نقش مدیریت منابع انسانی در مدیریت ریسک

افراد, منبع ریسک هستند

در موضوع مدیریت ریسک، منابع انسانی دو نقش عمده دار‌د:

۱) افراد، منبع ریسک هستند. مثلاً، کسری تعداد کارکنان، انجام نامنظم وظایف محوله، امتناع از پذیرش مسئولیت‌های بیشتر و یا ترک خدمت یکی از آنها پس از گذراندن یک دوره آموزشی یک‌ساله.

۲) افراد در مواجه با مقوله ریسک، نقش بسیار مهمی دارند. مثلاً از هوش و استعداد خود در برخورد با مسائل و مشکلات غیرمنتظره استفاده می‌کنند و یا در جهت عملکرد بهتر سازمان و منفعت‌رسانی به آن، حاضرند انرژی بیشتری صرف کنند. کارمند کلیدی این نوع سازمان، ممکن است نسبت به وظایفی که انجام می‌دهد بازنگری مجدد کند تا از ایجاد تأخیر در انجام وظایف محوله جلوگیری کند یا یکی از دوستان بااستعداد خود را برای دستیابی به موقعیتی بهتر در کسب‌وکار، تشویق کند. منابع انسانی، عمدتاً شامل کارکنان تمام‌وقت یک سازمان است که مدیریت و کارکنان زیرمجموعه، اعضای خانواده، کارکنان تمام‌وقت و پاره‌وقت و کارکنان فصلی را شامل می‌شود.

منابع انسانی، نقش مهمی در انواع گوناگون حوزه‌های کسب‌وکار بازی می‌کنند. تمایلات، گرایش‌ها و آموزش به‌همان اندازه برای یک کارمند، مهم و اساسی هستند که برای ۲۰ کارمند آن سازمان مهم هستند. کسب‌وکاری که توسط دو نفر اداره شود، ممکن است باعث ایجاد تضادهای جدی شده و ادامه کار را با مشکل مواجه سازد. هیچ تیمی را نمی‌توان یافت که نیازی به رهبری و مدیریت نداشته باشد و یا آن‌قدر بزرگ باشد که رهبری و مدیریت آن غیرممکن شود. متخصصین مقوله ریسک، به‌طور سنتی بر عوامل مهم ایجاد ریسک نظیر آب و هوا، بیماری‌ها و حوادث طبیعی توجه داشته و در جست‌وجوی راه‌هایی برای برخورد با آن برآمده‌اند. مدیریت ریسک، توجه کمتری به منابع انسانی و مصائب مربوط به آن نظیر طلاق، بیماری‌های صعب‌العلاج، مرگ‌های ناگهانی، تأثیرات روابط بین‌الملل بر کسب‌وکارهای مختلف داشته است. لحاظ شدن موضوع منابع انسانی در مدیریت ریسک، منعکس‌کننده این واقعیت است که افراد در دستیابی به اهداف بلندمدت سازمانی، نقشی کلیدی دارند. منابع انسانی در فرایند تولید، تصمیم‌‌گیری‌های تجاری و مالی، تأثیرگذار هستند. افراد نیز می‌توانند در دستیابی به اهداف مدیران ارشد سازمان، مشکلاتی را به‌وجود آورند. کسب‌وکارهای کوچک، راه فراری از تأثیر تصمیمات اتخاذ شده ندارند. در این‌گونه کسب‌وکارها، افراد منبع ریسک تلقی شده و در موفقیت و شکست نهایی آن، نقش مهمی دارند. وابستگی بیش از حد به روابط خانوادگی در مبحث مدیریت، تأثیرات نامطلوبی بر اثرپذیری و اثربخشی کسب‌وکار خواهد داشت. یک عضو کسب‌وکار، ممکن است دارای افرادی بااستعداد در مبحث مدیریت بوده، اما در مباحث دیگر فاقد آن باشد. مواجه شدن با ریسک‌های منابع انسانی ممکن است باعث کشیده شدن آن کسب و کار به فراتر از مرزهای معمولی خود شده و باعث پر شدن خلا ناشی از شکاف‌های مدیریتی شود.

