکسری شاخص های کیفی را هم بگنجانیم .

منابع :

توسعه سازمان « دانش بهسازی و نوسازی سازمان » دکتر جعفر ممی زاده – انتشارات روایت

مدیریت تحول در سازمان – دکتر سیدمهدی الوانی و حسن دانایی فرد – انتشارات صفار

توسعه سازمان – دکتر عباس محمدزاده – انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی

مدیریت تحول سازمانی – دکتر محمدسعید تسلیمی – دانشگاه تهران

مدیریت تحول – دکتر اصغر زمردیان – انتشارات سازمان مدیریت صنعتی

---