چهارشنبه, ۱۷ بهمن, ۱۴۰۳ / 5 February, 2025
زنجیره استراتژیک داراییها
"موفقیت سازمانها، ثمره داراییهای آنان است." این مفهوم به همان اندازه که صحیح است می‌تواند گمراه‌کننده هم‌باشد. آیا هر چه دارایی یک سازمان بیشتر باشد، موفقیت او هم بیشتر خواهد بود؟ آیا همه داراییها به طور یکسان در کسب‌موفقیت سازمانها اثربخش هستند؟ آیا اثربخشی داراییهای سازمان (در دستیابی به موفقیت) قابل بهبود است؟ آیا مفهومی‌برای سنجش اثربخشی داراییها وجود دارد؟
یک نظریه جدید در دنیای استراتژی، پنجره‌ای در مقابل این سؤالات می‌گشاید و مفاهیم تازه و سودمندی ازداراییهای سازمان را آشکار می‌سازد. مفاهیمی که می‌تواند نگرش جدیدی را پایه‌گذاری کند.
● دارایی چیست؟
مفهوم عمومی دارایی بر همگان روشن است، ولی‌ما برای این بحث به تعبیر دقیقتری از این اصطلاح‌نیاز داریم. دارایی عبارت‌است از هر چیز با ارزشی که قابل در اختیار گرفتن باشد. در این تعریف سه‌واژه کلیدی وجود دارد. "چیز" در این تعریف، مفهوم گسترده‌تری از تصورات عمومی دارد وشامل داراییهای مالی، غیرمالی، ملموس،غیرملموس و نیروی انسانی است. نام تجاری،جزو داراییهای با ارزش یک سازمان است. یک‌شبکه توزیع وابسته نیز جزو داراییهای سازمان‌است. دانش فنی تحت حمایت قانون (ثبت شده)نیز جزو دارایی سازمانها است. خبرگی دانشمندان‌در استخدام سازمان نیز جزیی از داراییها به‌شمارمی‌آید. اینها نمونه‌هایی از گستره مفهومی داراییهاهستند.
"با ارزش بودن" نیز لازمه مصداق‌داراییهاست. در این دیدگاه برای با ارزش بودن"چیز" یکی از این دو قابلیت ضروری است: قابلیت‌تبدیل به ثروت و یا قابلیت تولید ثروت. امروز"دانش" در وسعت کم نظیری در دسترس همگان‌قرار دارد. مادامی که دانش (Know-Why) قابلیت"تولید یا مبادله" با ثروت را نیافته است، ارزش‌خاصی ندارد و دارایی تلقی نمی‌شود، ولی آنگاه‌که در ترکیب با سایر عوامل، قابلیت تولید یا مبادله‌با ثروت را پیدا کند (دانش فنی، Know-how) باارزش و جزو داراییهای سازمان به‌شمار می‌آید.
شرط سوم برای شکل‌گیری مفهوم دارایی،قابلیت در اختیارگیری است. مادامی که یک "چیزبا ارزش" قابل در اختیارگیری نباشد جزو داراییهامحسوب نخواهد شد. در اختیارگیری بدین مفهوم‌است که "دسترسی دیگران به آن مستلزم کسب‌مجوز" باشد. در اختیارگیری نیز حیطه وسیعی داردکه از انواع شناخته شده آن، مواردی همچون‌تملک، تصرف، اجاره و استخدام قابل ذکر است.
امروز، علی‌رغم تلاشهای گسترده‌ای که‌انجام گرفته است هنوز روش مناسبی برای به‌حساب آوردن دقیق داراییها (با این مفهوم جامع)در ترازنامه شرکتها وجود ندارد ولی مدیرانی که‌برای موفقیت سازمان خود تلاش می‌کنند به‌ارزشمندی این داراییها واقف‌اند و ابعاد گوناگون آن‌را تجربه کرده‌اند.
