مشکل استراتژی ها

بسیاری از شرکت ها و سازمان ها قائم به فرد بوده و با نقل و انتقال افراد ماهیت سازمان کلا دگرگون می شود بنابراین رویکرد کلان و بلند مدت در اینگونه سازمان ها جایگاهی ندارد در این مواقع در لایه های پایین تر نیز به دلیل عدم ثبات رویه حاکم بر بالای هرم اوضاع بهتر از این نیست از این رو برنامه های کوتاه مدت نیز غالبا دست خوش نا ملایمات عدیده می باشد

بسیاری از شرکت ها و سازمان ها قائم به فرد بوده و با نقل و انتقال افراد ماهیت سازمان کلا دگرگون می شود. بنابراین رویکرد کلان و بلند مدت در اینگونه سازمان ها جایگاهی ندارد. در این مواقع در لایه های پایین تر نیز به دلیل عدم ثبات رویه حاکم بر بالای هرم اوضاع بهتر از این نیست از این رو برنامه های کوتاه مدت نیز غالبا دست خوش نا ملایمات عدیده می باشد. در این شرایط هر کسی به ظن خودش آنچه را که درست و صلاح می پندارد, دنبال می کند و آنچه را که انجام می دهد بر اموری که سایرین دنبال می کنند، ارجح می داند. از آنجایی که خط مبنایی برای اهداف و ارزیابی ترسم نمی شود به هر کاری که دست زده شود بسته به قدرت حامی یا حامیان آن جریان از آن به خوبی و عالی بودن یا در صورت گذشت زمان به همراه تغییر و تحولات ساختاری, از آن به عنوان ضعف و نا کارامدی یاد می شود. حال از منظری دیگر در شرایطی که محیط کسب و کار به شدت متغیر و بی ثبات است آیا تدوین رویه های استراتژیک می تواند کارساز بوده و خط سیر شرکت را مشخص کند؟ یا اینکه بنا به جو غالب باید به صورت روز مره و باری به هر جهت با رویکرد هر آنچه پیش آید خوش آید مترصد شرایط بود و پیش رفت تا امورات شرکت را گذراند.

در جامعه اقتصادی ما گرچه آشنایی با مفاهیم روز مدیریت به لطف گستره فناوری اطلاعات و ارتباطات به لحظه رسیده است ولی از نظر توانمندی, بلوغ و انعطاف در برخی از موارد حتی دهه ها تفاوت با سردمداران علم و فناوری احساس می شود. در حالی که مفاهیم موج سوم در برخی از جوامعی ساری و جاری شده اند در پاره ای از امور مثل طرح و تدبیر کلان در موج اول سیر می کنیم به عنوان مثال در مطالعه موسسه براکنیگ در اوایل ۱۹۸۳ ارزش دارایی های فیزیکی ۶۰ درصد و در دهه بعد به ۴۰ درصد و در اوایل هزاره به ۱۵ درصد در کشورهای برتر کاهش یافته است این در حالی است که در جوامع در حال رشد هنوز و من بعد از این نیز دارایی فیزیکی نقش به سزایی دارد و می توان پایه مبنا را در جوامع ناپیشرفته تا ۶۰ در صد و حتی بیشتر دانست.

بنا براین وقتی صحبت از به کارگیری منابع استراتژیک دانش پایه مطرح می شود در بافت جوامع دور از مرکز تحولات چیزی جز صرف وقت و هزینه و در بهترین حالات تمرین ناقص تئوری ها و یافته های جوامع و سازمان های پیشرو عایدی, برای سازمان آنهم در کوتاه مدت در بر نخواهد داشت در عمل هم می توان گفت مثل این است که شما پول و زمان را صرف خرید اتوموبیلی پیشرفته کنید که باید روی جاده های خاکی طی طریق کند و ضمناً قریب به اتفاق سایر وسایط نقلیه فعال در این جاده نیز متعلق به دهه های قبل بوده و نمی توان با سرعت لاک پشتی آنها حرکت نمود که لاجرم امکان تصادم با آنها نیز بسیار محتمل است. که برای آن ابوطیاره ها این تصادم موضوع مهمی نیست ولی آن اتوموبیل پیشرفته یاد شده در این خصوص بسیار شکننده و آسیب پذیر است.

