شایستگی های رهبری

تغییرات در سازمان ها, بیشتر و بیشتر می شود آنها سریع تر ظاهر می شوند و در این میان از کارکنان نیز انتظار می رود که حتی نسبت به قبل سازگارتر باشند

● آیا زمان تغییر آهنگ فرا رسیده است؟

تغییرات در سازمان‌ها، بیشتر و بیشتر می شود. آنها سریع‌تر ظاهر می‌شوند و در این میان از کارکنان نیز انتظار می‌رود که حتی نسبت به قبل سازگارتر باشند. رهبران، نقش مهمی در ایفای الگوی سرامدی در ارزش‌ها، رفتارها و ملاحظات مورد انتظار از کارکنان دارند. رهبران، برای دستیابی به تغییراتی که در سازمان پذیرفته و به مرحله اجرا درآمده‌اند، نه‌تنها باید منشا عملکرد شغلی بهتر باشند بلکه باید درک عمومی و رضایت همگان را نیز مدنظر قرار دهند.

امروزه مفهوم شایستگی، به واژه‌ای فراگیر در عرصه ارزیابی و توسعه عملکرد سازمان‌ها تبدیل شده است. در این مقاله، خواهیم دید که چگونه حرکت از این مفهوم به مفهوم ارزیابی و توسعه رهبران، می‌تواند به عنوان قافیه‌ای تکرار‌پذیر در نظر گرفته شود.

این مقاله بر آن است که نشان دهد چگونه نگرش شایستگی به رهبری می‌تواند به عنوان قافیه‌ای تکرار‌پذیر، برای عقلایی کردن و ساده‌سازی فرایندهای انتخاب، ارزیابی و توسعه رهبران در نظر گرفته شود.

● ادبیات موضوع

فرهنگ لغات آکسفورد کلمه «قافیه»۱ را «عبارت یا نظمی تعریف کرده است که در فواصلی در پایان هر بند یا آهنگ، تکرار می‌شود. لذا رویکرد شایستگی می‌تواند به عنوان کلامی تکراری که زمینه‌های مدیریت و رهبری را ساختارمند کرده و قدرت پیش‌بینی می‌دهد، در نظر گرفته شود.

هنگامی که این کلمه به عنوان فعل به کار برده شود، معنی کاملا متفاوتی از آن برداشت می‌شود که می‌تواند تعابیری نظیر «مانع شدن»، «عقب نگهداشتن» یا «جلوگیری کردن فرد یا چیزی از چیزی یا فعالیتی» برداشت شود.

در نظر گرفتن شایستگی‌ها به عنوان قافیه، موجب روشن شدن برخی موضوعات می‌شود: اینکه چگونه این مفهوم بارها و بارها در طول زمان تکرار می‌شود تا حس کرانه‌داری (یا ساختار محدود‌سازنده) را در فرایندهای مدیریت و رهبری القاء کند. چگونه استفاده از این عبارت منحصر به‌فرد، می‌تواند فرضیات در مورد ماهیت زندگی سازمانی را تغییر داده و تقویت کند و چگونه با محدود کردن نقش رهبری به معیارهای قابل مشاهده و محسوس، عبارت «شایستگی» از سایر ابعاد مهم این مسئله غافل می‌ماند.

شایستگی‌ها همانند قافیه‌ای آهنگین، ضرب‌آهنگی تکرار‌پذیر را می‌نوازد تا حس ساختار و استحکام را القا‌کننده و در عین حال به عنوان یک دستور، ما را وادار به پرهیز از توسعه‌های موضوعی دیگر می‌کند. لذا قافیه، ما را تشویق می‌کند تا به جای پیگیری و دنبال کردن پندارها و اصطلاحات دیگر، به ملودی آشنای برخواسته از منشاء برگردیم.

به منظور روشن‌تر شدن این بحث، ما با تاریخچه مختصری از جنبش شایستگی شروع کرده و سپس با بررسی برخی انتقادات اصلی به این رویکرد، به چگونگی تحریف و سوء‌استفاده از شایستگی‌های رهبری در ارزیابی و توسعه می‌پردازیم.