● زنجیره استراتژیک داراییها
الگوی زنجیره استراتژیک داراییها، داراییهای‌سازمان را به پنج گروه تقسیم می‌کند، به نحوی که‌هر گروه، تکامل یافته گروه پایینتر در مقیاس‌استراتژی است
الف) داراییهای پایه
پایینترین سطح داراییها، دارییهای پایه نام دارد.داراییهای پایه عمدتا شامل دارییهای مالی (آنچه‌در صورتهای مالی سازمان ذکر می‌شود) و منابع‌انسانی است. تجهیزات، ساختمان، کارخانجات،امکانات رفاهی کارکنان (باشگاه، بیمارستان و ...)و نقدینگی جزو داراییهای پایه هستند.
ب) قابلیتها
در سطح بعدی این الگو، قابلیتها قرار دارند. قابلیتهاعبارت‌اند از منابع و فرایندهایی که امکان ایجادارزش برای مشتری را ایجاد می‌کنند. منابع انسانی،تجهیزات، دانش فنی، امکانات و نظامها چنانچه‌در ارتباط با ماموریت سازمان باشند جزو قابلیتهای‌سازمان هستند و می‌توانند در فرایند ارزش‌آفرینی‌برای مشتری نقش داشته باشند. داراییهای‌غیرمرتبط با ماموریت یک سازمان جزو قابلیتهای آن به‌شمار نمی‌آیند. یک ورزشگاه مجهز متعلق به‌یک سازمان صنعتی و یک ورزشکار برجسته دراستخدام یک سازمان غیر ورزشی (تا زمانی که‌امکان ایجاد ارزش برای مشتری را نداشته باشند)
هیچکدام قابلیت به‌شمار نمی‌آیند، در حالی که این‌دو دارایی ارزشمند و در خدمت یک باشگاه‌ورزشی حرفه‌ای می‌توانند ارزش‌آفرین باشند وقابلیت تلقی شوند. دارایی، چنانچه به قابلیت‌تبدیل نشود در همین مرحله از چرخه کسب و کارخارج می‌شود و به جز هزینه نتیجه‌ای نخواهدداشت.
ج) شایستگیها
قابلیتهای سازمانی به میزانی که در ایجاد ارزش برای مشتری نقش داشته باشند به شایستگیهای سازمانی ارتقا خواهند یافت. شایستگیها آن بخش‌از دارایی سازمان هستند که سبب ایجاد ارزش برای‌مشتری می‌شوند. ارزش از دیدگاه مشتری به دوعامل بستگی دارد: قیمت و مطلوبیت. افزایش‌مطلوبیت معمولا هزینه‌زاست و چنانچه این امرمنجر به افزایش قیمتی بیش از پذیرش مشتری‌شود، ارزش فراورده (کالا یا خدمات) کاهش‌می‌یابد. این مفهوم عمیق و حساس نشان می‌دهدکه امکانات و فرایندها به خودی خود ارزش‌آفرین‌نیستند و چنانچه مطلوبیت حاصل از فرایند برهزینه‌های آن غالب نباشد، جزو شایستگیهای‌سازمان نخواهند بود. عدم استفاده کامل و یااستفاده نامناسب از قابلیتها و بازدهی ضعیف‌اقتصادی آنها، مهمترین موانع ارتقای داراییها ازرتبه قابلیت به شایستگی به‌شمار می‌آیند. دارایی‌سازمانها چنانچه در سطح قابلیت باقی بمانند هیچ‌نقش قابل توجهی در ایجاد ارزش برای مشتری‌ندارند و به عنوان عوامل ناکارآمدی سازمان درمحیط رقابتی تلقی خواهند شد. قابلیتهایی‌می‌توانند به سطح بالاتر (شایستگی) ارتقا یابند که‌سازمان را در ارائه ارزش بیشتر به مشتری(مطلوبیت بیشتر و قیمت کمتر) توانمند سازند.