● انواع منابع انسانی

مدل‌های ارائه شده توسط مدیران ارشد سازمان، شامل حالت‌هایی است که منعکس‌کننده دانش اعتقادات، مشاهدات و تصورات آنها درباره دنیایی است که در آن زندگی می‌کنند. مدل‌ها، این اعتقاد را به‌وجود می‌آورند که سختکوشی در نهایت به موفقیت ختم می‌شود. پارادایم‌های منابع انسانی به‌مثابه عینک‌هایی است که مدیران از طریق آنها می‌توانند افراد و توانایی‌های آنان را از لحاظ مشارکت در فعالیت‌های سازمانی مشاهده کنند. مشاهدات و احساسات مدیریت ارشد نسبت به منابع انسانی، تأثیری مستقیم در مدیریت منابع انسانی دارد. به مغایرت‌های بین این دو پارادایم توجه کنید:

▪ مغایرت اول: افراد، موانع اجتناب‌ناپذیر و مایه تأسف هستند. افراد با قابلیت‌های بالا نمی‌خواهند در کارهای کشاورزی فعالیت کنند. کارگران استخدام شده، به کسب‌وکاری که انجام می‌دهند، توجهی ندارند. افراد در مدیریت ریسک، ابزاری کلیدی تلقی می‌شوند.

▪ مغایرت دوم: کارمندان، افرادی خلاق و منبعی مهم از عقاید جدید هستند. افرادی که مورد قدردانی قرار گرفته‌اند با وفاداری و قدردانی متقابل پاسخ خواهند داد.

تیم مدیریت، نه کارمندان یا دیگر اعضای سازمان، تعیین‌کننده پارادایم‌هایی هستند که محیط منابع انسانی سازمان را شکل می‌دهند. مدیران می‌توانند پارادایم‌ها را انتخاب کنند. در مقابل، برنامه‌ریزی مدیران منابع انسانی، فرایند استخدام، آموزش، ارتباطات و نظم و ترتیب‌های حاکم بر آن محیط کاری را شکل‌بندی می‌کند که در واقع نوعی نسبیت از مدیریت به کارگران است نه کارگران به مدیریت. مدیران، پارادایم‌ها را وارد فرهنگ کسب‌وکار می‌کنند. فرهنگ هر کسب‌وکاری منعکس کننده انحصاری بودن آن بوده و در ارزش‌ها، اعتقادات، گفتار، هنجار و رسوم متجلی می‌شود. با تغییر پارادایم‌ها، تیم مدیریت می‌تواند فرهنگ کسب‌وکار و محیط فعالیت افراد را تغییر دهد. تصور کنید، پارادایمی که کارمندان یک سازمان را بی‌توجه به فرهنگ کسب‌وکار می‌داند، باعث می‌شود تا مدیریت نسبت به آنها تردید کرده و از استفاده از نظرات آنها و یا تفویض اختیار به آنها، صرفنظر کند. این فرایند، باعث می‌شود تا کارمندان نسبت به تیم مدیریت بی‌اعتماد شده و به‌نوعی منزوی شوند. در مقابل، پارادایمی که کارمندان را متوجه و وفادار به کسب‌وکار می‌داند، باعث جلب اعتماد تیم مدیریت به کارکنان شده و زمینه استفاده از نقطه‌نظرات آنها در اتخاذ تصمیمات مهم و حیاتی را به‌وجود می‌آورد. نتیجه این نوع دیدگاه، گسترش فرهنگ اعتماد و احترام متقابل است. پارادایم‌های مربوط به افراد و فرهنگ کسب‌وکار، تعیین‌کننده محیطی است که افراد در آن فعالیت می‌کنند. مثبت‌بودن محیط منابع انسانی، باعث کاهش زمینه‌های ریسک شده و توانایی کسب‌وکار را در برخورد با ریسک‌های بالقوه، افزایش می‌دهد.

