چهارشنبه, ۳ بهمن, ۱۴۰۳ / 22 January, 2025

مجله ویستا

مدیریت فراهم آوری داده های پراكنده در مسافات دوردست

اشتراك اطلاعات را معمولاً از دیدگاه مصرف‌كننده‌ی اطلاعات توصیف كرده‌اند- این كه چطور یك كاربر می‌تواند به یك سامانه‌ی اطلاع‌رسانی وصل شود و به اطلاعاتی درباره‌ی مثلاً مصرف‌كنندگان، ‌محصولات، بازارها، و دسترسی یابد. به مأخذیابی این اطلاعات، یعنی چگونگی ورود این اطلاعات به سامانه‌ها، توجه كم‌تری شده است. در عوض، ورود داده‌ها معمولاً كاری بدون‌مشكل شمرده شده، مانند نمونه‌ی زیر:

«مثلاً، پیش از هر تماس جدید با یك خدمتگیر معین، توضیحات كلی ممكن است حافظه‌ی شخص مورد تماس را تقویت كند. یا شاید به یك مدیر بازاریابی كمك كند تا دریابد این روزها چه موضوعات مهمی در اذهان مصرف‌كنندگان دور می‌زند.

یادداشت‌برداری از مكالمه- مثلاً هنگامی كه در حال صحبت تلفنی با یك خدمتگیر هستید- ‌]و واردكردن آن[ در فایل «توضیحات» در رایانه، براثر تجربه و تمرین كار نسبتاً ساده‌ای است. سپس در هر زمان در آینده، شما و دیگران می‌توانید یك جستجوی واژگانی در مورد هر كلیدواژه یا عبارتی كه ممكن است در فایل «توضیحات» ظاهرشود انجام دهید.[۳]جالب است بدانیم «پولوس» درباره‌ی كار ورود داده‌ها چه توضیح كم‌مایه‌ای می‌دهد: «. . . یاداشت‌برداری از مكالمه . . . نسبتاً ساده است». «داونپورت» و «پروزاك» (۱۹۹۸) اقدامات گوناگونی را پیشنهاد می‌‌‌‌‌‌‌‌‌كنند كه می‌توان در زمینه‌سازی برای تولید، اشتراك، و به‌كارگیری اطلاعات مورد استفاده قرار داد. آنان پیشنهاد می‌كنند كه اشتراك داخلی اطلاعات باید در قالب بازارهایی شكل بگیرد كه در آنجا، دانش‌فروشندگان[۴] و دانش‌خریداران[۵] بتوانند با یكدیگر دیدار كنند. تبادل (انتقال دانش) وقتی رخ می‌دهد كه یك سامانه‌ی قیمتگذاری- كه به فروشندگان برای به‌اشتراك‌گذاشتن آنچه كه می‌دانند، پاداش می‌دهد- راه‌اندازی شود.

اگر چه واژه‌ی «سامانه‌ی قیمتگذاری» نشانگر معو‌َّض مالی است، اما نویسندگان و پدیدآورندگان بر این عقیده‌اند كه از «معو‌َّض»های دیگر، مثل قدردانی یا اعتباربخشی نیز می‌توان استفاده كرد.«هانسن» و دیگران (۱۹۹۹) به بررسی دقیق مفهوم مدیریت دانش می‌پردازند و نتیجه می‌گیرند كه یك سازمان می‌تواند از دو راهبرد متفاوت برای مدیریت انتقال دانش استفاده كند. اطلاعات یا ممكن است مستند گردد و ازطریق سامانه‌های اطلاع‌رسانی به اشتراك گذاشته شود (راهبرد تدوین[۶])، یا این كه از طریق مكالمه‌ی شخصی رودررو به اشتراك گذاشته، یا به‌وسیله‌ی پست الكترونیكی، تلفن و مانند آن‌ها ردوبدل شود (راهبرد شخصی‌سازی[۷]).«دانفورد» (۲۰۰۰) مشخصاً درباره‌ی «راهبرد تدوین» بحث می‌كند و تمایزی بین فعالیت‌های مربوط به درونداد و برونداد قائل می‌شود.