د) شایستگیهای کلیدی
شایستگیهای سازمانی آنگاه کارساز خواهند بود که‌اسباب برتری بر سازمان رقیب را فراهم سازند و درعین حال دستیابی به آن به سادگی میسر نباشد. این‌شایستگیها را شایستگیهای کلیدی می‌نامند و آن‌عبارت‌است از توانمندی سازمان در گلوگاههای ۱(CSF)سازمان رقیب (و یا کسب و کار مربوط) دراختیار داشتن انحصاری یک فناوری یا یک فرایند تولید خاص که برای مشتریان ارزش‌می‌آفریند، ابزار پیروزی در رقابتهای امروز جهان‌است. ارزشمندی مفاهیمی همچون خلاقیت ونوآوری نیز در این فضا معنا می‌یابد. شایستگیهای‌عمومی برای یک سازمان ثمره‌ای نخواهد داشت‌و این مفهوم، تلاش برای جهت‌دهی داراییهای‌سازمان به سوی حل گلوگاههای کسب و کار راتوصیه می‌کند. با این نگرش، اگر نتوانید داراییهای‌خود را به نحوی مدیریت کنید که نسبت به‌سازمانهای رقیب به شایستگیهای کلیدی تبدیل‌شوند، به بیش از "حداقلی" از منافع کسب و کارامیدوار نباشید. "حداقلی" که برای شایستگان کلیدی ارزش تصرف نداشته است.
ه) مزیتهای رقابتی
شایستگیهای کلیدی برای تبدیل به مزیتهای‌رقابتی باید به بازار عرضه شوند. روانه بازار کردن(marketize) شایستگیهای کلیدی بسیار مهم‌است و چنانچه سازمان از این امر مهم بازماند بازهم بهره‌ای از منافع نهفته در فرصتهای کسب و کارنخواهد برد. روانه کردن شایستگیهای کلیدی به‌بازار باید به تمایز محصول و یا قیمت کمتر نسبت‌به رقبا بینجامد (نظریه مزیتهای رقابتی پورتر). دراین حالت، منافع بالقوه به فعلیت خواهد رسید واین مفهوم جوهری کسب و کار است. کسب و کارعبارت‌است از جریان دادن داراییهای سازمان در زنجیره استراتژیک تا دستیابی به مزیت رقابتی و ارزش افزوده (مالی، غیرمالی)
آنچه در هر مرحله برای ارتقای داراییها به‌سطح فراتر اتفاق می‌افتد ترکیب (سنتز) بین‌داراییهای سطح پایینتر است ولی عکس این‌مفهوم‌صادق نیست، یعنی هر ترکیبی الزاما سبب ارتقای‌سطح داراییها نمی‌شود. در سازمان، منابع وفرایندهایی ارزشمند به‌شمار می‌آیند که در فرایندترکیب، سبب ایجاد داراییهای سطوح برتر شوند.بدون این ویژگی حتی گرانقیمت‌ترین تجهیزات وگسترده‌ترین دانش فنی و با تجربه‌ترین انسانهانمی‌توانند موفقیت‌آفرین باشند. یا باید دارایی های سازمان را به مزیت رقابتی رساند (کارکرد اصلی‌استراتژی) و یا باید به نحوی از شر آنها خلاص شد(چرخش استراتژیک)۲.
● بهره‌وری استراتژیک داراییها
الگوی زنجیره استراتژیک داراییها یک مفهوم‌ارزشمند دیگر را در اختیار می‌گذارد و آن بهره‌وری‌استراتژیک داراییهاست. بهره‌وری استراتژیک‌داراییها یک شاخص مفهومی است که نمایانگرمیزان تبدیل داراییهای پایه به مزیت رقابتی است.هر چه این بهره‌وری بالاتر باشد رقابت‌پذیری‌سازمان بیشتر خواهد بود. این نسبت به طورنمادین با رابطه زیر داده می‌شود.
▪ داراییهای پایه/مزیتهای رقابتی = s
در عمل تغییرات این شاخص، همبستگی نسبتاخوبی با تغییر نسبت فروش (سهم بازار) به داراییهادارد. هرگاه سهم بازار یک سازمان نسبت به‌سازمانی با داراییهای مشابه افزایش یابد این‌نتیجه‌گیری که بهره‌وری استراتژیک داراییهای آن‌بهبود یافته است یک برداشت صحیح و معقول‌است.
