ایجاد سازمان نوآور

اگر از مدیران عامل هر شرکتی در هر نقطه ای بخواهید که پنج خواسته برتر خود را برای شما فهرست کنند, به طور قطع ,ایده های بیشتر ایده های بهتر در راس این فهرست آورده خواهد شد

● ایجاد سازمان نوآور

اگر از مدیران عامل هر شرکتی در هر نقطه ای بخواهید که پنج خواسته برتر خود را برای شما فهرست کنند، به طور قطع ،ایده های بیشتر-ایده های بهتر در راس این فهرست آورده خواهد شد . مدیران عامل می دانند که ایده سازی و نوآوری ،باارزش ترین عنصر در اقتصاد نوین و به طور روزافزونی در اقتصاد سنتی ، محسوب می شود.بدون برخورداری از یک جریان روان ایده پردازی و نوآوری ،هر نوع تجارت و کسب و کاری به صورتی ناخوشایند،گرفتار رکود و کهنگی می شود .

ما آخرین مطالعات خود در خصوص تجارت را به مسئله نوآوری اختصاص داده ایم و بدین وسیله ،اخبار و اطلاعات ارزشمندی را به مدیران ارائه می کنیم.بهترین نوآوران ،فرآیند ایجاد و آزمون ایده های جدید را به صورت ی نظام مند، طراحی کرده اند. به گونه ای که این سیستم،قابل کاربرد و استفاده مکرر در هر شرایطی باشد، چراکه قابلیت و کارایی بالایی در سازمان دارد و گوشه گیری و انزوای افراد نابغه و باهوش را محدود می سازد .

بهترین سیستم های نوآوری از ایده های قدیمی به عنوان مواد خام و خمیر مایه های لازم جهت ارائه ایده های نو بهره می گیرند.ما این راهبرد را، واسطه گری در نوآوری (Knowledge Brokering) می نامیم .

شرکت هایی که از این راهبرد استفاده می کنند، به عنوان واسطه یا میانجی عمل می کنند و وظیفه برقراری ارتباط میان خیل گسترده ای از ایده های غیرمرتبط را بر عهده دارند. آنها از مزیت واسطه گری خود برای کشف ایده های قدیمی که می توانند در مکانها ی جدید، با روشهایی تازه و در قالب همکاری های نوین مورد بهره برداری قرار گیرند، استفاده می کنند .

▪ به دست آوردن ایده های خوب :

دانش و اطلاعات لازم ،گاهی حتی در غیر محتمل ترین مکان ها،از طریق کاوش و جستجو در محیط گردآوری می شود تا ایده های قدیمی به عنوان خمیرمایه اصلی ایده های جدید بهره می گیرند .

▪ حفظ ایده ها و زنده نگه داشتن آنها

برای مفید ماندن و استفاده در ست از ایده ها می بایست با آنها بازی کرد و همچنین، آنها را اشاعه داد .

واسطه های موثر و موفق، ایده ها را با اشاعه و گسترش اطلاعات در سراسر سازمان و فراهم کردن فرصت جهت افراد مطلع، پربارتر میکنند .

ارائه ایده ای که حالت کلی و عمومی دارد،و هدایت آن در زمینه ای تخصصی، روش نوینی در شعله ور نمودن خلاقیت نیست. تاریخ ابداعات و نوآوری های فن آورانه، سرشار از این مثال هاست. ماشین بخار، برای اولین بار ۷۵ سال قبل از اینکه روبرت فولتن به فکر استفاده از این نوآور ی در حرکت دادن کشتی های کوچک بیفتد، در معادن مورد استفاده قرار گرفت. پس از آن بود که کشتی های تجاری با استفاده از بخار، گسترش یافتند. هیچ کس از این اختراع و دانش ویژه، همچون فالتون استفاده نکرده بود: او جهشی در استفاده از این نیرو برای حل مشکل کشتی ها صورت داد و از این اختراع در جهتی استفاده کرد که مورد نیاز بازار بود .

شرکت هایی که ما مورد مطالعه قرار دادیم، دریافته اند که چگونه بارها و بارها این جهش ها را به وجود بیاورند ( یعنی دومین درس بزرگی که ما آموختیم ). ما رویکرد آنها را چرخه واسطه گری در نوآوری (Knowledge-Brokering Cycle ) نامیده ایم .این رویکرد از چهار مرحله عملی زنجیره وار تشکیل شده است :

۱) ایجاد سبک ایده های خوب

۲) حفظ و زنده نگه داشتن ایده ها

۳) طراحی روش جدیدی برای استفاده از ایده های قدیمی

۴) مورد آزمون قرار دادن مفاهیم احتمالی استفاده از آنها

ما نشان خواهیم داد که نوآوران از این راهبرد چگونه استفاده می کنند و چه شرکت هایی می توانند نکاتی را در ارتباط با نوآوری از آنها بیاموزند

● چرخه واسطه گری در نوآوری ها

ما در همه سازمان ها، با نوآورانی منظم و نظام مند برخورد کردیم . در این بین، شرکت های بزرگ طراحی کننده محصول نظیر IDEO ، نوآوران تجاری مثل Ideable ، شرکت های مشاور و تاجرین مجرب، و شرکت های واسطه ای نظیر گروه های زنجیره ای عرضه کننده Hewlett-Packard در کنار شرکت های بزرگ دیگر حضور داشتند. با وجود بازار های متنوع ، آنها از رویکردهای مشابهی بهره می گرفتند. به علاوه، ما مشاهده کردیم که چهار مرحله فوق، تا حد زیادی در بین شرکت ها و صنایع ،به هم شبیه هستند .