گرچه بیمه رافع جبران مافات هزینه است ولی حلال مشکل عدم امنیت کافی در این جاده ها نخواهد بود به عبارتی نمی توان هر لحظه از فکر برخورد با ابوطیاره های دیگر رهایی یافت. البته در موضوع کسب و کار این تعاملات بسیار پیچیده تر و عمیقتر از این حرفها است. ساختار ادارات امروزی متعلق به چندین دهه پیش است ولی نیاز به پاسخگویی به تحولات گاهاً لحظه ای را از آنها انتظار دارند دیگر نمی توان در بالای هرم اقدام به تدوین برنامه های یکطرفه نمود و از طریق مرکزی به واسطه دستور و کنترل مرکزی آنها را در سراسر سازمان به اجرا در آورده، در عین حال با سایر رقبا رقابت نمود زیرا در این روش تحولات بسیار تدریجی و مقطعی و بدون قابلیت درک و توسعه خواهد بود. دیگر نمی توان محصول یا خدمتی را تولید یا ارائه نمود و در بازار فروخت بلکه باید دید چه چیزی طالب دارد و چه مدت ۶ ماه یا ۳ ماه البته نسخه بعدی باید خیلی کاملتر و بهتر از نسخه قبلی باشد.

و در سر رویایی رقابت با متحولین در لحظه را داشت. آنها هنوز از سیستم های کلنگی بهره می برند و هر از گاهی یک وسیله خانگی پیشرفته را می خرند بنا براین جای تعجب نخواهد بود که بخواهند آسانسوری را روی یک بنای خشتی یک طبقه نصب کنند در این جاده هر از گاهی یک خودرو پیشرفته رویت می شود که قصد سبقت از خودروهای درب و داغان را در سر می پروانند و از آنجایی که رقابت یک مسابقه است اگر به دست پلیس نیافتد و یکی از سایرین قصد توقف آن را از طریق بستن راه و به دره فرستادن آن را نداشته باشند بازهم دست اندازهای جاده او را رها نخواهند نمود و حداکثر به صورت لاک پشتی از سایرین می گذرند.

حال اگر زاویه دید را از برون به درون جایی که مسائل بیشتری قابل کنترل و هدایت هستند بگردانیم شاید جای امیدواری بیشتری حاصل شود. ولی در کل نگاه سیستمی نافع از تدبیر بر بیرون نمی باشد.

به هر حال هرچه که زندگی امروزی ما را متاثر می سازد، ثباتی ندارد و گذرا تلقی می شود. در درون مشکل عدیده تدوین برنامه ها ولی چیدن آنها در قفسه ها و اجرا به سبک دلخواه و سلیقه ای امور جاری و عملیاتی می باشد. به عبارتی دیگر هیچ رابطه ای بین بین برنامه ریزی و اجرا نیست و نتیجه عمل غالباً با اهداف از آغاز اندیشیده شده ای متفاوت است . راه غلبه بر این موضوع تغییر در پارادیم های جاری و بنیانی, ارزشها و انتظارات نیروی انسانی می باشد ساختار سلسه مراتبی سنتی باید جای خود را به گروه های خودگردان پاسخگو با قدرت کارکنان و مشارکت جویی بیش تر آنها در فعالیتها و تصمیم گیری ها بدهد در واقع برای رفع مشکلات فعلی نیز به راه حلهایی جدیدی نیاز است که نگاهی متفاوت به اوضاع جاری داشته باشند.

همانطور که هیچ چیز از تغییر و تحول مصون نیست تمامی کشورها, سازمانها و مدیران آنها نیز مشمول تغییرند درحالی که نباید تسلیم پیچیدگی ها و سردرگمی ها و شتاب زدگی ها شد, لازم است بدانیم که بدون اندیشه و برنامه ریزی دقیق, هر شخصیتی اعم از حقیقی و حقوقی, محکوم به شکست است. در برنامه ریزی استراتژیک مشکل اول استراتژی ها بعد از تهیه برنامه استراتژیک عدم تهیه برنامه های عملیاتی منطبق بر استراتژی ها می باشد. برای اینکه برنامه اجرایی منجر به شکست نشود باید مثل برنامه ریزی برای برنامه ریزی مرحله ای به نام برنامه ریزی برای اجرا در نظر گرفته شود و جایگاه آن نیز بعد از تهیه برنامه ریزی و اجرا است.

در واقع مشکل دوم استراتژی ها همین برنامه ریزی برای اجرا است. در بیشتر سازمانها به گفته آمار بیش از ۹۰ درصد حتی نمی توانند مراحل PD از چرخه معروف PDCA مربوط به استراتژی را بگردانند چه برسد به اینکه آن را بطور کامل از P به A برسانند یا اینکه این حلقه استمرار بیابد و این چرخ برای همیشه بچرخد. لذا مشکل سوم را می توان ارزیابی و کنترل یعنی CA استراتژیک می باشد که تازه اگر از P به D برسیم باید به CA به پردازیم بنابراین برای اینکه برنامه های تدوین شده در سطح استراتژیک بتوانند بصورت استراتژیک نیز اجرا و دنبال شود باید به سه مشکل عنوان شده

۱) تبدل استراتژی به عمل

۲) برنامه ریزی برای اجرا

۳) ارزیابی و کنترل استراتژیک, توجه وافر داشت.