درونداد به فعالیت‌های لازم برای تغذیه‌ی سامانه‌های سهیم‌شده در اطلاعات مربوط است، حال آن‌كه برونداد بر استخراج از مأخذ اطلاعاتی موجود تأكید دارد. یك چالش مهم به نظر «دانفورد»، تشویق كاركنان به صرف وقت برای تولید دانش و ورود داده‌ها است.ازاین‌رو، «دانفورد» در اظهار نظر ساده‌ی «پولوس» كه در بالا ذكر شد، خدشه وارد می‌كند و می‌پرسد كه آیا «شخص مورد تماس» واقعاً همان‌گونه كه گفته شد، در طی مكالمه یادداشت‌برداری می‌كند؟ ‌به نظر او مستندسازی و ورود داده‌ها مشكل‌تر از این چیزها است و احتمالاً به عوامل دیگری غیر از «تجربه و تمرین» بستگی دارد.ورود داده‌ها بندرت یك فرایند كاملاً خودكار و بی‌نیاز از مداخله‌ی دستی است.

این امر در باره‌ی ورود داده‌های پیچیده (مثلاً در سامانه‌ی مدیریت دانش یك شركت مشاوره‌ی مدیریتی، به گونه‌ای كه «دانفورد» توضیح داده)، و نیز درباره‌ی ورود داده‌های ساده نظیر اسكن‌كردن رمزهای میله‌ای در فروشگاه‌های بزرگ، مصداق دارد[۸]. حتی اگر سامانه‌های لازم موجود باشند- و این سامانه‌ها خواه شیوه‌های «سی‌آراِم» (مدیریت روابط مشتریان)[۹] باشند كه در طی آن، نماینده‌ی فروش می‌تواند در طول مكالمه‌ی تلفنی، یادداشت‌برداری كند یا ماشین‌های صندوق باشند كه صندوقداران با آن، محصولاتی را كه می‌فروشند، اسكن می‌كنند- داده‌ها با مداخله‌ی دستی ضبط می‌شود. «رامان» و دیگران (۲۰۰۱، ص۲۸) به این نكته اشاره می‌كنند و می‌گویند كه چرا بسیاری از شركت‌های خرده‌فروشی نمی‌توانند به اطلاعات موجود در داده‌پایگاه‌هایشان اعتماد كنند: ‌«چرا این داده‌ها این قدر نادقیق‌اند؟‌ بخشی از علت را می‌توان در ماهیت انسان جستجو كرد.

به چگونگی رفتار كاركنان در پشت ماشین صندوق بیندیشید. اگر یك مشتری مشغول خرید مربای هلو، پرتقال و توت‌فرنگی با یك قیمت مشابه باشد، مسئول فروش اغلب یكی از مرباها- مثلاً هلو- را سه بار ثبت می‌كند. در نتیجه، سامانه‌ی موجودی فروشگاه نشان می‌دهد كه از مرباهای هلو سه‌تا كم شده، اما بقیه‌ی موجودی تغییری نكرده. مدیران معمولاً با بررسی سرعت كاركنان به جای بررسی دقت كار آنان، مشكل را وخیم‌تر می‌كنند».البته میان ورود داده‌ها در ماشین‌های صندوق یك فروشگاه بزرگ و تصمیم یك مشاور مدیریت به مستندسازی تجاربی كه از یك پروژه‌ی قبلی دارد، تفاوت‌هایی هست. نوع اطلاعات تفاوت دارد، فرایند تدوین تفاوت دارد و افراد (تولیدكنندگان اطلاعات) نیز متفاوت‌اند. اما از دیدگاه سازمانی، كار ذخیره‌سازی اطلاعات در یك داده‌پایگاه- و مهم‌تر از آن، نگرش هر كارمند نسبت به این كار- این دو با هم مشابه‌اند.

