توسعه منابع انسانی تجربه مدیران موفق جهان

«منابع انسانی» را مهم ترین ركن و سرمایه هر سازمان دانسته اند شناخت جایگاه این منابع, كشف و استخراج و به كارگیری گوهرهای نهفته در آن مهم ترین مسئولیت مدیران و رهبران سازمان است

«منابع انسانی» را مهم‌ترین ركن و سرمایه هر سازمان دانسته‌اند. شناخت جایگاه این منابع، كشف و استخراج و به‌كارگیری گوهرهای نهفته در آن مهم‌ترین مسئولیت مدیران و رهبران سازمان است. به همین دلیل است كه رمز موفقیت یا شكست سازمان را باید در «توسعه منابع انسانی» جست‌وجو كرد. «توسعه منابع انسانی» روح و حقیقتی است كه تمامی فعالیت‌های روزمره و اهداف بلندمدت سازمان را در پوشش خود دارد و محصور و محدود كردن آن در یكی از واحدهای سازمان در كنار واحدهای سازمانی دیگر و تلقی بسته و بسیار ناقص از آن به عنوان آموزش رسمی افراد و یا ارتقا از جنبه اداری و نظایر آن حاكی از جهل نسبت به «انسان»، ظرفیت‌ها، استعدادها، منزلت او در اجتماع و سازمان و حتی جهل نسبت به مبانی حقیقی جایگاه، فرایندها و فعالیت‌های مدیریت و رهبری سازمان است. امروزه مفاهیم و رویكردهای نظیر جذب، استخدام، نگهداری، كار تیمی، تنبیه، موفقیت‌ها و شكست‌های كاری، مشاركت، تفویض اختیار، آموزش و یادگیری، انگیزه‌بخشی و تواناسازی، بهبود مستمر و نظایر آن همگی جنبه‌ها و جلوه‌های گوناگون «توسعه منابع انسانی» است.

در تاریخ حیات و حركت سازمان‌ها و شركت‌های مختلف دنیا شاهد حضور و تأثیر مدیران و رهبران موفقی هستیم كه از هیچ، همه چیز ساخته‌اند و موقعیت سازمان‌های خود را به سطحی ارتقا داده‌اند كه نقشی فراملی و جهانی یافته‌اند. بررسی شیوه تفكر و مدیریت این‌گونه رهبران، مبین این واقعیت است كه آنان با وجود تفاوت‌هایی طبیعی كه در این زمینه داشته‌اند همگی «انسان‌شناسی» بزرگ بوده‌اند كه با هوش و ذكاوت، منبع غنی ذخائر خود را شناخته و با مهارت و تدبیر، گوهرهای ناب نهفته در آن را كشف و در جهت تحقق اهداف به كار گرفته‌اند. آنان همزمان با رشد و توسعه ظرفیت‌های بی‌انتهای خود بالندگی، موفقیت و سرافزاری سازمان را هدیه آورده‌اند. تجربه مستند و قابل اتكای این رهبران در زمینه نكات كلیدی و مفاهیم اصلی توسعه منابع انسانی، تابلوی راهنمایی است كه انگیزه می‌دهد، به حركت وا می‌دارد و راه می‌نمایاند.

● گزینش بهترین‌ها، گام اول

گام اول توسعه منابع انسانی، فرایند جذب و به‌كارگیری افراد مناسب است. برخی سازمان‌ها و رهبران آنها از اهمیت این موضوع غافلند. در حالی كه هرگونه بی‌توجهی در این مرحله، موفقیت برنامه‌های آتی را دچار مخاطره می‌كند. بی‌جهت نیست كه یكی از مبانی مشترك رهبری در رهبران سازمان‌های موفق- بویژه آنان كه خود با همت خویش سازمانی را تأسیس و آن را هدایت كرده‌اند- حساس بودن نسبت به جذب افراد شایسته است. «استیو جابز» رهبر شركت رایانه‌ای «اپل»، استعداد خود را در استخدام افراد برتر می‌داند. او در این مورد كه با چه شیوه‌ای توانست نخستین و فراگیرترین رایانه شخصی را به بشریت عرضه كند می‌گوید: «انسان‌های برتر را گرد آوردم و به‌كار تیمی پرداختم. این كاری است كه من انجام داده‌ام. من معتقدم این مهم‌ترین وظیفه یك مدیر است». «جك ولش» رهبر افسانه‌ای «جنرال الكتریك» به گزینش بهترین‌ها به عنوان موضوع بنیادین مدیریت می‌نگرد: «كار من قرار دادن بهترین افراد در فرصت‌های بزرگ و تخصیص دلار به جای درست است. اندیشه‌ها را به آنان منتقل می‌كنم، منابع را تأمین می‌كنم و از سر راهشان كنار می‌روم. وظیفه من گزینش افراد برجسته و تأمین منابع مالی مورد نیاز افراد است». به عقیده ولش، فلسفه مدیریت در جنرال الكتریك یافتن انسان‌های هوشمند، پشتیبانی و تأمین فراگیر آنان و فراهم‌سازی فرصت كار برای افراد است. «مایكل دل» جوان‌ترین كارافرین عرصه كسب و كار نیز تابع همین رویكرد است: «فكر من بر به‌كارگیری افراد مستعد، تنظیم اهداف راهبردی شركت، فهم خواست مشتری و فضای كسب و كار متمركز است؛ افرادی كه تجربه محتوایی داشته باشند، اطلاعات محور و واقع‌گرا باشند، بدانند كجا و چه زمانی خطرپذیر باشند، واجد روحیه اخلاقی و كل‌نگر باشند». «بیل گیتس» نیز مهم‌ترین نكته را برای «مایكروسافت»، استخدام افراد باهوش می‌داند: «بسیار تلاش كرده‌ایم كه افراد متناسب با فرهنگ سازمانی خود را پیدا و جذب كنیم». او به صراحت، آینده شركت را در گرو جذب افراد مناسب برای آینده می‌داند.