ریشه‌های جنبش شایستگی، به زمان تغییر در چارچوب اقتصادی و سیاسی در اواخر دهه ۱۹۶۰ بر می‌گردد که با مفهوم شایستگی‌های مدیریتی حاصل تلاش‌های «مک‌کللند» و گروه مشاوران «مک‌بر» در دهه ۱۹۷۰ هویت می‌گیرد. اصطلاح شایستگی در دهه ۱۹۸۰ کاربرد گسترده‌تری یافت و برای توصیف مفهوم سنجش عملکرد افراد به کار رفت. تا قبل از آن، اصطلاحات دیگری همچون معیارها، جنبه‌ها، نگرش‌ها، و ویژگی‌ها کاربرد گسترده‌ای داشتند و اغلب نیز دارای معانی و مفاهیم یکسانی بودند. بر اساس مطالعه مهم انجام شده توسط انجمن مدیریت در امریکا (اوایل ۱۹۸۰) مبتنی‌بر مفاهیم رفتاری و عملکردی، شایستگی شغلی «مشخصه اساسی فردی است که به صورت علّی، منجر به عملکرد موثر و یا برتر در کار می‌شود».

مروری بر ادبیات مربوطه نشان می‌دهد که پژوهشگران به تعریفی واضح و روشن از «شایستگی» نرسیده‌اند. این واژه گاهی به خروجی کارکنان شایسته و گاهی به ویژگی‌های معینی که فرد را قادر به انجام به کار مشخص می‌کند، اطلاق می‌شود. بیشتر تعاریف چه بر پایه عامل و چه بر پایه عملکرد در یک سطح شغلی معین - با در نظر گرفتن شایستگی محوری - معطوف به عوامل آینده‌نگر و استراتژیک و تجمعی در سطح سازمانی است. بنابراین با بینشی معمارگونه که ابعاد عملکردی و استراتژیک با تعاریف گوناگون در ادبیات موجود به کار گرفته شده، شایستگی را ویژگی‌های مربوط به کار فرد (نظیر مهارت، دانش، بینش، باور، انگیزه‌ها و رفتارها) می‌دانند که عملکرد موفقیت‌آمیز در شغل را موجب می‌شود که در آن، موفقیت رسیدن به اهداف استراتژیک سازمانی است.

نظام مدیریت شایستگی در کشورهای مختلف بر اساس مدل‌ها و نگرش‌های مختلفی بنا شده‌اند. تعریف جامع پذیرفته‌شده‌ای از مدل شایستگی مورد استفاده مدیران کشورهای انگلوساکسون است که آن را مجموعه‌ای از شایستگی‌ها، مهارت‌ها، دانش، نگرش، رفتار و یا ویژگی‌های معین می‌دانند که میان عملکرد اثربخش و غیراثربخش تمایز ایجاد می‌کند.

شایستگی به‌طور کلی می‌تواند به‌عنوان توانایی فرد در فراهم آوردن، استفاده و ارتباط دانش اندوخته شده در موقعیت‌های پیچیده، متنوع و غیرقابل پیش‌بینی تعریف شود.

«گروبان» شایستگی را به عنوان توانایی استفاده از دانش و دیگر قابلیت‌های مورد نیاز برای انجام موفق و کارای وظیفه مشخص، تحقق هدف و یا عملکرد نقش خاصی در فرایند کسب‌و‌کار تعریف می‌کند. این شایستگی‌هاشامل دانش، تخصص، مهارت‌ها، ویژگی‌های شخصی و رفتاری، باورها، انگیزه‌ها، ارزش‌ها و غیره هستند. آنها در عمل پیشینه رفتاری از نقش‌هایی هستند که افراد در فرایندهای کاری ایفا می‌کنند. برای جلوگیری از سردرگمی اصطلاحات علمی و فنی، «الستروم» شایستگی را از شرایط احراز متمایز می‌کند. از نظر وی، شایستگی نگرشی از یک کارمند است که اشاره به «نوعی از سرمایه انسانی یا منابع انسانی دارد که می‌تواند تبدیل به بهره‌وری شود» در حالی که شرایط احراز به‌عنوان «الزامات یک سطح خاصی از وظایف کاری (شغلی)» تعریف می‌شود.