اگر نظر «رامان» و همكارانش درست باشد، كیفیت نامطلوب داده‌ها در داده‌پایگاه فروشگاه بزرگ، نتیجه‌ی اصول مدیریت جاری در آن فروشگاه بزرگ است، اصولی كه بر «سرعت»‌تأكید دارند «نه دقت». همچنین، نمونه‌هایی كه «دانفورد» از صنعت مشاوره‌ی مدیریتی ذكر می‌كند حاكی از آن است كه تعداد ساعاتی كه باید در صورت‌حساب‌ها محاسبه شوند اغلب از مستندسازی كامل موضوعات مورد مشاوره، مهم‌تر شمرده می‌شوند. از این رو، اصول مدیریت ممكن است توجه سازمان را از امر تدوین و ورود داده‌ها منحرف كنند و در این صورت، چه‌بسا اسكن‌كردن و نیز تدوین تجارب تلویحی‌تر، یك چالش سازمانی باشد.

این مطالعه بر آن اصول مدیریتی تأكید می‌ورزد كه اجرای آن‌ها در «پست سریع‌السیر جهانی دی‌اچ‌ال» تضمینی است بر این كه پیك‌ها، عاملان مراكز خدمات مشتری و مقاطعه‌كاران خرده‌پا، اطلاعات مربوط به تمام بسته‌هایی را كه به سامانه‌ی حمل و نقل تحویل می‌دهند، وارد كنند تا مشتریان بتوانند محل محموله‌هایشان را ردیابی كنند.[۱۰]«دی‌اچ‌ال» بر فراهم‌آوری داده‌ها تأكید كرده و دریافته است كه اطلاعات به‌طور خودكار وارد سامانه‌ها نمی‌شود. برعكس، برای تأكید بر اهمیت ورود داده‌ها،‌ به طراحی رویه‌های پیشه‌گانی، ارزشیابی عملكرد، قراردادهای خارجی، و آموزش داخلی اقدام شده است. این امر «دی‌اچ‌ال» را به موردی جالب برای مطالعه به‌منظور درك آن اصول مدیریت كه برای اطمینان از فراهم‌آوری داده‌های پراكنده (در مسافات دوردست) مورد استفاده قرار می‌گیرند، تبدیل می‌كند.

● واردكردن اجباری داده‌ها

اكثر متن‌های هنجارگذار و تجویزی كه درباره‌ی توسعه‌ی سامانه‌های اطلاع‌رسانی منتشر شده‌اند، فرض را بر عرضه‌ی بدون مشكل اطلاعات گذاشته‌اند[۱۱]. این سامانه‌ها معمولاً برای «تولید» یك مجموعه‌ی ازپیش‌تعریف‌شده از داده‌ها طراحی شده‌اند؛ ازاین‌رو الزامات سامانه‌ها با توجه به برونداد تعریف شده‌اند، و این امر به الزامات پنهان در باب مأخذشناسی داده‌ها منجر می‌شود.در برخی منابع نیز گفته شده كه در عالم واقع، داده‌ها به‌طور خودكار فراهم نمی‌آیند[۱۲] و داده‌ها صرفاً به دلیل وجود یك سامانه، وارد آن نمی‌شود- یا همان‌طور كه «دانفورد» و «پروزاك» (۱۹۹۸، ص ۱۷۳) بیان می‌كنند «با ساختن سامانه‌، داده‌ها زاییده نمی‌شوند»؛ بلكه مدیریت باید برای تضمین فراهم‌آوری نظام‌مند اطلاعات اقدام كند.«پتری» و «اُلو» (۲۰۰۰) در این باره كه چگونه می‌توان- با توجه خاص به فراهم‌آوری دانشی كه از نظر جغرافیایی پراكنده است- سازمان‌هایی را كه از نظر جغرافیایی پراكند‌ه‌اند اداره كرد،‌ بحث می‌كنند.

آنان در بیان خود، از سه بُعد عام (ساختار،‌ رویه، و فرهنگ[۱۳]) برای شرح مبسوط درباره‌ی ابزارهای متفاوت كنترل استفاده می‌كنند.منظور آن‌ها از «ساختار»، عبارت است از ساختار سازمان، و این كه چگونه واحدها به یكدیگر، به آرمان‌ها،‌ نقش‌ها و وظایفشان،‌ و نیز به ساختار گزارش‌دهی در سازمان مرتبط می‌شوند. در صحبت از چگونگی سازماندهی فعالیت‌ها،‌ غالباً به نظر می‌رسد كه ساختار، مهم‌ترین- یا دست‌كم‌ مرئی‌ترین- بخش باشد.