● وجوه اشتراک مدیریت منابع انسانی و مدیریت ریسک

همانند ریسک، نقش منابع انسانی در کسب‌وکارها، فراگیر و نافذ است. مدیریت منابع انسانی زمانی مؤثر خواهد بود که با فرایند تصمیم‌گیری‌ها در تمامی مراحل کسب‌وکار درآمیزد. این عامل، باعث خواهد شد که شناسایی و تشخیص محصولات تولیدشده، مسائل مالی و فرایندهای تصمیم‌گیری، دارای تأثیری انسانی باشند، مثلاً اینکه کدام گزینه ایجاد شده؟ تصمیمات اتخاذ شده چگونه اجرا شده؟ و نیز دنباله‌روی و نظارت بر آنها چگونه است؟ همگی به افراد بستگی دارد. جداسازی تیم مدیریت و مسائل مربوط به کارکنان از بحث تولید، مسائل مالی و مدیریت بازاریابی، باعث ناامیدی افراد شده و در فعالیت‌های اقتصادی کسب‌وکار، ریسک‌هایی غیرضروری ایجاد خواهد کرد. برای درک بهتر مناسبات مشترک مدیریت منابع انسانی و مدیریت ریسک، ابتدا می‌بایستی مفهوم مدیریت منابع انسانی را آموخت. این مفهوم شامل فرایند آموزش، توسعه، ایجاد انگیزه و حفاظت از کارکنان است که باعث دستیابی به اهداف سازمانی خواهد شد. مدیریت مؤثر منابع انسانی، باعث تشویق کارکنان در دستیابی به اهداف زندگی خود آنها خواهد شد. مدیریت منابع انسانی، فرایندی است که می‌تواند به مقوله‌هایی مشخص تقسیم‌بندی شود که نمونه‌ای از آنها عبارت است از: تجزیه و تحلیل مشاغل، مقوله استخدام، گرایشات و جهت‌گیری‌ها، آموزش، کنش و اندرکنش کارمند و کارفرما، ارزیابی عملکرد، اصلاح‌سازی و نظم و انضباط.

درک این مقوله‌ها در فهم بهتر رابطه مدیریت منابع انسانی و مدیریت ریسک، کمک زیادی خواهد کرد. کوتاهی در انجام موفقیت‌آمیز این مقوله‌ها، باعث افزایش ریسک شده و در فرایند کسب‌وکار، صدمات جبران‌ناپذیری را به‌دلیل عدم‌توجه به مشارکت کارمندان، وارد خواهند ساخت.

أ اولین مقوله تجزیه و تحلیل شغل، مکتوب کردن مشخصات شغلی است. تجزیه و تحلیل شغلی، تعیین‌کننده وظایف و مهارت‌های موردنیاز برای شخصی است که دارای توانایی انجام کاری مشخص است. در این مورد، تأکید اصلی بیشتر بر این موضوع است که نیاز سازمان چیست تا به این موضوع پرداخته شود که چه کسانی باید ارتقاء بگیرند و یا براحتی جذب سازمان شوند. وظایفی که لازمه دستیابی به اهداف بلندمدت سازمان تلقی می‌شوند، تعیین‌کننده وظایف و مهارت‌های موردنیاز هستند. خلاصه موضوع مشخصات شغلی، بیانگر این مطلب است که فعالیت کارکنان شامل چه چیزهایی است (عنوان شغلی، وظایف محوله، پاداش‌ها، مهارت‌ها، دانش و توانایی‌هایی که لازمه انجام شغل است). در کسب‌وکارهای گروهی، مشخصات شغلی اعضای گروه، اغلب شامل مسئولیت‌های مدیریت و کارکنان سازمان است. چنین ترکیبی از مسئولیت‌ها باعث می‌شود تا تجزیه و تحلیل حرفه در کسب‌وکارهای گروهی، امری مهم تلقی شود.

