چهارشنبه, ۱۹ اردیبهشت, ۱۴۰۳ / 8 May, 2024
ویلیام ادواردز دمینگ
دكتر دمینگ نخستین آغازگر جدی و نظریه پرداز مدیریت نوین جهان بر اساس مشاركت تمامی كاركنان ،مدیران و مشتریان یك سازمان است كه با مكتب جدید خود تحولی شگرف پدید آورده است . مشاركت وهمكاری وی با مدیران ژاپنی در توفیق آنها برای تولید یك كیفیت غبطه‌آور ، مورد تأیید و قبول صاحبنظران‌جهان پیشرفته امروز است .
وی متولد سال ۱۹۰۰ در منطقه " آیووا " آمریكا است. دارای مدرك دكترا (PHD) دررشته فیزیك و ریاضی از دانشگاه ییل بوده و در امور كشاورزی ایالات متحده بعنوان فیزیكدان و ریاضیدان‌مشغول فعالیت شده بود. دمینگ تحت نظر آمارشناس برجستهٔ وقت ، فیشر۲ ، در لندن مطالعه نموده وهمچنین تحـت تأثیـر كارهای والتـر شـوارت ، مبتـكر كنترل آماری فرایند در زمینه بكارگیری نمونه‌گیری وآمار قرار گرفت. سپس بعنوان استاد دانشگاه و متخصص آمار مشغول به كار شد . وی با انتشار مقاله " تئوری‌آماری خطاها " تلاشهای خود را در زمینه " كیفیت و فرایندهای كنترل " به جهان شناساند. دكتر دمینگ در این‌مقاله عنوان داشت " كیفیت مربوط به میزان یكنواختی كالاها و خدمات است و وجـود نوسانات و انحراف ازمشخصه‌های تعیین شده منجر به كاهش كیفیت می گردد. دمینگ در ۲۰ دسامبر سال ۱۹۹۳ چشم از جهان‌فرو بست.بعد از جنگ جهانی دوم وی با سمت مشاور آمار به ژاپن سفر كرد و در آنجا با بعضی از اعضای اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن ملاقات كرد .
براساس نظر دمینگ ، از طریق نمودارهای كنترل فرایند می توان به میزان كیفیت كالاها و خدمات دست یافت. از این دیدگاه علت انحراف از كیفیت به دو دسته طبقه‌بندی می گردد:
۱ - مشكلات یا دلائل عام كه ناشی ازمسئولیتهای مدیریت است و به هماهنگیهای كل عوامل درون سازمانی بستگی دارد.
۲ - مشكلات یادلائل‌خاص كه ناشی از كاركرد یك دستگاه ، یك قسمت ، یك كارگر یا یك روش است.
با شناخت نوع مشكل از طریق بكارگیری سنجش فراورده ها و خدمات ارائه شده و تعیین حد كیفیت آنها می‌توان نسبت به تغییر نتایج و حذف مشكل و تغییر روند موجود امیدوار بود.از این منظر ریشه همه مشكلات‌در مشكل نوع اول خلاصه می شود و مشكلات خاص خود زائیده مشكل عام ( مدیریتی ) می باشد. به عبارتی‌از نظر دمینگ كیفیت را نباید در سالنهای خط تولید جستجو كرد، بلكه بهبود كیفیت ، كار مدیران و بویژه‌مدیران ارشد است .
علاوه بر مشكل درون سازمانی ، دمینگ از مشكل برون سازمانی یا خارج از نظام نیز یادمی كند. این مشكل زمانی بروز می كند كه تولید كننده یا ارائه كننده خدمت بدون توجه به نیازهای مشتریان ومخاطبان فعالیت می نماید .
منافع بالقوه ناشی از كاربرد اصول كنترل آماری كیفیت ( كه وی بطور ساده آن را دانش علل مشترك و علل ویژه‌تعریف كرده ) هر چند ممكن است در شكل اعداد و ارقام قابل توجه و بزرگ باشد ، ولی فقط قسمت بیرونی كوه‌یخ را نشان می دهد و قسمت عمده كه زیر آب است ، مربوط به چیزهای دیگر می شود . وی تخمین زد كه فقط۳ درصد از پیشرفتهای حاصل ، از این منابع ناشی می شود و ۹۷ درصد بقیه منافع از كاربرد همان نظریه ها وخلاصه مقالات اولین همایش ارتقای مستمر كیفیت در خدمات بهداشتی درمانی-تبریز۸ دانش ها برای كل سازمان ، به خصوص از طریق مدیریت بر افراد حاصل می گردد .