برای حل این مسائل نکته ظریفی وجود دارد و آن توجه به نقش مدیریت و رهبری می باشد. در دوره قبل نقش سنتی مدیریت شامل ۵ درصد تعیین استراتژی ها, ۱۵ درصد آموزش و توسعه و ۸۰ درصد صرف هدایت و نگهداری می شد در حالی که این روند در عصر اطلاعات به ۲۰ درصد استراتژی مشارکتی, ۶۰ درصد به آموزش و توسعه و ۲۰ درصد به هدایت و کنترل امور اخصاص یافته است. در این اثنا که بسیاری از شرکتها در عصر قبلی به سر می برند و در حالی که مدیران درنقش سنتی به یادگار مانده از دوران موج دوم و اول گرفتار شده و فرصت سرخواراندن ندارند اگر گامی به جلو به نهنند و از رویه های عصر اطلاعات و پاردایمهای نوین مطرح در این حوزه بهره ببرند، می توانند با صرف وقت مقتضی برای هر مرحله به مشکلات عنوان شده در خصوص استراتژی ها غلبه کنند و خود و سازمان خود را در راه درست قرار بدهند این عبارت دقیقاً مصداق کار خوب و خوب کار کردن است. ابتدا باید کار مناسب را شناخت و بعد باید آن را به درستی اجرا نمود. در واقع اگر ما ندانیم که کار خوب و مناسب چیست ولی کار خود را به خوبی و نحو احسن هم انجام بدهیم در واقع کار اشتباه را به خوبی انجام داده ایم و آن اثربخشی و نتیجه مورد نظر را در بر نخواهد داشت

می توان گفت شناسایی کار مناسب و انجام دادن درست آن از تفکر سیستمی استراتژیک نشات می گیرد مدیران درصدد حل مساله (ناشی از تغییرات) با روش های متداول موجود هستند در حالی که رهبران در پی حل مساله ناشی از تغییرات به واسطه تغییر در فرایند ها, جهت ها, فرهنگها و ساختار هستند تا با انعطاف مناسب در جهت نیروی وارده ناشی از تغییرات به جنگ با آنها بروند درست مثل نیروی وارد بر جسم سخت یا منعطف می ماند اگر نیروی عظیم (تغییر) به جسم سخت وارد شود به علت عدم انعطاف می شکند ( و شکسته می شود) ولی اگر نیرو (تغییر) به جسم منعطف (سازمان پذیرای دگرگونی در فرایندها, جهتها, فرهنگها و ساختار ها) وارد می شود در اثر انعطاف نیرو از جسم رد می شود و خود را مجدداً باز می یابد و با تغییرات همسو و همگرا می گردد. تغییرات می آیند پس بهتر است با تغییرات بصورت استراتژیک و سیستمی برخورد نمود و آنها را در کانون توجه در کل بدنه سازمان از بالا به پایین و از چپ و راست آنها را دنبال و هدایت نمود. تغییرات, چالشهایی هستند که حامل فرصتها و تهدیدات بالقوه هستند که بسته به رفتار و واکنش در برابر آنها ماهیت اصلی فرصت یا تهدید را به دوش می کشند و این واکنش چیزی نیست جز استراتژی ها و توجه به مشکلات بر شمارده شده از عمده عوامل عدم جهت گیری درست در این خصوص می باشد.

در انتها از منظر ساختار, فرایند و محتوا به مشکلات استراتژی ها می پردازیم و آن افراط و تفریط در یکی از موارد فرایند یا محتوی می باشد که غالباً شرکتها و سازمانها به آن دچار می شوند در بسیاری از شرکتها تنها به محتوی یا محصول پرداخته می شود در حالی که فرایند به فراموشی سپرده می شوند و این موضوع برای شرکتهایی که دچار روزمرگی و رخوت شده اند بدون اینکه بدانند چه می کنند و چرا اتفاق می افتد ولی هستند شرکتهایی که در عین داشتن فرایند های کامل فاقد عملکرد و محتوی مناسب و کارامد هستند.

در واقع سازمانی موفق است که بتواند بین فرایند و محتوی توازن برقرار کرده و امور (محتوی) را طبق فرایند های مناسب هدایت نماید. بعنوان مثال می توان به برنامه ریزی استراتژیک اشاره نمود متد و روشی که برای برنامه ریزی استراتژیک استفاده می شود را می توان به عنوان فرایند تلقی نمود و ماحصل کار روی این فرایند را که برنامه استراتژیک است را محتوی نامید. به عنوان مثال در ایزو ۹۰۰۱ این موضوع ملموس تر است و اصول آن بر اساس فرایند ها بنا نهاده شده است و گردش امور بر اساس فرایند ها محتوی هستند در واقع ایجاد توازن بین فرایند و محتوی یکی از امور استراتژیک مهم است که می توان نبود آن را مادر مشکلات استراتژی ها دانست که متاسفانه در جوامع در حال توسعه این موضوع به کرار دیده می شود و امور اغلب به محتوی معطوف هستند تا به فرایندها.