در تعریفی دیگر از «هی‌گروپ» شایستگی ویژگی قابل اندازه‌گیری یک شخص است که با عملکرد اثربخش در شغل، سازمان و فرهنگ خاص مرتبط است. مرکز مشاوره «جی‌جی‌ان» شایستگی‌های مدیریتی را متشکل از مجموعه‌ای از دانش، مهارت‌ها و توانایی‌ها و انگیزه‌ها تعریف کرده است که مدیر بتواند با اتکا به آنها وظایف محوله را بخوبی انجام دهد.

یکی دیگر از معتبرترین تعاریف برای شایستگی تعریف «بویاتزیس» است که شایستگی‌ها را ویژگی‌های زیربنایی افراد می‌داند که منجر به عملکرد موثر و بهتر می‌شود و شایستگی، توانایی عملکردی است که در یک سازمان، مدیران موثر را از مدیران غیرموثر متمایز می‌کند.

بویاتزیس، ۱۹ شایستگی عمومی رفتاری را در ارتباط با عملکردهای مدیریتی بالاتر از حد متوسط شناسایی و به ۵ گروه (هدف و مدیریت عملیاتی، رهبری، مدیریت منابع انسانی، تمرکز بر دیگران و هدایت زیردستان) طبقه‌بندی کرده است.

محبوبیت استفاده از شایستگی‌ها در انگلستان به جایی رسید که ابتدا توسط دولت در گزارش «صلاحیت‌های حرفه‌ای۲» و سپس در توسعه و استقرار «استانداردهای حرفه‌ای ملی۳» مورد استقبال قرار گرفت.

صلاحیت‌های حرفه‌ای مدیران، شامل مهارت‌های مورد نیاز هر سطح از مدیران، دانش و درک عمومی، دانش و درک مرتبط با صنعت، دانش و درک مرتبط با سازمان و همچنین رفتارهایی که متضمن عملکرد موثر است تعریف شده است. به بیانی دیگر، صلاحیت‌های حرفه‌ای مدیران در سطوح مختلف تفکیک شده است.

به‌نظر می‌رسد که در حال حاضر رویکرد شایستگی محور به سرعت در حال تبدیل شدن به یکی از غالب‌ترین مدل‌های ارزیابی و توسعه مدیریت و رهبری در انگلستان است.

با وجود ریشه‌های مشترک و تشابه اصطلاحات مورد استفاده در انگلستان و امریکا، با این حال در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ شاهد واگرایی در مفاهیم پذیرفته شده حوزه شایستگی بودیم.

«اسپارو»، ۳ دسته رویکرد را مطرح کرد: نخستین دسته، رویکرد شایستگی مدیریت (یا فنی/کارکردی) بود که در انگلستان رشد و توسعه پیدا کرد و در آن، عمدتآً تحلیل کارکردی شغل در تعیین استانداردهای مورد انتظار از رفتار کاری توسعه داده شد. این رویکرد مهم‌ترین منبع برای تعیین «شاخص‌های حرفه‌ای ملی۴» تلقی می‌شود.

دومین رویکرد، حاصل تلاش بویاتزیس و همکارانش در گروه مشاوران «مک‌بر» در امریکا بود که به شناسایی شایستگی رفتاری مدیران اثربخش و برتر انجامید. در این خصوص، هدف اصلی توصیف مقیاس مبنای عملکردی قابل قبول نبود بلکه ترویج رفتارهایی بود که منجر به افزایش عملکرد می‌شدند.

در سومین رویکرد، اسپارو شایستگی سازمانی (یا شایستگی کلیدی/ استراتژیک) را مطرح کرد که در آن، توجه را از فرد به سازمان معطوف داشته و بر اساس آن، فرایندهای کسب‌و‌کار منجر به افزایش نوآوری، یادگیری و عملکرد می‌شوند.

نمودار شماره ۱ نشان می‌دهد که چگونه برخی تفاوت‌های بنیادین این مفاهیم در شایستگی‌های مدیریتی می‌تواند درک شود، از جمله استانداردهای پایه‌ای در مقابل اهداف جاه‌طلبانه و یا مجموعه‌ای از شایستگی‌های فردی در مقابل یک سری از قابلیت‌های مشترک سازمانی.

