استراتژی جودویی روشی برای غلبه برحریفان قدرتمند

امروزه رشد روزافزون شرکتهای بین المللی و رقابت تنگاتنگ آنان برای داشتن سهم بیشتری از بازار، باعث ایجاد فضای بسیار سختی برای تصمیم گیری مدیران شده است. درچنین فضایی که یک اشتباه یا تصمیم نادرست مدیران این شرکتها، ممکن است بــه شکست دائم شـــان منجر شود، داشتن استراتژی های رقابتی امری اجتناب ناپذیر است. استراتژی های رقابتی درواقع جهت دهی برایند عملکرد مدیران را برای شکست رقیبان قدرتمند در بازارهای بین المللی نمایان می سازد.

در این مقاله ابتدا استراتژی های رقابتی از دیدگاه مایکل پورتر بررسی می شود. آنگاه به مبحث اصلی که استراتژی جودویی است، وارد می شویم. ایــن استراتژی که برگرفته از تکنیک های ورزش جودو است شامل ۳ محور کلیدی و ۱۰ تکنیک مدون است. درواقع هریک از این تکنیک ها، به تنهایی استراتژی های رقابتی منحصر به فردی هستند که کارکردهای خاص خود را نیز دارا هستند. در ادامه، این ۱۰ تکنیک به همراه مطالعات موردی تشریح می شوند. اما آنچه بیش از همه اهمیت دارد، پیاده کنندگان این استراتژی ها هستند که ما نام جـــودو- استراتژیست ها را برای آنان برگزیده ایم. اینکه جودو - استراتژیست ها دارای چه خصوصیاتی هستند و اصولاً چه مدیرانی می توانند جودو - استراتژیست باشند عنوان دیگری از این مقاله است. در این بخش خصوصیات سه گانه جودو - استراتژیست ها به عنوان مدیران سطح پنجم با ذکر مطالعات موردی مطرح می گـــردد. در جمع بندی، آنچه اهمیت می یابد فهم درست از موقعیت شرکت در صنعت نسبت به رقبا و انتخاب مناسب استراتژی رقابتی است.

● مقدمه

نگاهی نافذ به جهان درباره این حقیقت را بیش از پیش آشکار می سازد که جهان امروز بسیار متفاوت از گذشته است. از ویژگیهای مسلط جهان امروز می توان به جهانی شدن اقتصاد، تولید انبوه و ظرفیت مازاد در اکثر بازارها، رقابت برمبنای زمان، انبوه اطلاعات، کارآیی ارتباطات، افزایش دانش و اطلاعات و قدرت تصمیم گیری مشتری و... اشاره کرد و این همه بیانگر یکپارچگی بازارهای جهان و پیچیدگی روزافزون بازارها و پویایی محیط فرآوری سازمانهاست. در چنین فضایی این سوال اساسی مطرح است که رمز بقا و غلبه یک شرکت بر حریفان قدرتمند و بزرگ در چیست؟ آیا باید در مقابل حریفان قدرتمند موجود زانو زد؟ و یا از مفهومی به نام استراتژی رقابتی سود جست.

برای درک مناسب هر موضوع و همگراشدن نظرات و دیدگاهها، ابتدا لازم است تعریفی از آن موضوع ارائه گردد. بدیهی است هرقدر تعریف ارائه شده از جامعیت بیشتری برخوردار بوده و کاراتر باشد درک مناسب تری از موضوع حاصل می شود

اولین کسی که به صورت خاص به مفهوم استراتژی رقابتی پرداخت کسی نبود جز مایکل پورتر. او در سال ۱۹۸۰ کتاب استراتژی رقابتی خود را توسط انتشارات فری پرس به بازار عرضه کرد. از دیدگاه پورتر، برای غلبه بر حریفان قدرتمند در بازار رقابت باید به سلاحی مجهز شد که احتمال شکست را به حداقل برساند. شاید گفتن چنین مضمونی به زبان ساده باشد اما درعمل بسیار سخت است. از دیدگاه پورتر، استراتژی های رقابتی به سازمان این امکان را می دهد که از سه زاویه متفاوت از مزیتهای رقابتی خود بهره گیرد. این زوایا عبارتند از: رهبری هزینه ها، متمایزساختن محصولات یا خدمات، تمرکز بر محصول یا خدمت خاصی. این سه دیدگاه، استراتژی های عمومی پورتر هستند. (۱)