أ دومین فعالیت مدیریت منابع انسانی، جذب نیروی انسانی است. هدف از این کار، جذب آن دسته از نیروهایی است که توانایی انجام وظیفه در جایگاه موردنظر را به‌نحو احسن داشته باشند. در بازار کاری فشرده و متفاوت امروزی، فرایند جذب نیروی انسانی از سخت‌ترین فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی است. جایگاه شغلی باید بادقت و خلاقیت تمام برای متقاضیان آتی آن توضیح داده شود. از میان خیل عظیم متقاضیان کار، می‌بایستی افرادی انتخاب شوند که رابطه بین آنها و کارفرمایان در نهایت، منجر به رابطه‌ای موفقیت‌آمیز شود.

أ سومین مقوله فعالیت مدیریت منابع انسانی، جهت‌یابی آموزش‌های بدو استخدام و آموزش‌های شغلی است. در آموزش‌های بدو استخدام گرایش افراد تازه‌استخدام، به کسب‌وکار مشخص می‌شود. این فرایند باعث آشنایی افراد با مأموریت‌ها، تاریخچه و فرهنگ سازمان خواهد شد و اطلاعاتی اساسی برای شروعی خوب را فراهم می‌آورد. آموزش و انتقال تجربیات کافی به کارمندان، مهارت‌ها و توانایی‌های لازم برای موفقیت در شغل آتی را فراهم می‌سازد. تعاملات روزانه بین کارفرمایان و کارمندان، شامل رهبری، ایجاد انگیزه و ارتباطات است. جهت‌یابی گرایش و آموزش براساس مقوله‌های مشخص در فرایند استخدام، ایجاد می‌شود. این تعاملات، نمی‌توانند مبتنی‌بر انجام وظایفی مبهم باشند که خود نتیجه جذب نیرویی نامناسب و فاقد آموزش و جهت‌یابی لازم است.

۳ مقوله ذکر شده، نزدیکی تنگاتنگی با ارزیابی عملکرد، پاداش و نظم و انضباط دارند. ارزیابی عملکرد، نوعی ارزیابی دائمی است که با همکاری بین کارمندان و اینکه چگونه براساس اصول و استانداردهای لازم مندرج در شرح وظایف خود انجام‌وظیفه می‌کنند و آموزش‌های لازم را پی می‌گیرند، انجام می‌شود. ارزیابی عملکرد، شامل شناسایی کارمندانی است که از هر اقدامی برای پیشبرد اهداف مشخص شده در طول دوران زندگی سازمانی خود، کوتاهی نمی‌کنند.

پاداش‌، شامل آن دسته از پاداش‌های مالی یا غیرمالی است که توسط کارمندان دریافت می‌شوند. این‌گونه پاداش‌ها را تیم مدیریت بادقت انتخاب می‌کند. ارائه این‌گونه پاداش‌ها می‌بایستی برای سازمان امکان‌پذیر بوده و در عین‌حال، انتظارات کارمندان را نیز براورده سازد.

نظم و انضباط در سازمان، شامل نقش‌ها، سیاست‌ها، فرایندها و همکاری و هماهنگی کارمندان برای تأمین انتظارات کارفرماست.

فعالیت‌های منابع انسانی به ۴ عامل عمده در مدیریت ریسک اشاره دارد:

▪ این‌گونه فعالیت‌ها به همان اندازه ضروری هستند که منابع انسانی را با ابزارهای مدیریت ریسک که توسط تیم مدیریت اتخاذ می‌شود، یکسان‌سازی کنند. تصمیمات اتخاذشده توسط تیم مدیریت ریسک، به‌وسیله افراد، اجرایی می‌شوند. وجود افرادی مشخص در جایگاه ویژه خود که آموزش‌دیده، باانگیزه و برخوردار از مزایای سازمانی باشند، در موفقیت مدیریت ریسک تأثیر بسزایی دارد.