اسپارو اشاره می‌کند که «عملکرد و فرایندهای سازمانی، تمایز بین سه دیدگاه با سیستم‌های شایستگی‌محور را با استفاده از عناصر مختلف شایستگی‌های مدیریتی، رفتاری و سازمانی در سطوح مختلف سلسله مراتب و در مقاطع مختلف زمان کمرنگ می‌کند». در مطالعه حاضر، ما شایستگی را به‌عنوان استانداردی قابل قبول از عملکرد و/ یا پیش‌بینی‌کننده رفتاری عملکرد بهبود یافته تعریف کرده و مدنظر داریم.

● رویکرد شایستگی محور:

▪ قافیه‌ای تکرار‌پذیر

با استفاده روزافزون شایستگی‌ها درون سازمان‌ها، این نگرانی عمده در مورد اثربخشی آنها پدید می‌آید که واقعاً کدامیک از شایستگی‌ها منجر به بروز عملکرد برتر در سطح فردی یا سازمانی می‌شود؟

پنج مورد از نقاط ضعف عمده مورد اشاره، عبارتند از:

۱) «روش تقلیل‌گرایی» که بر اساس آن، نقش مدیریت را به جای در نظر گرفتن به عنوان یک کل، خرد و تفکیک می‌کند

۲) «جهان‌شمولی» که ماهیت کلی شایستگی‌ها را در قالب مجموعه‌ای از قابلیت‌های مشترک بدون توجه به شرایط، افراد یا وظیفه در نظر می‌گیرد

۳) تمرکز بر عملکرد کنونی و گذشته به جای نیازهای آینده

۴) روشی که در آن، شایستگی‌ها، رفتارها و نتایج قابل اندازه‌گیری را نسبت به سایر ویژگی‌ها، تعاملات و عوامل موقعیتی در اولویت قرار می‌دهد

۵) رویکرد نسبتاً محدود و مکانیکی به آموزش به جای نتایج

با وجود این انتقادات، جنبش شایستگی محوری، به سرعت به پیش می‌تازد و در سال‌های اخیر، شاهد گسترش اتحاد و ادغام این رویکرد به ترکیب رهبری و مدیریت بوده‌ایم.

بر اساس تمایزی که نویسندگانی چون «زالزنیک» و «کوتر» میان مدیریت و رهبری قائل شده‌اند، غالباً تمرکز شایستگی‌های رهبری از الزامات فنی شغلی خاص، به سمت ویژگی‌های میان فردی افراد در سطوح مختلف سازمان تغییر می‌کند. بنابراین، شایستگی‌ها نسبت به کسانی که از آغاز برای آنها ایجاد شده بود، به جمع وسیع‌تری از کارکنان بسط داده شده‌اند (از جمله کسانی که در نقش‌های ارشد هستند و همچنین افراد فاقد مسئولیت مدیریت رسمی) این توسعه مفهومی شایستگی‌ها، به دلیل تغییر ظاهری و جا زدن به جای افشا و چالش کردن با پیش‌فرض‌های خاص درباره طبیعت کار رهبری، نگرانی‌هایی را به همراه دارد.

«باکینگهام» اذعان کرده است که شایستگی‌های رهبری به جای تنوع، انطباق و همسویی را در سطح فردی تشویق می‌کند. او بر اساس تجربه موسسه گالوپ، استدلال می‌کند که به‌رغم تمام حسن نیتی که وجود دارد، رویکرد شایستگی بر سه فرضیه ناقص بنا شده:

۱) کسانی که در ایفای یک نقش برتری دارند، رفتاری مشابه از خود بروز می‌دهند

۲) این رفتارها را می‌توان آموخت

۳) تمرکز و بهبود نقاط ضعف، منجر به موفقیت می‌شود

او با افزایش استفاده از شایستگی‌ها برای تعیین و ارزیابی رفتارهای مدیریتی، پیشنهاد کرده است که سازمان‌ها به جای آن، باید توجه خود را به اتکا بر نقاط قوت فردی و تفاوت‌ها، با تمرکز بر نتایج و نه رفتارها معطوف دارند.

این نتیجه‌گیری در مطالعات متعدد نشان داد که رهبران از طریق رویکردهای مختلف، به نتایجی مشابه دست می‌یابند و با وجود معایب قابل توجهی فردی، می‌توانند هدایت موفقی داشته باشند.