● استراتژی رهبری هزینه ها

در این استراتژی، شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استانداردی می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری (که نسبت به قیمت حساسیت دارد) کاهش می یابد

معمولاً اگر شرکتی استراتژی مبتنی بر رهبری هزینه ها را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد، این اقدام بر کل ســـــازمان اثر می گذارد که نتایج ذیل حاصل خواهدشد: (۱)

▪ کارایی بالاتر؛

▪ دقت بیشتر در دادن بودجه؛

▪ حیطه نظارت گسترده تر؛

▪ کاهش هزینه های نگهداری مشارکت کارکنان در کنترل هزینه های زاید .

اما خطرات ناشی از اجرای این استراتژی نیز می تواند تقلید رقیب از شما باشد که باعث کاهش کل سود یک صنعت خاص خواهدشد. البته پیشرفتهای تکنــــولوژیک نیز باعث این می شود که استراتژی پیش گفته اثربخشی خود را تا حدودی از دست دهد، چرا که مشتریان به ویژگیهــــای دیگری به غیر از قیمت توجه می کنند. تجربه نشان داده است که استراتژی رهبری هزینه ها باید همگام با استراتژی متمایز ساختن محصولات و خدمات به کار رود.

● استراتژی متمایزساختن محصول یا خدمت

مقصود از این استراتژی این است که محصولات و یا خدماتی عرضه شود که در صنعت موردنظر به عنوان محصول و خدمتی منحصر به فرد تلقی گردد و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندانی نشـــــان نمی دهنددر این حالت، شرکت می تواند ازنظر عرضــــــه محصول از انعطاف پذیری بیشتر برخوردار شود، برای سازش با محیط درحال تغییر از توان بیشتری برخوردار باشد و برای نگهداری دستگاهها و ماشین آلات هزینه های کمتری صرف می کند. استراتژی توسعه محصول نمونه ای است که شرکت بدین وسیله ازمزیت حاصل از استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار می شود.(۱)

● استراتژی تمرکز بر محصول یا خدمت خاص

مقصود از این استراتژی این است که نیاز گروههای کوچکی از مشتریان را با محصولات و یا خدمات خاص تامین کند. استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است که بخشی از صنعت دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد.

از آنجا که تنها یک شرکت می تواند با کمترین هزینه، محصولاتی بسیار متمایز از محصولات شرکتهای رقیب ارائه کند، در صنعت مربوطه سایر شرکتها باید برای متمایزساختن محصول خود درصدد راههای دیگری برآیند.

استراتژی های مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان زمانی بسیار اثربخش خواهدبود که مشتریان دارای سلیقه های بسیار متمایز باشند و شرکتهای رقیب درصدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند.

خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی ازمشتریان به شرح زیر است:

تعداد زیادی از شرکتهای رقیب متوجه این واقعیت می شوند که شرکت توانسته است استراتژی مزبور را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومی از همین استراتژی برمی آیند؛

در برخی مواقع، سلیقه مشتریان تغییر می کند و نسبت به ویژگیهای محصول مزبور بی علاقه می شوند؛

سازمانی که از استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خـــاصی از مشتریان استفاده می کند، می کوشد خدمات خاصی را به بازاری محدود عرضه کند که این بازار می تواند به صورت منطقه جغـــــرافیایی، بخش خاصی از مصرف کنندگان یک محصول یا گروههای ویژه ای از مشتریان باشد (درحالی که شرکتهای رقیب در بازارهـــــــای گسترده تر فعالیت می کنند).(۲)

● استراتژی جودویی چیست؟

استراتژی جودویی (JUDO STRATEGY) روشی برای رقابت با حریفان قدرتمندتر است که بـــر مهارت بیش از بزرگی و قدرت تاکید می کند. این استراتژی برای اولین بار در سال ۲۰۰۲ در نشریه BUSINESS STRATEGY REVIEW = BSR توسط DAVID B YOFFIE و MARY KWAK مطرح گشت و شکل جدید و کاربردی تری از استراتژی های رقابتی را به نمایش گذاشت. (۳)