این شاخص مفهومی می‌تواند با منطق‌مشابهی مابین حلقه‌های مختلف زنجیره‌استراتژیک داراییها تعریف شود . این امر چنانچه خواهیم دید برای تجزیه وتحلیل زنجیره استراتژیک داراییها و به کارگیری آن‌در افزایش بهره‌وری استراتژیک داراییها مفید وکارساز خواهد بود. به نحو مشابهی با الهام ازروابط ریاضی می‌توان بهره‌وری استراتژیک‌داراییها را حاصل ضرب بهره‌وریهای جزو داراییهادانست:
باید توجه داشت که الگوی زنجیره‌استراتژیک داراییها یک الگوی مفهومی است و به‌کارگیری روابط کمی در آن نمی‌تواند معتبر باشد،ولی این قیاس نشان می‌دهد که علت عدم‌بهره‌وری استراتژیک داراییها را باید در عدم‌بهره‌وری جزءداراییها جستجو کرد. قدرت یک‌زنجیره با ضعیفترین حلقه آن تعریف می‌شود وبدون شناخت و تقویت ضعیفترین حلقه، تلاش وصرف منابع برای تقویت سایر حلقه‌ها امری‌بی‌حاصل خواهد بود.
● چرخه کسب و کار
چرخه کسب و کار از دیدگاه استراتژیک داراییها، به‌بازگشت ارزش افزوده (مالی) به داراییهای پایه(سرمایه) اشاره دارد .
این چرخه، ماهیت زاینده کسب و کار رامجسم می‌سازد و گامهای آن مبین بهره‌وری استراتژیک سازمان‌است. مدیرانی که با استراتژی اثربخش [۱]،سازمان خود را متحول می‌کنند، گامهای کسب وکار بلندی را برمی‌دارند و سازمانهایی که فاقداستراتژی (اثربخش) هستند با گامهای کوتاه درکسب و کار خود پیش می‌روند.
● مفاهیم کاربردی
نظریه زنجیره استراتژی داراییها، طبقه‌بندی‌جدیدی از داراییهای سازمان را پیشنهاد می‌کند.اثربخش‌ترین دارایی یک سازمان مزیتهای رقابتی‌آن‌است. داراییهای دیگر سازمان تنها در تبدیل به‌مزیت رقابتی سودمند با معنا خواهند بود. یک‌تعبیر جدید از کارکرد استراتژی، تبدیل داراییهای‌سازمان (داراییهای پایه، قابلیتها، شایستگیها،شایستگیهای کلیدی) به مزیتهای رقابتی است. دراین راستا چند توصیه مفهومی وجود دارد که‌می‌تواند در عمل برای مدیران مفید و کارسازباشد:
چرخش استراتژیک. به مزیتهای رقابتی‌سازمان خود فکر کنید. چه عواملی وجود دارد که‌سازمان شما را در ارائه ارزانتر و بهتر محصول(نسبت به رقبا) توانمند می‌سازد. اگر چنین عواملی‌وجود دارد باید آن را با ارزشترین دارایی سازمان‌به‌شمار آورید و حفظ و توسعه این دارایی وداراییهای وابسته (داراییهای طبقات پایینتری که‌منجر به این مزیت رقابتی شده‌اند) را در راس‌مسایل سازمان قرار دهید. اگر چنین عواملی وجودندارد، سازمان شما فاقد مزیت رقابتی است وداراییهای سازمان در سطوح پایینتر اسیر مانده‌اند.