در سطح سازمانی، «سالامان» چهار ویژگی اساسی و کمتر شناخته شده از ویژگی‌های رویکرد شایستگی محور را مطرح می‌کند:

▪ با تشریح نقش مدیریتی یا رهبری، رویکرد شایستگی محور، چارچوبی برای اندازه‌گیری، کنترل، مقایسه و تنظیم رفتار مدیران ایجاد می‌کند.

▪ از آنجا که ممکن است مفروضات کلیدی سازمانی، اهداف و اولویت‌ها، پنهان مانده و یا مورد سوال واقع نشده باشند، لذا لازم است شایستگی‌ها، از زبان استراتژی به چارچوب سازمانی و مدیریت فردی ترجمه شوند.

▪ همانند تعریف قابلیت‌های مورد نیاز یک مدیر، لازم است لیستی از شایستگی‌ها نیز به عنوان مشخصه‌ای برای توسعه و بهبود بیشتر فراهم شود. بنابراین اولین شایستگی مدیریت، تعهد به خود چارچوب شایستگی و پس از آن، پذیرش مسئولیت برای نظم و مدیریت بر خویشتن از منظر این شایستگی‌هاست.

▪ رویکرد شایستگی محور، نسبت به گذشته انتظار بیشتری از مدیران دارد که مسئولیت حفظ انگیزه و توسعه را از کارشناسان منابع انسانی به سطوح فردی انتقال دهند.

سالامان در یک نتیجه‌گیری اشاره کرده است که همانند شایستگی مدیریت، شایستگی رهبری نیز عهد خود را خواهد شکست: «امکان برطرف شدن مشکلاتی که وعده حل آن داده شده، وجود ندارد و وعده آن به نوعی تردستی شباهت دارد که از طریق آن، مشکلات سازمانی به عنوان مسئولیت‌های مدیریت مجدداً مطرح می‌شوند.»

وی اشاره کرده است که رهبری نمی‌تواند از چارچوب زمانی و موقعیتی جدا شود. رهبری با وجود سیستم یا فرهنگ سازمانی ناسازگار، ممکن است در رسیدن به آنچه که از او انتظار می‌رود ناتوان بماند. به همین ترتیب، نادیده گرفتن چارچوب‌های اجتماعی گسترده رهبری، به منزله از دست دادن نقش برجسته ایفا شده توسط عوامل دیگر (از جمله پیروان، پاداش‌ها و دستورات مدیریتی، باورهای مربوط به قدرت قانونی، سیستم‌های سازمانی، ماهیت کار و محیط فرهنگی) در فرایند رهبری است. شاید این مسئله به مشکلات بنیادی‌تری در رویکرد شایستگی محور اشاره داشته باشد. رهبری، در موقعیت رخ می‌دهد و نمی‌تواند به تعدادی از عناصر تشکیل‌دهنده (شاید بجز برای فرایندهای توصیفی، شکسته شود. لذا باید خود را صرفاً در چارچوب شکستگی‌هایی که تنها بازگوکننده رهبری است قرار دهیم (اگر لازم باشد حتی می‌توان بنای رهبری بتنی ایجاد کرد!).

در ادامه استعاره موسیقی، چارچوب شایستگی می‌تواند مانند یک صفحه نت موسیقی، بازگوکننده نمادین ملودی باشد. این صفحه نت، تنها در تظیم، پخش و اجرا به کار می‌آید و اینجاست که قطعه موسیقی در عمل خلق می‌شود. نگران آن نباشید که قادر نیستید نتی را که هنوز ساخته نشده بخوانید و یا نمی‌توانید موسیقی را بخوبی یک موسیقی‌دان چیره‌دست در یک اجرای انفرادی بنوازید؛ مهم این است که مطمئن شوید آنها می‌توانند عضو اثربخش یک گروه یا یک ارکستر باشند. کمااینکه به صرف بودن یک موسیقیدان کلاسیک موفق، هیچ تضمینی وجود ندارد که کسی قادر به انتقال استعداد خود به سبک‌های مختلف موسیقی نظیر جاز، محلی و یا راک باشد.