این ایــده براساس شباهتهای بالقوه ای پایه ریزی شد که بین این نوع استراتژی و ورزش جودو وجود داشت. البته ناگفته نماند که قبل از توسعه استراتژی جودویی، مفهومی به نام اقتصاد جودویی مطرح گشت که حداقل ۲۰ سال از موضوعهای مهم درجهان اقتصاد بوده است. جودیس جلمن و استیون سالوپ، دو اقتصاددانی بودند که واژه اقتصاد جودویی را ابداع کردنداقتصاد جودویی راهبردی است که به یک شرکت اجازه می دهد که از رقیب بزرگتر به عنوان مزیت برای خود بهره بگیرد.(۴)

تفکر اصلی پشت این روش - تبدیل قدرت رقیب به نقطه ضعف - بسیار جذاب است. اما اقتصاد جودویی محدودیتهای مهمی نیز دارد. برای مثال، اجرای آن بسیار مشکل است و باید گفت که شما نمی توانید رقبای بزرگتر را تهدید کنید، دیگر اینکه باید آنها را متقاعد سازید که منظورتان همان چیزی است که می گویید.

اما شاید مهمترین محدودیت اقتصاد جودویی این است که مستلزم کوچک ماندن و دوام آوردن است که این برای بسیاری از مدیران و شرکتها رضایت بخش نیست. درنتیجه استراتژی جودویی درجایی راهش را آغاز می کنــــد که اقتصاد جودویی متوقف می شود. (۳)

چرا بعضی از شرکتها بر رقبای قویتر خود غالب می شوند درحالی که بعضی دیگر مغلوب آنها می شوند. این سوالی است که همه شرکتهایی که اهداف عالی را دنبال می کنند درنهایت با آن مواجه می شوند.

جواب این سوال در یک درس ساده و درعین حال قدرتمند نهفته است. رقبای موفق می توانند ازاستراتژی جودویی بهره گیرند و اجازه ندهند حریفانشان قدرتمندتر شوند.

در این روش از شیوه های رقابت رودررو که اصولاً باب طبع رقبای بزرگ و قوی است اجتناب می شود، درعوض بر سرعت وتفکر خلاق تاکید می شود.

پیتر دراکر این فرایند را جودوی کارآفرینی نامیده است. (۵)

استــراتژی جودویی ابزارهایی را فراهم می کند که به شما اجازه می دهد علاوه بر پایداری در مقابل رقبای قدرتمند بتوانید کاری هم انجام دهید

در استراتژی جودویی با تسلط بر ۳ اصل حرکت، تعادل و قدرت اهرمی می توان فرصت غلبه بر رقبای قدرتمند در بازار رقابت را افزایش داد.

استراتژی جودویی از ۱۰ تکنیک به هم پیوسته تشکیل می شود. این تکنیک ها، دستورالعمل هــــای سخت و غیرقابل انعطاف پذیری نیستند که لازم باشد مو به مو و به طور سیستماتیک عمل شود، بلکه تسلط بر این تکنیک ها و ادغام آنها بنابه نظر مدیران ارشد آن شرکتهاست که جادوی نهفته در اجرای این تکنیک ها را نمایان می سازد.

● تسلط بر حرکت

استراتژی جودویی همانند ورزش جودو، با حرکت شروع می شود. در جودو، حرکت هم جنبه تهاجمی و هم جنبه دفاعی دارد. رقیبان از سرعت عمل و چابکی خود استفاده کرده و در موقعیتی قرار می گیرند که نسبتاً پرقدرت است درحالی که سعی دارند، ازحمله اجتناب کنند. کسانی که در جودو ماهر و خبره هستند طبق گفته جیمی پدرو برنده مدال المپیک، با ممانعت رقیب از بــه کارگیری قوی ترین تکنیک هایش، از حرکت برای بیرون کردن رقبا از میدان استفاده می کنند. (۳) سرانجام هنگامی که جودوکار ماهر اندکی از رقیب خــود جلو می افتد به سرعت از موقعیت استفاده کرده و با حملات پی درپی کـــار را به نفع خود به پایان می رسانــد. در جودو، برتری رقبا بر یکدیگر می تواند در یک ثانیه تغییر کند. وقتی که نوبت به ضربات نهایی برای اتمام کار می رسد، سستی و یا تپق زدن اشتباهی سرنوشت ساز خواهدبود.