ی مصائب و مشکلات منابع انسانی شامل طلاق، بیما‌ری‌های مزمن، مرگ ناگهانی و غیره است. این مشکلات می‌توانند موانعی در مسیر تصمیمات مناسب اتخاذ شده مدیریت ریسک، ایجاد کنند. مدیریت ریسک، از توانایی پیش‌بینی این‌گونه مصائب برخوردار است. برنامه‌ریزی برای برخورد با این موارد، یکی از موضوعات مهم و اساسی در مدیریت ریسک است.

▪ هیچ تیم مدیریتی نمی‌تواند در کنار هم، برای مدتی نامحدود، همکاری کند. هر کسب‌وکار موفق، یا دارای مدیرانی خاص بوده و یا در صورت عدم موفقیت، دست از فعالیت می‌کشد. موفقیت مدیران، منبع مهم ریسک قلمداد می‌شود. ملاحظات منابع انسانی علاوه‌بر ملاحظات حقوقی و مالی، در فرایند موفقیت مدیریت ریسک تأثیرگذار است. این توالی شامل فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی نیز می‌شود که ارزیابی شغلی، آموزش، ارزیابی عملکرد، پاداش‌ها و نظم و انضباط را در برمی‌گیرد.

▪ ارزیابی عملکرد منابع انسانی می‌بایستی با موضوع مدیریت، پیوند داشته باشد. استراتژی‌های مدیریت ریسک، توسط افراد، پیگیری و اعمال می‌شود. قصور و کوتاهی منابع انسانی در انجام وظایف، می‌تواند برنامه‌های مدیریت ریسک را با شکست مواجه سازد. مدیریت ریسک به‌طور شفاف و روشن درمورد تشریحات شغلی، تفویض قدرت به مدیریت ریسک هنگام بروز علائم آن و پذیرش مسئولیت در سطوح عملکرد، مطرح شده است.

● مهارت‌های مدیران

یکپارچگی مؤثر میان مدیریت ریسک و مدیریت منابع انسانی، مستلزم برخورداری مدیران از مهارت‌هایی خاص است که مهم‌ترین آنها عبارتنداز: رهبری، ارتباطات، آموزش، انگیزه، مدیریت بحران و ارزیابی. هر مدیر منابع انسانی، دارای مسئولیت رهبری است. هیچ گروهی از افراد را نمی‌توان یافت که به‌طور بالقوه در کنار هم جمع شده باشند، اما فاقد نوعی رهبری مؤثر باشند. برنامه‌ریزی، ساماندهی و کنترل، می‌تواند تا اندازه‌ای جایگزین مدیریت باشد. تفویض اختیارات به کارمندان برای انجام وظایف، ممکن است باعث کاهش نقش رهبری شود. برعکس، ایجاد انگیزه، اعتمادسازی و بسط و گسترش فرایندها و سیاست‌ها می‌تواند تا حد زیادی مؤثر واقع شود. شکی نیست که هر کشتی به ناخدا نیاز دارد، اما بعضی از مدیریت‌ها و رهبری‌ها واقعیتی ضروری و حیاتی به‌شمار می‌آیند. ارتباطات، یکی از مهارت‌های مهم و اساسی در مدیریت منابع انسانی است. در این مدیریت، ارسال پیام‌های واضح، گوش دادن و استفاده از بازخوردها، اهمیت بسزایی دارد. مقوله ارتباطات، شامل موارد ذیل است: روابط شخصی، مصاحبه در فرایند استخدام، ایجاد رابطه سازگاری و مناسب بین تیم مدیریت و کارمندان، جهت‌یابی و آموزش، مصاحبه‌های ارزیابی عملکرد، حل و فصل کشمکش‌ها و نظم و انضباط سازمانی. ارتباطات در حد متوسط، می‌تواند به‌طور گسترده‌ای این فعالیت‌ها را بغرنج و پیچیده کند.