با این‌وجود، در حالی که وجود چارچوب شایستگی ممکن است راهنمای مفیدی برای چگونه نواختن ملودی باشد، اما اگر تمرکزی بیش از حد بر موسیقی نوشته شده داشته باشیم، ممکن است ویژگی‌های جالب و قابل توجهی از عملکرد را از دست بدهیم و محصول تولیدی ما، تنها ترجمه‌ای استریل شده و خالی از هرگونه احساس باشد.

این یک حس است که در آن رویکرد شایستگی‌محور به رهبری را می‌توان مانند قافیه تکرارپذیری تلقی کرد که توسط آن، تواماً مفهوم رهبر ایده‌آل و مفهوم علم منطقی مدیریت قوام می‌یابد. با این حال، برخلاف موسیقی که ابزارها و معیارهای خود را با ذائقه‌ها و خلق‌و‌خوهای مختلف سازگار می‌کند، رویکرد شایستگی‌محور، تکنیک‌هایی مشابه را با در نظر گرفتن کمی ملاحظه برای زمینه‌های جاری و نوظهور اجتماعی و سازمانی، به کار می‌گیرد.

● استفاده نادرست از شایستگی‌های رهبری

«میلر» و همکاران، دو دلیل اصلی استفاده سازمان‌ها از شایستگی‌ها را شناسایی کردند:

۱) کمک به افزایش کارایی کارکنان از طریق ارزیابی، آموزش و روش‌های دیگر پرسنلی

۲) ابزاری برای تبیین ارزش‌ها و اهداف شرکت

به‌گفته قدیمی‌ها: «برای کسی که چکش به دست دارد، همه چیز شبیه میخ است» چارچوب شایستگی در دست مدیر یا مشاور منابع انسانی افراطی و متعصب، می‌تواند به‌عنوان راه حلی برای هر چیزی (انتخاب، استخدام، آموزش، توسعه، ارزیابی، ارتقاء و پاداش) باشد که البته چنین چیزی بشدت مخاطره‌آمیز است.

نخست، «کانگر» به این نکته اشاره دارد که استفاده از شایستگی‌های رهبری و مدیریت (در ابزارهای متداولی مانند ارزیابی ۳۶۰ درجه) برای هر دو منظور ارزیابی و توسعه، مطلوبیت آنها را به طور جدی برای اهداف توسعه‌ای تضعیف می‌کند. او استدلال می‌کند که ابزار توسعه‌ای عمدتاً بر شفافیت و صراحت تاکید دارند و حال آن که لازمه استفاده از ابزار ارزیابی، رقابت پویا در فضای مشارکت و همسویی است. این به آن معنی است که اگر گمان شود برخی موضوعات بر کارراهه شغلی و یا فرصت‌های انگیزشی ارزیابی‌شونده تاثیر منفی ایجاد کرده و موجب تبانی همکاران در ارزیابی‌ها می‌شود، بهتر است از آن فضای توسعه، اجتناب گردد.

یکی از دیگر مخاطرات استفاده از شایستگی‌ها برای پوشش طیف وسیعی از ابزار و روش‌های سازمانی، امکان استفاده از آنها برای اهدافی است که خاص آن طراحی نشده‌اند. در نظریه اجزاء۵، اصل کلیدی طراحی ابزار اثربخش، پیشنهاد می‌کند که اول باید ویژگی‌ها یا ابعاد اساسی آنچه را که به اثربخشی ابزار می‌انجامد، در نظر بگیرید. بنابراین، به عنوان مثال وسیله‌ای که برای انتخاب طراحی شده، تا حد ممکن افرادر ا فیلتر خواهد کرد، در حالی‌که ابزاری که برای توسعه است به دنبال شناسایی فرصت‌های توسعه برای همگان خواهد بود. از سوی دیگر، شایستگی‌های رهبری و مدیریت، معمولاً از تحلیل کارکردی شغل - با ملاحظه محدودی به آنها که چگونه می‌تواند برای توسعه یا ارزیابی دیگران مورد استفاده قرار گیرند- مشتق می‌شوند.