در مرحله بعد، به شایستگیهای کلیدی سازمان‌بپردازید. چه توانمندیهای ارزش‌آفرینی (از دیدگاه‌مشتری) در سازمان شما وجود دارد که رقبا فاقد آن‌هستند و دستیابی به آن نیز با دشواری زیادی همراه‌است. این توانمندیها را کشف کنید و فراورده‌های‌سازمان خود را (محصولات، خدمات) بر آنهامتکی سازید. فراورده‌های سازمانها باید به نحوی‌انتخاب شوند که در بیشترین حد ممکن حاوی شایستگیهای کلیدی آنان باشد. بدین ترتیب‌شایستگیهای کلیدی به بازار روانه، و به مزیتهای رقابتی تبدیل می‌شوند. اگر سازمان شما فاقدشایستگیهای کلیدی باشد، باید به شایستگیهای سازمان بپردازید. کدام‌یک از شایستگیهای سازمان‌می‌تواند به شایستگیهای کلیدی تبدیل شود؟شرکت اینتل هنگامی که مزیتهای رقابتی خود دربازار تراشه های حافظه را در مقابل شرکتهای ژاپنی‌از دست داد وناگزیر به ترک این بازار شد، از میان‌شایستگیهای خود توانمندی طراحی و تولیدریزپردازنده‌ها را انتخاب کرد و با یک چرخش‌استراتژیک (رهاسازی کسب و کار حافظه وپرداختن به کسب و کار ریزپردازنده) استراتژی‌نوینی را برای خود برگزید [۲]. بدین ترتیب‌مزیتهای رقابتی جدیدی برای اینتل ایجاد شد وشرکت از نابودی رهایی یافت. هنگامی که امکان‌حرکت رو با بالا در زنجیره استراتژیک داراییهاوجود ندارد (استراتژی)، باید به عقب بازگشت وحرکت را از نقطه پایینتری در زنجیره مجددا آغازکرد (چرخش استراتژیک). این یک حرکت بالا به‌پایین است که به طور سیستماتیک مشکل سازمان‌در فقدان مزیت رقابتی را کشف و فرصت اصلاح‌آن را برای مدیران ایجاد می‌کند. باید حلقه(حلقه‌های) ضعیف این زنجیره را تشخیص داد وبه تقویت آن پرداخت. در فقدان چنین سیاستی،دیر یا زود این زنجیره از هم می‌گسلد و سازمان درمیان انبوهی از سردرگمی و مسایل غیرقابل حل‌نابود خواهد شد.
ساماندهی استراتژیک داراییها. داراییهاماهیتا هزینه‌زا هستند. یکی از هزینه‌های بارزداراییها، هزینه نگهداری آنهاست. هزینه دوم،هزینه استهلاک است. داراییها ارزش اولیه خود راتدریجا از دست می‌دهند. نقدینگی در روند تورم،دانش فنی در تحولات تکنولوژیک و تجهیزات وابنیه در فرسایش طبیعی رفته‌رفته مستهلک‌می‌شوند. تنها راه حفظ داراییها قرار دادن آن درچرخه کسب و کار مولد است. برای این امر،داراییها باید به مزیت رقابتی تبدیل شوند و ارزش‌افزوده (اقتصادی و غیراقتصادی) بیافرینند. یک‌دارایی چنانچه حرکت خود در زنجیره را از دست‌دهد (قابل ارتقا به رده بالاتر نباشد)، باید به دارایی‌دیگری که امکان حرکت در زنجیره استراتژیک‌داراییها و دست یافتن به مزیتهای رقابتی را داردتبدیل شود. جک ولش در ساماندهی استراتژیک‌شرکت جنرال الکتریک یک پنجم از فعالیتهای‌خود در ۱۱۷ واحد تولیدی را (که امکان دستیابی‌به مزیتهای رقابتی بالا را نداشتند) به مبلغ ۹میلیارد دلار فروخت و به جای آن شرکتهای‌جدیدی را به مبلغ ۱۶ میلیارد دلار خریداری‌کرد[۳]. ساماندهی استراتژیک داراییها رویکردی‌است که در آن سازمان از بار سنگین داراییهای‌غیرمولد خلاص و به مجموعه‌ای از عضلات‌اقتصادی تبدیل می‌شود. تحولی که بر اثر تبدیل‌نسبت بیشتری از داراییها به مزیتهای رقابتی‌حاصل می‌شود (افزایش بهره‌وری استراتژیک‌داراییها).