مقوله آموزش، در واقع فرایند کمک به افراد در زمینه یادگیری است. آموزش مؤثر، لازمه داشتن مهارت تدریس و درک این نکته که بزرگسالان چگونه ترجیح می‌دهند که با صبر و تحمل، اقدام به یادگیری کنند. انگیزه کارمندان عامل به چالش کشیدن مدیران است. انگیزه‌های کارکنان، روند دوسویه دارد که در آن از طرفی به سازمان در دستیابی به اهداف طولانی‌مدت کمک می‌شود و از سوی دیگر به افراد در دستیابی به اهداف بلندمدت خود در زندگی‌شان یاری می‌رساند. دستورالعملی که انگیزه‌ساز باشد، نمی‌تواند ضامن ایجاد انگیزه برای کارکنان یک سازمان باشد. با این‌حال، برخی مدیران در مقایسه با دیگر مدیران، در ایجاد محیطی که دائماً موجب انگیزش کارمندان شود، موفق‌تر عمل کرده‌اند. این‌گونه مدیران (افراد)، ترکیبی از ادراکات و براورده ساختن نیازهای کارمندان (نظیر اعطای پاداش‌های مناسب، امکان ایجاد محیطی که کارمندان دارای امید کم بتوانند وظایفشان را بخوبی انجام دهند) را در پیش می‌گیرند. برخی تکنیک‌های ایجاد انگیزه در کارمندان، گنگ و نامفهوم بوده، اما واقعاً وجود دارند. کارکنان دارای برتری نسبی در این زمینه وقت زیادی را درخصوص کارایی این مفهوم صرف کرده و مهارت‌های لازم را توسعه داده‌اند.

کشمکش در کارهای گروهی، امری اجتناب‌ناپذیر است. این کشمکش‌ها ممکن است میان کارمندان و تیم مدیریت و یا درون تیم مدیریت وجود داشته باشد. مدیران می‌بایستی راه‌های برخورد صحیح و مناسب با کشمکش‌ها را فراگیرند تا بتوانند از آنها اجتناب کنند. استراتژی مدیریت بحران، راه‌کارهای جدید و مؤثری را در برخورد مناسب با کشمکش‌ها برای تیم مدیریت ایجاد می‌کند. تأثیر‌پذیری از استراتژی‌ها، مهارتی اساسی تلقی شده است. بسیاری از کارمندان تمایل زیادی به ارزیابی شدن دارند و می‌خواهند اطلاعاتی درخصوص نحوه عملکرد خود از دیدگاه دیگران، دریافت کنند. بسیاری از سرپرست‌ها درخصوص ارزیابی عملکرد در محیط واقعی و مؤثر، با مشکل مواجهند. کارمندان از مصاحبه‌ها و ارزیابی‌های ضعیف بیم دارند. مدیرانی که فاقد مهارت ارزیابی هستند، با بی‌تفاوتی و ارتباطات نامفهوم، برخورد می‌‌کنند. مدیران و کارکنان، درخصوص آموزش لازم برای ایجاد ارزیابی خوب، مناسب و موفق، اتفاق‌نظر دارند.

● نتیجه‌گیری

موضوعات ریسک و منابع انسانی، به اندازه تکنولوژی، قیمت‌ها و وضعیت آب و هوایی، مهم و حیاتی هستند. منابع انسانی باید دارای دقت کافی باشند تا اگر مدیران خواستار درک کامل از ریسک‌های بالقوه هستند، راهکارهای مواجه با آنها را بیاموزند. پارادایم ارائه شده توسط مدیران، درک مدیریت منابع انسانی و مهارت‌های منابع انسانی، تعیین‌کننده موفقیت‌های آنها در جلب همکاری افراد است. سرزنش دیگران به‌خاطر کوتاهی‌های به‌وجود آمده، نه حلال مسائل خواهد بود و نه راه فراری از برابر مشکلات. مدیران می‌توانند منابع انسانی را به‌عنوان بازوی قدرتمند خویش برگزینند تا مدیریت ریسک بهتری را به نمایش بگذارند.

منبع

Bernard L. Erven, Department of Agricultural, Environmental, and Development Economics The Ohio State University

علی رضوانپور