موضوع دیگر، به شواهد جزئی یا تجربی مربوط می‌شود که عمده چارچوب‌های شایستگی بر آنها استوار است. مثلا، تحقیقات اولیه در خصوص چارچوب قابلیت‌های رهبری «بیمه خدمات درمانی» که در میان تمامی بخش‌های بیمه خدمات درمانی پذیرفته شده، حاکی از آن است که صرفاً از خود اظهاری مدیران ارشد و اجرایی مشتق شده است. علاوه بر این، چارچوب‌های شایستگی رهبری اغلب میان متغیرهای «مستقل» (علت) و «وابسته» (نتیجه) دچار اشتباه می‌شود. در روشی مشابه، «هانت» خاطرنشان می‌سازد که نظریه رهبری تحول، چگونه میان معرفی رهبری در قالب یک رفتار رهبر یا پاسخ پیرو، تمایز قائل می‌شود. چنین سردرگمی، خطرات معرفی تکراری را در بر دارد. مثلا، «رهبر کاریزماتیک» کسی است که کاریزما دارد (چیز قابل ملاحظه‌ای که اغلب در توصیفات رفتاری با چارچوب‌های شایستگی همراهی می‌کند و به ما هیچ چیزی در مورد محتوا یا علیت نمی‌گوید!)

مشکل دیگر ناشی از سوء استفاده و یا اتکای بیش از حد بر شایستگی‌های رهبری است که می‌تواند انتظاراتی غیرواقعی از عملکرد ایجاد کند. مینتربرگ اشاره می‌کند که «کسب شایستگی‌های مختلف، لزوما یک مدیر را شایسته و لایق نمی‌کند». بویاتزیس تصریح می‌کند برای اینکه مدیران و رهبران بتوانند شایستگی‌های کسب شده از طریق آموزش و توسعه را بروز دهند، نیاز به حمایت و تشویق مدیران خود دارند. بنابراین به زبان ساده، کسب یک شایستگی لزوماً به معنی استفاده از آن نیست و فقدان آن لزوماً موجب ناکارامدی نمی‌شود.

در واقع، مطالعات نشان می‌دهد که مقادیر بیش از حد استفاده از شایستگی‌ها می‌تواند به شکست منجر شود، بنابراین سوگیری بیش از حد گروه می‌تواند تزلزل به بار آورده و صداقت را به تعصب و کلان‌نگری را به عدم تمرکز منجر کند. سرانجام در قلب رویکرد شایستگی، برخی از فرضیات فلسفی درباره ماهیت زندگی سازمانی نهفته است. در حالی که این امکان وجود دارد که بسیاری از افراد سازمان که از شایستگی‌ها استفاده می‌کنند با این فرضیات موافق باشند، اما واقعیت این است که مقادیر زیادی از آنها پنهان، گمنام و نادیده باقی می‌ماند. مثلا، رویکرد شایستگی بر مبنای نگرشی عینیت‌گرایانه از جهان، بنیان نهاده شده که در آن،‌کارگر و کار را به‌عنوان نهادهایی مجزا مدنظر می‌گیرد. بروز مشکل با این دیدگاه، در پژوهشی در زمینه کارگران مونتاژ خودرو،‌ برای یافتن شایستگی‌های کار آنان بروز کرد، نه برای دستیابی به مجموعه‌ای از قابلیت‌ها بلکه در نتیجه درک کارگر از هدف نهایی کار خود. «لاولر» استدلال کرده است که رویکرد عینیت‌گرا، با تمرکز بر مقیاس‌های عینی، توجه به ساختار اجتماعی واقعیات را به حداقل می‌رساند و لذا در برداشت تجربه ذهنی رابطه رهبری درمی‌ماند. به‌همین ترتیب، تاکید قوی بر رفتار فرد به این معناست که نتایج، همواره به جای نسبت دادن به جمع، به‌طور فردی نسبت داده می‌شوند. چنین گرایشی نشان می‌دهد که عقیده ما درباره رهبری چیست. جایی که ما در پی شواهد و نتایج خودمان - صرفاً با نگاه به آنچه که ما به‌دنبال آن هستیم و نه چیزهایی که هست - می‌گردیم، تغییر زاویه و قاب دید ما ممکن است منجر به تغییر روابطی شود که کشف کرده‌ایم. بنابراین، تا این بخش از بحث به‌نظر می‌رسد که استفاده از رویکرد شایستگی محور، به‌عنوان ابزاری برای انتخاب، ارزیابی و توسعه، کاملاً جایز است. سوال این است که آیا به‌عنوان ابزاری برای تبیین ارزش‌ها و اهداف شرکت نیز مناسب است؟