دمینگ در ژوئن ۱۹۵۰ دوباره به ژاپن بازگشت ، اما وی دیگر فقط آمار درس نمی داد بلكه آن طور كه ازیادداشت های او مشخص است ، بیشتر اوقات ، كار آموزش كنترل كیفیت را به معاونان خود می سپرد و خود به‌آموزش مفاهیم مهمی می پرداخت كه از آن با نام نظریه سیستم و همكاری یاد كرده است . دمینگ در یكی ازسخنرانیهای خوداظهار داشت : نمودارهای كنترل جایگزین مغز نمی شوند . در نتیجه برخی از افراد ، آنچه را اودر ژاپن آموزش داد ، همان چیزی می دانند كه امروزه TQM نامیده می شود .
دكتر دمینگ ژاپنی ها را تشویق كرد با نگرشی سیستماتیك به حل مسائل بپردازند .
نحوه این نگرش بعدها چرخه PCDA دمینگ شهرت یافت.اما او به احترام استاد خوددكتر والتر شوارت ، آن را چرخهٔ شوارت نامید .بعدها نیز واژهٔ check ( بررسی ) را با study( مطالعه )عوض كرد كه معنی جامعتر و دقیق‌تری داشت . با این تعدیل چرخه دمینگ به چرخه PDSA مشهور شد .
وی معتقد است كه باید TQM را در كل سازمان اجرا كرد . دكتر دمینگ برآوردن خواسته های مشتریان و فراتراز آن را ، وظیفهٔ هر یك از افراد سازمان می داند . او اظهار می دارد " چگونه ممكن است یك فروشنده بتواندنیازهای مشتری خود را درك كند ، غیر از آنكه فروشنده و مشتری با هم و بصورت شریك كار كنند و منافع شان‌همسو باشد . برای دستیابی به چنین امری زمان لازم است ."
طرز تفكر دمینگ را در اواخر دهه ۸۰ می توان مدیریت به شیوهٔ همكاری مثبت نامید ، او از شرایط جدیدی(فرهنگ سازمانی ) صحبت می كند كه دارای سه ویژگی زیر است :
● لذت در كار
● ابتكار
● همكاری
دمینگ شرایط جدید برنده - برنده را به جای من برنده - تو بازنده كه در رقابت معمول است ، عنوان كرد .ضرورت همیاری و همكاری بعنوان جزء جدایی ناپذیر مدیریت یكی از پیامهای اصلی دمینگ به موسسات وبطور كلی به جامعه است ، و معتقد است كه با همكاری و همیاری ، همگان برنده می شوند ، همه كارمندان ،همه مشتریان و همه مدیران .وی چنین سیستمی را برنده - برنده می‌نامد .
دكتر دمینگ در سال ۱۹۹۳ ، پیش از فوت ، تجارب ۷۰ ساله خود را خلاصه كرد و آن را سیستم دانش ژرف‌نامید . سیستم دانش ژرف چهار بعد مرتبط به هم به شرح زیر است :
۱ - توجه به سیستم
شكی نیست كه بهینه سازی یك زیر سیستم ، ساده تر از بهینه سازی یك سیستم جامع است . اما این كار ،گران تمام شده و با آن كه به نظر می رسد بهبود حاصل می شود ، در واقع موانعی ایجاد می كند كه سد راه‌پیشرفت اصیل خواهد شد . به علاوه بهینه سازی در یك قسمت به سایر قسمت ها آسیب می رساند و در كل‌این تغییر موجب آسیب رسانی بیشتری به سیستم می شود .
مثال هایی از نوع بهینه سازی جزئی عبارت است از : سیستم مخرب نمره دهی از دبستان تا دبیرستان و ادامه‌آن تا دانشگاه ، ستاره های طلایی و جوایز در مدرسه ، اثر مخرب سیستم نخبگان ، پرداخت های تشویقی ،مدیریت از طریق نتایج ، مدیریت با اعمال نتایج و برقراری سیستم های كمی برای پیشبرد كار .
اغلب یك شركت سعی دارد سهم بیشتری از رقیب خود بدست بیاورد و به عبارت دیگر ، صاحب تكهٔ بزرگ تری‌از یك كیك شود . چنانچه این مورد تنها هدف یا هدف اصلی باشد ، نتیجهٔ نهایی زیان بار است . هدف اصلی‌باید پختن كیك بزرگ تری باشد تا هم سهم بیشتری نصیب شركت و هم قسمت بزرگی سهم رقیب بشود . درآن صورت ، همه احساس برنده بودن می كنند .
۲ - اطلاع از دانش و نظریه های آماری
این موضوع ، مواردی نظیر : اطلاع از تغییرات ، قابلیت فرایند ، نمودارهای كنترل ، تعاملات و توابع خسارت راشامل می شود . باید این موارد را فهمید تا بتوان رهبری مؤثر را اعمال كرد .
اولا" دو نوع علت برای تغییرات وجود دارد : علل ویژه و مشترك . علل ویژهٔ تغییرات در یك فرایند ، محصول یاخدمت آنهایی هستند كه از عملكرد بقیه به طور دایم جلوگیری می كنند .