● یادگیری؛ موتور توسعه انسان

«آموزش»، ركن «توسعه منابع انسانی» است. با گذشت زمان و پیچیده شدن روابط كاری و گسترش حوزه‌های سازمانی، مفهوم آموزش از حصارهای تنگ مراكز و واحدهای آموزش بسیار فراتر رفته و تمامی عرصه‌های فعالیت سازمان را در برگرفته و یكی از وظایف محوری هر فرد در سازمان و هر سازمان در كل اجتماع درآمده است.

اندی گرو، رهبر مقتدر «اینتل»، شرف هر شغل را به شاغل آن شغل می‌داند و معتقد است حرفه هركس تنها به خود او مربوط است و او باید از آن نگهداری كند: «امروز هركس كارفرمای خویش است. هركس باید مالكیت حرفه و مهارت شغلی خود را بپذیرد و برای بهره‌برداری از آن برنامه‌ریزی كند. افراد، مسئول این دارائی ارزشمند خود می‌باشند. باید با آن به‌گونه‌ای رفتار كنند كه از دگرگونی‌های محیطی بهره مثبت ببرند و به همین دلیل است كه رهبران موفق سازمان‌ها همواره به این نكته اصرار دارند كه به كار آموزشی بپردازند. فرهنگ یادگیری را در شركت بگسترند و خود نیز از دیگران یاد بگیرند. «اندی گرو» با افتخار، فرستادن مدیران ارشد به آموزش را در شركت خود مطرح می‌كند و آن را یك امتیاز به حساب می‌آورد: «اینتل از این ویژگی برخوردار است كه حتی افرادی با ۲۰ سال تجربه را برای آموختن زمینه‌های نو و بی‌سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اینتل توانسته‌ایم دیوار میان دارندگان قدرت سازمانی و دارندگان دانش و خبرگی را فرو بریزیم». «جك ولش» كه تا چند سال پیش ارزشمندترین شركت جهان را در زمینه كسب و كار رهبری می‌كرد، به‌رغم گستردگی مسئولیت هیچ‌گاه فرصت صحبت با مدیران ارشد و كاركنان و حتی كاركنان تازه استخدام را از دست نمی‌داد. در هر سال حداقل ۱۲ بار به مركز «پرورش مدیر» شركت می‌رفت، در نشست‌های رو در رو، ایده‌ها و اهداف خود را مطرح و منتقل می‌كرد، نظرات دیگران را می‌پرسید و به تعبیر خود از آنها یاد می‌گرفت. بنابراین باید میان آموزش رسمی خشك و محصور در چار دیواری كلاس و یادگیری و گسترش فرهنگ آن و تبدیل «محیط كار» به «دانشگاه» و واحد یكپارچه «یادگیرنده» تفاوت قائل شد. به تعبیر ثروت‌آفرین بزرگ معاصر، «بیل گیتس» رهبر «مایكروسافت»، آموزش نه‌تنها در كلاس‌ها بلكه در كنار میز افراد نیز باید جریان داشته باشد. برخی از این سخن كه دانایی توانایی است تعبیر نادرستی دارند و گمان می‌كنند باید دانایی را همچون زر و سیم بیندوزند در حالی كه توانایی در سایه نگهداشتن و اندوختن دانش به دست نمی‌آید بلكه نشر و گسترش دانش مایه تواناتر شدن است. بنیانگذار فرزانه شركت «ناسیونال/ پاناسونیك»، «كونوسوكی ماتسوشیتا» عملیات روزمره شركت در جهت اصول تعریف شده در فسلفه مدیریت را محك اثربخشی آموزش می‌داند و معتقد است اگر چنین نباشد رویكرد آموزش كاركنان، ناقص، تشریفاتی، احساسی و اتلاف وقت خواهد بود.

