رهبران ارشد چه ویژگی های مشترکی دارند

مانفرد کتس دریس, استاد مدیریت و تغییر سازمانی موسسه INSEAD, نتایج ۲۰ سال تحقیق خود در مورد مدیران عامل و آموزش مدیریتی را در گزارشی تحت عنوان «رهبران ارشد تناقض های خلاصه شده در ابهام» منتشر کرده است او در این گزارش می گوید «مطالعه در مورد رهبران ارشد, مطالعه پارادوکس ها است, در واقع آنها تناقض های متحرکند »

مانفرد کتس دریس، استاد مدیریت و تغییر سازمانی موسسه INSEAD، نتایج ۲۰ سال تحقیق خود در مورد مدیران عامل و آموزش مدیریتی را در گزارشی تحت عنوان «رهبران ارشد: تناقض‌های خلاصه شده در ابهام» منتشر کرده است. او در این گزارش می‌گوید: «مطالعه در مورد رهبران ارشد، مطالعه پارادوکس‌ها است، در واقع آنها تناقض‌های متحرکند.»

وی اضافه می‌کند: رهبران ارشد، در عین اینکه تناقض دارند، ابرقهرمان هستند. آنها می‌توانند بلند مدت فکر کنند و ایده خود را در کوتاه مدت به خوبی اجرا کنند، حساب شده ریسک می‌کنند و مسوولیت اقداماتشان را می‌پذیرند، خوش‌بینی را با واقع بینی ترکیب می‌کنند و سرسختی و انرژی زیادی دارند. به نظر می‌رسد این لیست بی پایان باشد.

به گفته کتس دریس، یک مدیر ارشد باید بتواند وقایع را به شکل مثبتی تنظیم کند. «وقتی مدیر عاملی می‌گوید همه چیز بد است و ناامید شود، بقیه اعضای تیم نیز ناامید می‌شوند، چون این حس مسری است. بنابراین، باید مثبت و در عین حال واقع بین باشید؛ چون در غیر این‌صورت، کارمندان دیگر شما را باور نخواهند داشت.»

البته مثبت بودن به معنای برون‌گرا بودن نیست. اتفاقا کتس معتقد است بیشتر رهبران ارشد در واقع درون‌گرا هستند، اما آموخته‌اند که هنگام مواجه شدن با هیات مدیره یا سخنرانی کردن یا مسوولیت‌پذیری امور، واکنشی برون‌گرایانه داشته باشند.

● پارادوکس در رهبری تیم

تناقض دیگری را مثال می‌زنیم: رهبران ارشد، باید قادر باشند تیمی را رهبری کنند و در عین حال در آن نقش ایفا کنند. آنچه نقش آنها را به عنوان رهبر متمایز می‌کند، کاریزمای آنها است. اما این مساله یک جنبه منفی هم دارد: خودشیفتگی، کاریزمایی است که عنان خود را از دست داده است.

«رهبران ارشد کاریزما دارند، اما کاریزما و خودشیفتگی خیلی سریع با هم اشتباه گرفته می‌شود. همه ما به میزانی خودشیفتگی نیاز داریم، اما اگر مدیری متزلزل باشد، به فردی خودشیفته واکنشی تبدیل می‌شود، چون در آن صورت همه چیز روی «من» اداره می‌شود. اینگونه رهبران، توقع دارند همه آنها را تصدیق کنند و نیاز پیدا می‌کنند که همیشه مرکز توجه باشند.

گاهی اوقات افراد در تیم خود بسیار نجیبانه ایفای نقش می‌کنند، اما زمانی که در موضع قدرت قرار می‌گیرند، از مسیر خود خارج می‌شوند و نشانه‌های رهبری آنها ناگهان به جامعه ستیزی تبدیل می‌شود. برای اینکه به عنوان یک مدیر، نقش تاثیرگذاری داشته باشید، باید در تیم خود ایفای نقش کنید. رهبران ارشدی که بیش از حد خودشیفته هستند، در تیم خود نقشی ندارند.