● شایستگی‌ها به‌عنوان ابزاری برای تبیین ارزش‌ها و اهداف سازمانی

آنچه بیان شد، نشان داد که زمینه‌هایی قابل توجه برای تحقیق در خصوص چگونگی استفاده از چارچوب‌های شایستگی رهبری، برای انتخاب و توسعه رهبری و مدیریت در سازمان‌ها وجود دارد. با این وجود، سیاست‌گذاران، کارفرمایان و مشاوران همچنان به وعده شایستگی‌ها، جذب و دلخوش می‌شوند و شواهدی وجود دارد که در شرایط خاص، استفاده از آنها با بهبود عملکرد سازمانی همراه است. با این حال، شواهد در این رابطه ناقص و بی‌نتیجه باقی مانده است به ویژه در این خصوص که استفاده از شایستگی‌ها چگونه ممکن است عملکرد را در یک سطح سازمانی تحت‌تاثیر قرار دهد؟

«پاندی» رهبری را «بازی زبان» می‌نامد که از طریق آن رهبران با استفاده موثر از «قدرت کلام» و «نظم‌بخشی»، می‌توانند درک درستی از دیگران را (که اغلب «پیروان» نامیده می‌شود) تجسم بخشند. «بنیس» مطرح می‌کند که رهبران اثربخش، واژه‌ها را در امیال بی‌قاعده رها می‌کنند و عمیقاً نیازهای دیگران را درک می‌کنند. آنها جشنواره‌ای از واژه‌ها ایجاد می‌کنند، اما بیشتر اوقات و به صورت موثرتر، رهبران از طریق کلام خود می‌توانند پیروان را رهنمون شوند.

اگر این درست باشد شاید شایستگی‌ها بتواند ابزاری قوی و مناسب برای حس کردن و برقراری ارتباط در درون سازمان‌ها ارائه کنند. اگر از روش قیاسی (که به‌عنوان وسیله‌ای برای ایجاد گفت‌و‌شنود در مورد آنچه که مدیران و رهبران می‌توانند انجام دهند) به جای روش استقرایی (برای تعیین آنچه که مدیران و رهبران باید انجام دهند) استفاده شود، چارچوب شایستگی می‌تواند ابزاری برای شناسایی و توسعه نیازهای فردی و سازمانی در داخل چارچوب خاص، ارائه کند.

استفاده منطقی از شایستگی‌ها به عنوان یک زبان برای رهبری سازمانی، در برخی موارد می‌تواند بعضی از نقاط ضعف استفاده از آنها را در ارزیابی رسمی‌تر، پوشش دهد.

مجید صمیمیت

پانوشت

۱ . Refrain

۲ . Review of Vocational Qualifications

۳ . National Occupation al Standards (NOS)

۴ . National Vocation al Qualifications (NVQs)

۵ . Fact theory

منابع

۱. کرمی، مرتضی، "آموزش مدیران با الگوی شایستگی"، ماهنامه تدبیر، سال هجدهم، شماره۱۷۹ فروردین ۱۳۸۶

۲ . Hsin-Chih Chen and Sharon S. Naquin. An Integrative Model of Competency Development, Training Design, Assessment Center, and Multi-Rater Assessment. Sage. Advances in Developing Human Resources.( ۲۰۰۶ ).abstract available online at: http://adh.sagepub.com/cgi/content/abstract/۸/۲/۲۶۵

۳ . Milan Pagon, Emanuel Banutai, Uroš Bizjak. LEADERSHIP COMPETENCIES FOR SUCCESSFUL CHANGE MANAGEMENT. University of Maribor, Slovenia. (۲۰۰۸)

۴ . Gruban, B.. Kompetence: moda, ki traja že štiri desetletja. Finance, ۱۶۸/۱۵۹۶, str. (۲۰۰۳). ۱۹.

۵ . Conger, J. ‘۳۶۰ and Competency Frameworks: Are We in the Land of Oz?’Presentation to the Corporate Research Forum, London, ۲۲ June. (۲۰۰۵)

۶ . Lawler, J. ‘The Essence of Leadership? Existentialism and Leadership’, Leadership۱ (۲) (۲۰۰۵): ۲۱۵-۳۱