این علل ویژه ، از قبیل : تغییر كاربرتغییر نوبت كار یا دستورالعمل های كاری ، اغلب به سادگی وارد عمل می شوند ، اما می توان آنها را به آسانی ازطریق خود كاربر از بین برد . از طرف دیگر علل مشترك آن هایی هستند كه پس از محو شدن علل ویژه بروزمی كنند و به طراحی یا فرایند عملیات یا سیستم مربوط می گردند مثل : طراحی ضعیف ، تجهیزات ناكافی ونارسایی روش های اجرایی ، ممكن است این علل را كارگران تشخیص دهند ، ولی فقط مدیریت می تواند آنهارا از بین ببرد .
دمینگ معتقد بود ، مدیرانی كه از درك این تغییرات عاجز باشند و دو نوع تغییر یاد شده را با هم اشتباه کنند، سبب بدتر شدن اوضاع می شوند، به علاوه بر آورد او نشان می دهد که مدیریت مسئول ۹۸ درصد بهبودهای بالقوه است و بیشتر خسارات، اغلب مجهولات شناسایی نشده ای هستند که حتی مورد شک و ضن قرار نگرفته اند.
۳ - نظریه دانش
كسب دانش نمی‌تواند از بكارگیری آن جدا باشد ، بنابر این دكتر دمینگ یادگیری توأم با عمل را توصیه‌می‌نماید و معتقد است كه پیاده نمودن روشهای ارتقا منجر به یادگیری خواهد شد و پرداختن به ارتقای‌فرایندها ، زمینه یادگیری مداوم ، بروز خلاقیتها و ایده‌های نو را فراهم می‌كند .
۴ - دانش روان شناسی
درك روابط متقابل انسان یك امر ضروری است ، بطوریكه رهبران می بایستی از تفاوت های فردی برای بهینه‌سازی استفاده كنند زیرا افراد برای احراز موفقیت در زمینه های گوناگون ، دارای انگیزه های ذاتی هستند اماممكن است انگیزه های عارضی از قبیل پرداخت های اضافی و رتبه بندی عملكرد ، انگیزه های ذاتی آن ها راتضعیف كند و یا از بین ببرد . این قبیل اعمال ، حلاوت محیط كار و آموزش را از بین می برد بنابر این بایدانگیزه های ذاتی را در مردم برای نوآوری ، لذت بردن از كار و آموزش تقویت نمود .
دمینگ مدیریت كیفیت و بهبود را در مسئولیت همه كاركنان می داند . مدیریت ارشد بایستی فلسفه جدیدكیفیت را پذیرفته ، حركتهای بسوی ارتقا را رهبری نموده و در تمام مراحل عملیات بطور مستقیم درگیر باشد .دمینگ انتظار دارد كه مدیران ، تغییر یافته ، با كاركنان سطوح عملیاتی مشاركت داشته و كیفیت را بدون‌اندازه‌گیری هزینه‌های كیفیت ، با سنجش آماری مدیریت نمایند . دمینگ هزینه بزرگ كیفیت را تحویل‌محصولات معیوب به مشتریها دانسته و معتقد است كه قابل اندازه گیری نیست .
نمایندگی زیمنس ایران فروش PLC S71200/300/400/1500 | درایو …
دریافت خدمات پرستاری در منزل
pameranian.com
پیچ و مهره پارس سهند
تعمیر جک پارکینگ
خرید بلیط هواپیما
ایران دولت سیزدهم روز دختر دولت رئیس جمهور سید ابراهیم رئیسی رافائل گروسی مجلس شورای اسلامی حجاب رهبر انقلاب انتخابات انتخابات مجلس
قتل هواشناسی تهران شهرداری تهران فضای مجازی آموزش و پرورش بارش باران پلیس وزارت بهداشت سلامت شهرداری قوه قضاییه
قیمت طلا خودرو قیمت دلار مالیات قیمت خودرو حقوق بازنشستگان مسکن بازار خودرو سایپا ایران خودرو بانک مرکزی بورس
نمایشگاه کتاب نمایشگاه کتاب تهران تلویزیون محمدمهدی اسماعیلی کتاب جهان سریال سینمای ایران دفاع مقدس تئاتر سینما موسیقی
اینوتکس دانشجویان دانشگاه آزاد اسلامی دانش بنیان
رژیم صهیونیستی اسرائیل غزه فلسطین جنگ غزه رفح حماس آمریکا روسیه چین حمله به رفح ترکیه
فوتبال استقلال پرسپولیس لیگ قهرمانان اروپا دورتموند لیگ برتر ذوب آهن نساجی لیگ برتر فوتبال ایران لیگ برتر ایران بازی رئال مادرید
تبلیغات اپل عیسی زارع پور اینترنت فناوری گوگل سامسونگ ناسا نوآوری آیفون آب مایکروسافت
سرطان قلب سنگ کلیه کمردرد ناباروری روغن زیتون بیماران خاص بیمه سبزیجات