از آنجایی که در برخی از سازمانها استراتژیها بصورت نصفه و نیمه تدوین می شوند مشکل اصلی این است که این استراتژی ها را چگونه به مرثه ظهور رسانید و امور را به آنها پیوند زد. در واقع در اینگونه سازمانها برای خالی نبودن عریضه عده ای مشغول برنامه ریزی استراتژیک می شوند و بدون ایجاد تعهد در مدیریت ارشد و بدون آگاهی بدنه سازمان در نهایت برنامه تدوین شده روی قفسه قرار می گیرد و سایرین نیز به همان کارهای جاری خود مطابق عادت ادامه می دهند. در واقع این عبارت که برنامه ریزی از اجرا جدا نیست را باید آویزه گوش نمود و آن را هم به برنامه ریزان و هم به مجریان امور بطور مستمر گوشزد نمود. حتی در نبود وقت کافی در بین مدیران ارشد اگر به کندی بتوان با آنها زمانی را برای تدوین استراتژیها گذراند بهتر از آن است که سازمان را به یکباره با چشم انداز, ماموریت, ارزشها و اهداف کلان استراتژیک خود ساخته روبه رو نمود. بهتر است در بدنه میانی کارگروه هایی برای تدوین گروه هایی از استراتژی ها شکل بگیرد و تدوین استراتژی های بخشی و وظیفه ای توسط مدیران میانی تدوین شود تا از حمایت آنها برخوردار گردد. در واقع با این روش سعی در ارتباط از بالا به پایین و از چپ به راست را در تدوین برنامه استراتژیک رعایت و اجرایی می گردد.

از آنجایی که اجرای استراتژیک برای افراد در سازمانها غریب است می توان آن را یکی از مشکلات استراتژی ها دانست حتی اگر به درستی از روی برنامه استراتژیک برنامه های تاکتیکی یا در سازمان های کوچک برنامه های عملیاتی مستقیماً تهیه شده, اجرا شوند غالبا اجرای استراتژیک و به الطبع ارزیابی استراتژیک مغفول واقع می شوند در واقع شبیه به برنامه استراتژیک که بسیار ظریف است باید درجهت اجرای استراتژی ها توسط مدیریت ارشد تلاش وافری شکل بگیرد که آن را می توان مهم تر مرحله امور استراتژیک تلقی نمود مرحله اجرای استراتژیک از برنامه ریزی برای اجرا شامل: ساختار تغییر کلان, بازنگری در فرایندها, ایجاد توانایی, راهبری تغییر, کادرهای عامل تغییر کمیته های هادی استراتژیها را شروع و با اجرا شامل طرح کسب و کار استراتژیک, حذف امور زاید, هماهنگی با افراد تعیین مصادیق , بکارگیری تیمهای نوین آن را ادامه داد. به زبان دیگر می توان گفت برنامه های عملیاتی باید در یک قالب کلان به نام اجرای استراتژیک به اجرا در بیایند. ما از فرایندها و محتوی گفتیم و بصورت ضمنی نیز در این عبارات از ساختار و سازماندهی صحبت شد که در واقع آنها سه راس مثلت طلایی استراتژها هستند. در پرانتز اعلام کنم که در این باره بین استراتژیست های مطرح استراتژی برخی آنها بیشتر یا برخی آنها را به نامهایی چون عوامل انسانی, روشها, نتایج و غیره می خوانند که تقریبا یک منظور را بیان می کنند.

و همین طور که ناگفته پیدا است باید در مرحله بعد به سراغ ارزیابی و در پی آن نیز به اقدام اصلاحی استراتژیک پرداخت که این طبق چرخه معروف PDCA امری متداول محسوب می شود. در این مراحل باید دید که استراتژی ها چقدر موفق به اجرا در آمده اند و آیا هنوز هم معتبر هستند یا نه و به هر حال دوباره وارد فاز برنامه ریزی شد.

در کل اگر یک راس مستطیل استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک تلقی شود ضلع عمودی آن به برنامه ریزی عملیاتی ختم می شود و ضلع عمودی آن نیز به ارزیابی استراتژیک.

منبع : The System Thinking Approach to Strategic Planning & Management by Stephen G. Haines

رای مند مهر

مجتبی صابری