فعالان انسانی، این ساختارها (بخش‌ها، مسئولیت‌ها، نقش‌ها، وظایف، ساختار گزارش‌دهی، و مانند آن‌ها) را آگاهانه و به‌منظور رسیدن به نتابج مشترك طراحی می‌كنند، و به نظر می‌رسد كه این ساختارها بر چگونگی رفتار افراد و چگونگی درك آن‌ها از عملكرد،‌ اثر می‌گذارند.ورود داده‌ها را می‌توان از طریق این سازوكارهای ساختاری، مثلاً از راه قراردادهای داخلی یا خارجی، الزامی كرد. اما این قراردادها نیستند كه ورود داده‌ها را اجباری می‌كنند، بلكه طراحی قرارداد است كه ورود داده‌ها را الزامی می‌كند: عامل، موافقتنامه‌ای را بپذیرد كه تصریح می‌كند او باید اطلاعاتی را به این سامانه عرضه كند، و در صورتی كه این عامل تعهدات خود را به انجام نرساند، رییس ممكن است از پرداخت حق‌الزحمه به او خودداری كند؛ از نظر ساختاری، این موافقتنامه ورود داده‌ها را اجباری می‌سازد. راه‌حل‌های قراردادی مشابهی را می‌توان در منابع مدیریت دانش یافت، كه در آن‌ها نقش‌های خاصی به كاركنان داده شده تا متضمن مسئولیت رسمی گردآوری داده‌ها باشد.

منابع

Avison, D. E.; Fitzgerald, G. (۱۹۸۸). Information systems development: methodologies, techniques and tools. Oxford: Blackwell Scientific Publications.

Davenport, T. H.; DeLong, D. W. & Beers, M. C. (۱۹۹۸) Successful knowledge management projects, Sloan Management Review, Winter ۱۹۹۸, ۴۳-۵۷.

Davenport, T. H. (۱۹۹۷). Information ecology- mastering the information and knowledge environment. New York: Oxford University Press.

Davenport, T. H.; Prusak, L. (۱۹۹۸). Working knowledge: how organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press.

DHL (۲۰۰۰). DHL Worldwide Express Corporate Report ۲۰۰۰.

Dunford, R. (۲۰۰۰). “Key challenges in the search for the effective management of knowledge management in management consulting firms”. Journal of Knowledge Management, ۴ (۴), ۲۹۵-۳۰۲.

Hansen, M. T.; von Oetinger, B. (۲۰۰۱). “Introducing T-shaped managers. Knowledge management’s next generation”. Harvard Business Review. March ۲۰۰۱, ۱۰۶-۱۱۶.

Hansen, M. T.; Nohria, N. & Tierney, T. (۱۹۹۹). “What۰۳۹;s your strategy for managing knowledge?” Harvard Business Review, March-April ۱۹۹۹, ۱۰۶-۱۱۶.

Harrington, B. in Cerny, K. (۱۹۹۶). “Making local knowledge global”. Harvard Business Review. May-June ۱۹۹۶, ۲۲-۳۸.

Hasenyager, B. (۱۹۹۶). Managing the Information Ecology. A collaborative approach to information technology management. Westport: Quorum Books.

Hickins, M. (۱۹۹۹). “Xerox shares its knowledge”. Management Review. September ۱۹۹۹, Vol. ۸۸, No. ۸. Pg. ۴۰-۴۵.

Langefors, B.; Dahlbom, B. (۱۹۹۳). Essays on Infology. Lund: Studentlitteratur.

Olve, N-G; Roy, J., & Wetter, M. (۱۹۹۹) Performance drivers- a practical guide to using the balanced scorecard. Chichester: John Wiley & Sons.