● جمع‌بندی
هیچگاه داراییهای سازمان از کانون توجه مدیران‌دور نبوده است. مدیران با شم کسب و کار خود یابا الهام از الگوهای متفاوت مدیریتی (مدیریت‌پورتفلیو، BPR و ...) همواره به داراییهای سازمان‌خود توجه دارند. یک نگرش جدید به داراییهای‌سازمان که در پرتوی الگوی زنجیره استراتژیک‌شکل گرفته است، مفاهیم (توصیفی و تجویزی)جدیدی را پیش روی ما قرار می‌دهد: همه داراییهایکسان نیستند، داراییهایی اثربخش هستند که‌قدرت دستیابی به بالاترین سطح این زنجیره(مزیت رقابتی) را دارا باشند، ارتقای سطح داراییهادر زنجیره استراتژیک مهمترین هدف برای مدیران‌است زیرا این امر، بهره‌وری استراتژیک داراییها رابهبود می‌بخشد. چرخش استراتژیک و ساماندهی‌استراتژیک داراییها نیز دو رویکرد مهم برای‌مدیریت استراتژیک داراییها ارائه می‌دهند. همه‌اینها مفاهیم جدیدی هستند که با استفاده از زنجیره‌استراتژیک داراییها شکل گرفته‌اند. این الگو درمقایسه با زنجیره ارزش پورتر بعد جدیدی ازاستراتژی را در فضای کسب و کار تصویر و توجه‌مدیران را به مفاهیم استراتژیک نهفته در داراییهاجلب می‌کند. مفاهیم این الگو، فرصتی برای‌شناخت بیشتر ابعاد سازمان فراهم می‌سازد و راه‌جدیدی برای تکوین یک استراتژی اثربخش‌می‌گشاید، راهی که سرانجام آن آرمان همه مدیران‌است.
مرجعها
۱. کیانی غلامرضا و غفاریان وفا، استراتژی اثربخش،نشریه تدبیر، شماره ۱۱۰، بهمن ۷۹، صفحه ۲۶.
۲. گرو آندرو، ترجمه عبدالرضا رضایی‌نژاد،تنها بی‌پروایان‌پایدارند، نشر فرا، صفحه ۱۰۸.
۳. اسلاتر رابرت، ترجمه عبدالرضا رضایی‌نژاد، جک‌ولش، راه جنرال الکتریک، نشر فرا، ۱۳۷۹، صفحه ۷۹.
ایران مسعود پزشکیان دولت چهاردهم پزشکیان مجلس شورای اسلامی محمدرضا عارف دولت مجلس کابینه دولت چهاردهم اسماعیل هنیه کابینه پزشکیان محمدجواد ظریف
پیاده روی اربعین تهران عراق پلیس تصادف هواشناسی شهرداری تهران سرقت بازنشستگان قتل آموزش و پرورش دستگیری
ایران خودرو خودرو وام قیمت طلا قیمت دلار قیمت خودرو بانک مرکزی برق بازار خودرو بورس بازار سرمایه قیمت سکه
میراث فرهنگی میدان آزادی سینما رهبر انقلاب بیتا فرهی وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی سینمای ایران تلویزیون کتاب تئاتر موسیقی
وزارت علوم تحقیقات و فناوری آزمون
رژیم صهیونیستی غزه روسیه حماس آمریکا فلسطین جنگ غزه اوکراین حزب الله لبنان دونالد ترامپ طوفان الاقصی ترکیه
پرسپولیس فوتبال ذوب آهن لیگ برتر استقلال لیگ برتر ایران المپیک المپیک 2024 پاریس رئال مادرید لیگ برتر فوتبال ایران مهدی تاج باشگاه پرسپولیس
هوش مصنوعی فناوری سامسونگ ایلان ماسک گوگل تلگرام گوشی ستار هاشمی مریخ روزنامه
فشار خون آلزایمر رژیم غذایی مغز دیابت چاقی افسردگی سلامت پوست