چگونه یک رهبر ارشد دروغین را تشخیص بدهیم؟ کتس بررسی این موضوع را فراتر از یک دایره ۳۶۰ درجه‌ای تفسیر می‌کند. «من ۷۲۰ درجه قدم برمی‌دارم. من فقط با کارمندان دفتر یا محیط کسب و کار گفت‌وگو نمی‌کنم، بلکه با افرادی خارج از دنیای کاری آنها - یعنی دوستان، اعضای خانواده، فرزندان و حتی گاهی والدین آنها - ارتباط برقرار می‌کنم و این موضوع بسیار جالب است. با توجه به این نوع بازخورد، مدیران جامعه ستیز ممکن است غافلگیری‌های منفی داشته باشند. وجهه مدیریتی این افراد در خانواده خوب است و بنابراین اولین کسانی که متوجه رفتار بد آنها می‌شوند، زیردستانشان هستند، نه اطرافیانشان.»

یکی از رهبران ارشدی که کتس آن را مثال زده، نارایانا مورتی، یکی از موسسین و مدیر مشاوره‌ای شرکت اینفوسیس است. کتس او را فردی توصیف کرده که بیشتر مدیران می‌توانند به عنوان مدل تقلیدی خود در نظر بگیرند. به هر حال، مورتی سرشار از تناقض‌های فراوان است. تحت رهبری او، شرکت اینفوسیس ارزش‌های خاص مانند سخت کوشی، اقدامات اخلاقی و پایبندی به تعهدات را ایجاد کرده است. به گفته مورتی، عملکرد به شناخت منجر می‌شود، شناخت احترام به همراه می‌آورد، احترام قدرت را افزایش می‌دهد و تواضع و نیت خوب داشتن همراه با این قدرت، شأن و منزلت سازمان را بالا می‌برد.

اما سازمان‌ها نیز به نوبه خود می‌توانند اثر بدی بر رهبران ارشد داشته باشند. «اگر سازمانی داشته باشید که فرهنگ مخربی در آن وجود داشته باشد، هر کاری که انجام دهید، بر افراد اثر بد می‌گذارد. ممکن است رییسی در شرکت وجود داشته باشد که رهبر ارشد را به عنوان یک تهدید ببیند و به او حسادت داشته باشد و بعد تلاش کند عملکرد او را تخریب کند یا انگیزه او را کاهش دهد. متاسفانه در بسیاری از سازمان‌ها چنین فضایی وجود دارد.

رهبران ارشد زن، در مقایسه با همتایان مرد خود با موانع بیشتری مواجه هستند. کتس تصدیق می‌کند که مدیران زن فشار بیشتری را تحمل می‌کنند و مدل پیش فرض بیشتر سازمان‌ها مردانه است.

به‌رغم شباهت‌هایی که رهبران ارشد دارند، ویژگی‌های آنها بیشتر به فرهنگ، محیط و شرایط بستگی دارد. همان طور که هیچ نوزادی بدون وجود مادر به دنیا نمی‌آید، هیچ رهبر بدون سابقه‌ای نیز وجود ندارد. کتس اشاره می‌کند که «مدیر بودن در مالزی با مدیر بودن در هلند کاملا متفاوت است. اداره کردن یک کارخانه ذوب آهن با اداره کردن یک سازمان مشاوره‌ای پیچیده فرق دارد.» بیشتر رهبران ارشد که پیشینه متناقضی داشته‌اند، در سال‌های پیشرفت خود به کمک دیگران احتیاج دارند؛ کمک افرادی مانند والدین یا حتی معلم و دوستشان که می‌توانند بر شرایط سخت غلبه کنند.

همچنین «خودآگاهی»، ویژگی دیگر رهبران ارشد است. همان گونه که کیتز اشاره می‌کند «حرکت به سوی ستاره شدن، از درون افراد آغاز می‌شود.»

مترجم: مریم رضایی

منبع: Knowledge INSEAD