Ouchi, W. (۱۹۷۹). “A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms”. Management Science. ۲۵, ۸۳۳-۸۴۸.

Petri, C-J (۲۰۰۰). “Employee-propelled information provision”. Journal of Human Resource Costing & Accounting. ۵(۲), ۱۱-۳۰.

Petri, C-J (۲۰۰۱). Information providing call centres, Paper presented at the Proceedings of the Sixth International ITF workshop & business conference, Amsterdam, The Netherlands.

Petri, C-J and Olve, N-G (۲۰۰۰). Increasing the bandwidth in telework control. Paper presented at the Proceedings of the the Fifth International Workshop on Telework, Stockholm, Sweden.

Poulos, N. (۱۹۹۷). “Exploring database marketing pitfalls: a retrospective”. Database Marketing. August ۱۹۹۷, ۵۴-۵۷.

Raman, A.; DeHoratius, N.; & Ton, Z. (۲۰۰۱). “The Achilles’ Heel of Supply Chain Management”. Harvard Business Review. May ۲۰۰۱, ۲۵-۲۸.

Tillquist, J. (۱۹۹۶). “Participation on electronic bulletin board systems: an empirical analysis of work value congruency”. Journal of Management Information Systems. Summer ۱۹۹۶, ۱۰۷-۱۲۶.

Westin, C-J (۱۹۹۸). Informationsforsorjning: en fraga om ansvar ("Information provision: a matter of responsibility", in Swedish) (licentiate thesis.). Linkoping: Department of Computer and Information Science, Linkoping University.

پانوشتها:

[۱]. Carl-Johan Petri; Anna Moberg; Birger Rapp; Charlotte Stoltz, “Managing Geographically Dispersed Data Acquisition”, in Telework ۲۰۰۱-the ۸th European Assembly on New Ways to Work. Helsinki. available at: <http://www.telework۲۰۰۱.fi/PetriMobergRappStoltz.pdf>

[۲]. عضو هیئت علمی دانشگاه بیرجند

[۳]. Poulos, ۱۹۹۷, p. ۵۶.

[۴]. knowledge sellers

[۵]. knowledge buyers

[۶]. codification strategy

[۷]. personalization strategy

[۸]. Raman et al., ۲۰۰۱.

[۹]. Customer Relations Management (CRM)

[۱۰]. این مقاله بر تدوین اطلاعات تأكید می‌كند. از این رو هدف این تحلیل، پردازش داده‌ها است نه پردازش اطلاعات یا دانش. اگر چه، برای روشن‌ترشدن متن،‌ هر جا كه امكان داشته باشد از واژه‌ی اطلاعات و دانش استفاده می‌كنیم. از نظر مفهومی، ما با این نظر موافق‌ایم كه داده، واحد قابل ذخیره است،‌ حال آنكه اطلاعات، به‌مثابه تركیبی از داده‌های درك‌شده و ملاك‌های ذهنی شخص، فقط در ذهن انسان وجود دارد (مراجعه شود به معادله‌ی اطلاع‌شناسی آن گونه كه مثلاً در اثر زیر، تشریح شده است:Langefors and Dahlborn, ۱۹۹۸.

[۱۱]. cf. Avison and Fitzgerald, ۱۹۸۸.

[۱۲]. cf. Davenport and Prusak, ۱۹۹۸; Dunford, ۲۰۰۰; Petri and Olve, ۲۰۰۰; Hansen and von Oetinger, ۲۰۰۱.

[۱۳]. structure, procedure and culture

[۱۴]. Harrington, ۱۹۹۶, p. ۳۲.

[۱۵]. Davenport, ۱۹۹۷; Davenport and Prusak, ۱۹۹۸.

[۱۶]. workflow

[۱۷]. Hickins,۱۹۹۹.

[۱۸]. Amoco

[۱۹]. Hansen and Von Oetinger, ۲۰۰۱, p. ۱۱۲.

[۲۰]. Davenport, ۱۹۹۷, p. ۸۷.

[۲۱]. ibid, p. ۱۰۷.

[۲۲]. synchronicity