تمامی رهبران موفق سازمان‌ها از روحیه «یادگیری از دیگران» و استفاده از فرصت‌های یادگیری بهره‌مند بودند. «ویلیام هیولت» از بنیانگذاران شركت عظیم «هیولت- پكارد» می‌گوید: «معلمان و مربیان خوبی داشتیم. هیولت- پكارد در خلا شروع نشد. ما از خیلی‌ها چیز یاد گرفتیم». «ماتسوشیتا» اعتراف می‌كند كه خود تحصیلات دانشگاهی نداشته، اما دلیلی نمی‌بیند كه چرا امروزه مدیرانی كه دارای علم و تحصیلات دانشگاهی هستند جست‌وجوی خود را برای یادگیری از دیگران متوقف كرده‌اند: «اگر یك مدیر تنها در حوزه عقل محدود خود كار كند، دید او و تأثیر او نیز به مرور محدود می‌شود و چه بسا مرتكب اشتباه جدی شود. من باور دارم كه دانایی تك‌تك كاركنان در تصمیمات مدیریتی منعكس می‌شود».

● هماهنگی و مشاركت، هم‌افزایی سازمانی

شركت از بخش‌ها و واحدهای مختلف نظیر تولید، مالی، پرسنلی، تحقیق، توسعه و... تشكیل شده است. به تعبیر «ماتسوشیتا»، هنر خلاق یك مدیر آن است كه تمام بخش‌های شركت را هماهنگ كند. رشد و پیشرفت بی‌رویه واحد یا واحدهایی از سازمان و عقب‌ماندگی و واپس رفتن بخش‌های دیگر، در هم شكننده روح واحد سازمان و تخریب‌كننده نتایج كلی فعالیت‌های آن است. به تعبیر «جك ولش»: «فرض كنید در سازمانی گروه تولید بهترین‌ها در حوزه خود هستند ولی با دیگر بخش‌ها گفت‌وگو و تبادل اندیشه نمی‌كنند. اگر بازده این گروه ۱۰۰ یا ۱۲۰ ولی نتیجه كلی تیم ۶۵ باشد، بهتر است كه چنین گروه یا فردی را با كسانی جانشین كرد كه روحیه تیمی دارند و با هماهنگی و هم‌اندیشی با دیگران، بازده نهایی تیم را به ۹۰ یا ۱۰۰ می‌رسانند». امروزه این هماهنگی و حركت یكپارچه از مرزهای بین سازمانی و بین واحدی فراتر رفته و زنجیره كسب و كار یعنی مشتریان را نیز در برمی‌گیرد. «نشست‌های دفاع از مشتری» كه «مایكل دل» رهبر شركت «دل» در سازمان خود به راه می‌اندازد به واسطه آن است كه بخش تولید نیز كه به دلیل عدم ارتباط با مشتری ممكن است در فهم نیازهای او عقب بماند با كسانی كه در خط مقدم ارتباط با مشتری هستند ارتباط نزدیك پیدا كنند و همه در این فرایند شریك شوند. در دنیای رقابتی كنونی، «توسعه محصول جدید» از سوی شركت‌ها مستلزم یكپارچگی واحدهاست. اینجا نیز باید میان مفهوم مشاركت جدی همه افراد و واحدها در تصمیم‌سازی سازمانی و پدید آمدن «هم‌افزایی سازمانی» با تظاهر به مشاركت و حفظ ارتباطات ظاهری تفاوت قائل شد. به تعبیر «ماتسوشیتا»: «منظور از مشاركت، جمع كردن مكرر كاركنان برای ملاقات و بحث در مورد مسائل مهم- خصوصاً وقتی حالت اضطراری پیدا می‌كند- و گردهمایی‌های غیرمؤثر نیست». منظور از مشاركت فراهم آوردن محیط با انگیزه و با نشاط سازمانی برای اخذ نظرات همگان است. مشاركت، زمینه و فرصت رشد كاركنان را فراهم می‌كند. بنابه گفته «جك ولش»، بزرگ‌ترین وظیفه رهبران، جست‌وجو و دستیابی به گنج پربهای اندیشه انسان‌ها و پرورش شخصیت آنان می‌باشد. این مهم‌ترین عامل پرورش است.