● ایجاد و کسب ایده های خوب

اولین گام ،معرفی ایده های محتمل و ممکن است. واسطه ها-شرکت هایی که به وسیله واسطه گری اقدام به نوآور ی می کنند- تمایل دارند که بین بازارها ی مختلف و چندگانه، صنایع،موقعیت های جغرافیایی و واحد های تجاری گوناگون، پلی ایجاد کنند. آنها به این نتیجه رسیده اند که ایده های قدیمی، منابع اصلی برای دستیابی به نوآوری های جدید هستند. آنها حتی اگر مطمئن هم نباشند که ایده های قدیمی ممکن است در آینده، به آنها کمک کند، بازهم به آن بی توجه نخواهد بود. بررسی واسطه ها از ایده احتمالی ،صرفا یک بررسی سطحی نیست ؛آنها با تمام فکر و اندیشه خود به سراغ آن می روند و اگر ممکن باشد،آنها را با دست های خود به چنگ می آورند .

طراحان شرکت IDEO ، در کالیفرنیا تاسیس شده ، به این نتیجه رسیده اند که باید درباره مواد محصولات بیاموزند و کمتر به استفاده فوری از آنها فکر کنند. ما یک روز، دو مهندس را دیدیم که مشغول جدا کردن قطعات یک کانتینر بودند. زمانی دیگر ،دوربین دیجیتالی جدیدی را به یک جلسه طوفان فکری آوردیم. ده دقیقه طول کشید تا مهندسین قطعات وسیله جدید را از هم جدا کرده و بفهمند که چگونه طراحی و تولید شده است .

طراحان شرکت IDEO برای مشاهده محصولات و به خاطر سپردن و آموختن ایده های قدیمی ، فروشگاه های محلی را مورد بازدید قرار می دهند .

واسطه ها بیشتر ایده های خود را از تمرکز بر روی مشکلات خاص و به خصوص، هنگام مطالعه درباره صنایع جدید و بازدید از موقعیت ها و محل های تازه به دست می آورند. بیش از یکصد سال قبل، آموخته ها ی توماس ادیسون ، راجع به شروع یک پروژه جدید به صورت ذیل معرفی شده بود :

” ابتدا،ساختار فعلی را مورد مطالعه قرار بدهید، سپس تجارب گذشته را بررسی و هر چیزی را که راجع به این موضوع وجود دارد ،مطالعه کنید .“

دیگر شرکت ها ی نوآور شبیه IDEO نیز زمانی که می خواهند طرح های جدیدی ارائه کنند، از این روش استفاده می کنند. آنها مجموعه ای از تحقیقات و نوشته ها را راجع به محصول مورد نظر جمع لآور ی می کنند. شاید هم مهمترین آنها و یا محصولات مشابه آن را بررسی کرده و نظرا ت مشتری را نیز در نظر می گیرند .

هنگامی که از یک شرکت طراح برای بهبود و توسعه ابزارها و فنون مورد استفاده در جراحی زانو دعوت به عمل آمد، مهندسین شرکت برا ی متقاعد کردن جراحان و توافق با آنها اعزام شدند تا فرآیندی به وجود بیاید که طی آن مهندسین طراح و جراحان برای دستیابی به موفقیت بیشتر، فرصت گفتگو و ملاقات با یکدیگر را داشته باشند .

یکی از مهندسین توضیح می داد که :” ما می خواستیم که روش ها و شیوه های انجام کار را مشاهده کنیم .از این رو ،آزمایشگاهی مجهز در یک هتل عالی داشتیم. یکی از اتاق ها، محل مذاکره و سخنرانی بود و دیگری آزمایشگاهی با ظرفیت ۱۲ ایستگاه آزمایش. اتاق را تا ۵۰ درجه نگه داشته بودند و مراقبتی ۲۴ ساعته در کار بود تا مطمئن شوند کسی وارد آن نمی شود. ما فقط می خواستیم بدانیم که پزشکان چگونه از وسایل استفاده می کنند، و به چه نحوی از شیوه های کار بهره می برند “.

نتیجه اینکه طراحان متوجه شدند که پزشکان جراح به طرز استادانه ای و از روی تجربه، می دانند که یک مهندس چه چیزی را ”نیروی سوم مفقوده “ می داند. با استفاده از القائات، امکان آن فراهم گردید که یک ابزار جراحی تهیه شود که به پزشک اجازه می دهد، به درون کفشک و کاسه زانو داخل شده، داخل آن بچرخد و عملیات جراحی انجام دهد .

وقتی که از یک طراح خواسته شد تا امکانات شیر آب آشپزخانه را بهبود ببخشند- شرکتی که تجربه ای گسترده در خصوص تولید شیر آب در چندین دهه داشت - شرکت مورد نظر، نه تنها به بررسی شیر آب آشپزخانه و دریچه آن پرداخت، بلکه نوع مشابه آن را در اتوموبیل، تجهیزات پزشکی و وسایل بازی نیز مورد بررسی قرار داد .

نویسنده : اندرو هارگادون، روبرت آی .ساتن