تدابیر مشابهی می تواند به شرکتها کمک کند تا قدرت بازار را دردست بگیرند و آن را از دسترس رقبای قدرتمند دور نگه دارند.

تسلط بر حرکت شامل ۳ تکنیک ذیل است:

▪ تکنیک شماره ۱)

فن سگ خانگی کوچک (PUPPY DOG PLOY) :

درهر نوع رقابت، اولین هدف شما این است که در بازی بمانید. بنابراین، استراتژی جودویی به مبارزان توصیه می کند تا یک رفتار حدوسط از خود بروز دهند و از مبارزات رودررو که احتمال پیروزی شان کم است خودداری کنند. این توصیه به مذاق خیلی از مدیران خوش نمی آید. در یک بازار شلوغ اغلب گفته می شود، شما باید فریاد بزنید تا دیگران صدای تان را بشنوند. شما باید جسور باشید تا بتوانید مشتری را جذب کنید و اعتبار بیابید و اغلب این به معنی حمله رودررو و مستقیم با غولهای بازار است.

برای پیشرفت در بازار باید به کاری دست بـــزنید که مشتریان، شرکا و گاهی اوقات رسانه ها نیز شما را باور کنند. این جنبه قضیه مخصوصاً در تجارت (BUSINESS-TO-BUSINESS)B۲B و در بخشهایی از بازار که اثرات فناوری اطلاعات بسیار قوی هستند، کاملاً صحیح است. اما در بیشتر موارد، دستیابی به این هدف بدون شروع و یا زمینه سازی حمله مستقیم و رودررو نیز امکان پذیر است.

برای اثبات این مطلب به پیشرفت سریع شرکت کاپیتال وان توجه کنید که یکی از بزرگترین و پردرآمدترین توزیع کنندگان کارت اعتبای در آمریکاست و کمتر از ۱۰ سال سابقه دارد. همان طور که یکی از مدیران سابق شرکت اظهار داشت: این موفقیت به طور عمده به خاطر توانایی خود شرکت برای سری و کاملاً محرمانه نگاه داشتن فعالیتهای شرکت است".(۶) این شرکت با اعلام محصولاتش و تبلیغات دیگری که برای معرفی محصولاتش انجام داد از مبارزه مستقیم با رقبا خودداری کرد. کاپیتال وان با این تمهیدات تقلید از محصولاتش که دارای کیفیت بالایی بودند را برای رقبا غیرممکن ساخت، درنتیجه شرکت در بسیاری از بخشهای بازار که پیشگام آنها بود، با رقابت مستقیم اندکی مواجه شد.

به عنوان مثال می توان از شرکت نت اسکیپ نام برد که فن سگ خانگی کوچک را نپذیرفت و شکست خورد. نت اسکیپ به عنوان رقیب ضعیفی که بر رقیب قدرتمندتر غلبه می کند در آغاز مبارزه خود را مطرح کرد و به مایکـــروسافت لقب "ستاره مرده" داد و پیش بینی کرد که WEB باعث می شود WINDOWS منسوخ شود. این رده بندی جسورانه شرکت نت اسکیپ، در رقابت برای کسب شهرت به آن کمک کرد و برای مدتی شرکت درگامهای اولیه اش به موفقیتهای قابل ملاحظه ای دست یافت، اما پس از گذشت زمان طولانی تری خطر آشکارتر شد.

این خودنمایی شرکت نت اسکیپ باعث شد که اینترنت به عنوان بالاترین اولویت در بین ۲۰ اولویت برتر بیل گیتس قرار گیرد و موفقیت نت اسکیپ را به عنوان دشمن شماره یک مایکروسافت به خطر بیندازد. (۶) .