اگر به انسان‌ها شخصیت و فرصت ابراز عقیده و امكان مشاركت بدهید رشد خواهند كرد و اندیشه‌های ناب خود را بیرون خواهند ریخت و اگر فضای باز و آماده پذیرش اندیشه‌ها را بیافرینید پیروز شده‌اید». سرمایه‌گذاری روی افراد با دادن استقلال عمل میسر می‌شود. «ماتسوشیتا» معتقد است شست‌وشوی مغزی برای خلق كاركنان سربزیر و شبیه آدم مصنوعی، راه به جایی نمی‌برد. واگذاری مسئولیت در نظر «ماتسوشیتا» عبارت است از فراهم آوردن امكان اینكه كاركنان مطابق مهارت مدیریتی خود عمل كنند. «مدیران باید به كاركنان اجازه دهند تا كار خود را منظم و به سلیقه و شیوه خود انجام دهند. این كار استعداد ذاتی را بروز می‌دهد و افراد را بهتر و مستعدتر و با ظرفیت بالاتر و به‌طور خلاصه ایده‌ال می‌كند». به تعبیر او مدیران نباید فقط دستور دهند. اگر چنین باشد كاركنان صرفاً تا حدی كه به آنها گفته شده، نه بیشتر، كار می‌كنند.

«جك ولش» معتقد است: «نباید فقط كنترل كننده بود، بلكه باید اجازه داد كاركنان خود حركت كنند. وظیفه مدیر آن است كه كمتر مدیریت كند و از سر راه كاركنان كنار رود».

«لی كان هی» رهبر شركت «سامسونگ» نیز همین اعتقاد را دارد. «تنها باید استعدادهای افراد را كشف كرد و به آنها فرصت داد تا وظایف خود را انجام دهند. انسان‌ها را با دادن آزادی بیشتر و مسئولیت گسترده‌تر می‌توان به هواخواهی و غیرت آورد». این رویكرد «جك ولش» است. او حتی كاركنان خط مقدم را تحریض می‌كند كه خود باید تصمیم بگیرند و اگر مطلبی را درست می‌انگارند ساكت ننشینند و رئیس را مجبور به پذیرش آن كنند. نباید همواره سایه به سایه كاركنان حضور داشت. اعتماد به نفس را نمی‌توان این‌گونه به وجود آورد». اگر «ولش» رویكرد «پیروزی پایدار» را شامل نشست‌ها و هم‌اندیشی‌ها در جنرال الكتریك به راه می‌اندازد، هدف و هسته مركزی آن رشد فرهنگ مشاركت و بها دادن به اندیشه و كشف ذخائر بهره‌وری و آفرینندگی است. اگر «پكارد» از بنیانگذاران شركت «هیولت- پكارد» به‌طور مداوم برای فهم پیشرفت پروژه‌ها به كارگاه‌ها و كارخانه‌ها سركشی می‌كرد و این روش را «مدیریت براساس قدم زدن و حضور در محل» می‌خواند به منظور فراهم آوردن محیطی است كه همه احساس كنند عضو خانواده بزرگ شركت هستند. اگر «اندی گرو» رهبر «اینتل» فریاد می‌زند كه باید میز كار خود را ترك كنیم و به میان كاركنان برویم و به تعبیر خودش از «پیشگویان سازمانی» یعنی رده‌های خط مقدم كسب و كار سئوال كنیم به دلیل آن است كه آنها دگرگونی‌ها را سریع‌تر می‌بینند و بیشتر احساس آسیب‌پذیری می‌كنند. بنابراین باید محیطی را فراهم آورد كه به تعبیر «هیولت»، كاركنان «كار كردن» را دوست داشته باشند. «كارلی فیورینا» برجسته‌ترین زن عرصه كسب و كار و رهبر موفق شركت «هیولت- پكارد»، رمز موفقیت بنیانگذاران شركت یعنی «هیولت» و «پكارد» را در این می‌داند كه «آنها فهمیدند كه اگر كاركنان را باور كنیم و در ایده‌ها و رویاهای آنها شریك شویم و اجازه دهیم كه از تمام استعداد خود بهره گیرند می‌توانند كارهای بس بزرگ انجام دهند».

نویسنده : مسعود بینش

منابع:

Konosoke Matsushita، "My Management Philosophy"، ۶ th. Ed.، PHP، Singapore، ۱۹۷۸.

R. D. Jager، R. Ortiz، “In the Company of Giants”، ۱۹۹۷.

بیل گیتس، «كسب و كار بر بال و پر اندیشه»، ترجمه دكتر عبدالرضا رضایی‌نژاد، انتشارات فرا، ۱۳۷۹.

www.micrsoft.com/billgates

S. Smith، "Entrepreneur of the Millennium"، ۱۹۹۹.

اندی گرو، «تنها بی‌پروایان پایدارند»، ترجمه دكتر عبدالرضا رضایی‌نژاد، انتشارات فرا، ۱۳۸۰.

J. H. Sheridan، "Andy Grove: Building An Information Age Legacy"، Industryweek، ۱۹۹۷

---