دوشنبه, ۲۵ تیر, ۱۴۰۳ / 15 July, 2024
مجله ویستا


چکیده مقالات هاروارد بیزینس ریویو (مه ۲۰۰۵)


چکیده مقالات هاروارد بیزینس ریویو (مه ۲۰۰۵)
● آینده‌نگری
در تحسین ابهام. صنایع تكنولوژیك به خوبی می‌دانند كه چه چیزهایی كارآیی دارند و چه محصولاتی مورد استفاده هستند. جاناتان زیترین از مركز بركمن می‌گوید كه این امر قاتل نوآوری است.
اعتماد كنید اما مراقب باشید. كلائوس لانگفرد استاد دانشگاه واشنگتن معتقد است كه عدم تمایل تیم‌های مستقل برای نظارت بر عملكرد شرکت‌ها، می‌تواند باعث كاهش عملكرد شود.
محصولات حقیقی در دنیای مجازی. به اعتقاد ادوارد كاستروناوا استاد دانشگاه ایندیانا، جهان الكترونیك محیطی مساعد برای جایگزینی محصولات است.
فرهنگ بیشترین اهمیت را دارد. توماس كل و گرگوری كاروت از شركت هایدریك می‌گویند مدیران یك شركت كه دارای مشاغل مختلفی هستند، نسبت به مدیرانی كه دارای مشاغل یكسان در شركت‌های مختلف هستند، از سبك‌های متنوع‌‌تر رهبری برخوردارند.
با كارمندان همانند بزرگسالان برخورد كنید. فرانك فیوردی استاد دانشگاه كنت معتقد است كه شركت‌ها ادعا می‌كنند سرمایه‌های فكری را به كار می‌گیرند اما با كاركنانشان همانند كودكان برخورد می‌كنند.
تخصص‌های درحال ظهور. به اعتقاد استیو سامز از آی‌بی‌ام، بازارهای درحال ظهور به تخصص‌های نوین اقتصادی بدل شده‌اند.
در زمینه خطرهای پیرامون خود نوآوری نمایید. دبوراه وینس اسمیت رییس شورای رقابت شركت‌های آمریكایی، هشدار می‌دهد كه ریسك‌گریزی، نوآوری در ایالات متحده را تضعیف كرده است.
درس‌هایی از استاد بزرگ. جان بوتمن می‌گوید كه فابرگ مفهوم یك نام تجاری فنی و صنعتی را توسعه داده است.
ابزار نوین تجارت. رجینا آبرامی از دانشكده بازرگانی هاورارد و لئونارد بایرمن از شركت A&M تگزاس استدلال می‌كنند كه وقتی شركت‌ها در برابر قانون مقاومت می‌كنند و استانداردهای كار را در موافقت‌نامه‌های تجاری خود لحاظ نمی‌كنند، تنها به خودشان ضربه می‌زنند.
توجه به تغییر شرایط و نگرش‌ مشتریان. تری آلبرت مسئول آزمایشگاه‌های جنرال الكتریك و راسل وینر استاد رشته بازاریابی اعتقاد دارند كه اطلاع از اصول روان‌شناسی حتی به رستوران‌های عرضه غذاهای آماده كمك می‌كنند تا از تغییر در نگرش مشتریان خود آگاه شوند.
ارزیابی كتب. در این شماره چهار كتاب مورد ارزیابی و بررسی قرار گرفته‌است.
● چاق خوش‌شانس
سید شاون ده سال است كه مدیریت خدمات مالی شركت NMO را بر عهده دارد و تجربه بالایی در حوزه بازاریابی دارد. او فردی سخت‌كوش است كه همواره از عملكردی بالا برخوردار بوده است. شاون همواره یك منبع ارزشمند اطلاعاتی برای مسئولان فروش شركت خود بوده و به دیگر مدیران شركت مشاوره می‌دهد. بسیاری از مدیران شركت برای انجام دادن وظایفشان به مشاوره و اطلاعات شاون وابسته‌اند.
شاون مردی با ۴۰۰ پوند وزن است. وقتی شاون به این سمت منصوب شد، بیل هاگلان نایب رییس NMO احساس می‌كرد كه تصمیم درستی برای استخدام او نگرفته است. شاون به خوبی می‌دانست كه فروش محصولات NMO با فراز و نشیب زیادی روبه‌رو بوده است. او برای موفقیت در سمت جدیدش، مدیران شركت را مجذوب مشاوره‌های خود كرد. در زمان فروش رو در رو، چه تصویری از شاون ترسیم می‌شد؟ آیا او می‌توانست آن دسته از نیازهای فیزیكی كارش را كه نیازمند سرعت عمل بودند به خوبی انجام دهد؟ بیل هاگلان به شدت از عملكرد او متعجب شده بود.
با توجه به فراگیر شدن چاقی در ایالات متحده، شركت‌ها نگران آثارآن بر هزینه‌های بیمه و سلامت كارمندانشان شده‌اند. به هر حال آن‌ها مجبورند سیاست‌هایی را جهت تطابق با شرایط کارمندان چاق خود تدوین كنند. آیا چاقی نوعی ناتوانی است؟ یا چاقی ناشی از مشكلات شخصی است و كارفرما نباید هیچ نوع صبر و شكیبایی نسبت به آن به خرج دهد؟
هاوارد ویرز مدیر عامل شركت ویكو كه برخی از كارمندان سیگاری را اخراج كرده هم‌اینك بر موضوع چاقی كاركنانش تمركز كرده است. ساندرا سولووای نیزكه یكی از وكلای كالیفرنیا می‌باشد توجه خود را به موضوعات و مشكلات مرتبط با كاركنان چاق معطوف كرده است. مارك رولینگ استاد دانشگاه میشیگان كتابی تحت عنوان" رعایت معیارهای عدالت: مقابله با تبعیض وزنی " به چاپ رسانده است. آمی ویلنسكی نیز كتابی به نام" اضافه وزن: داستان دو خواهر" در باب همین موضوع منتشر كرده است.
● شخص اول - بازگشت به جایی كه به آن تعلق داریم
اگر مدیر عامل پیتنی بوئز بودید، آینده این سازمان را چگونه رقم می‌زدید؟ این شركت كه ماحصل یك ادغام بزرگ در صنعت خدمات پستی است، توانمندی‌های بالایی دارد و حجم انبوهی از خدمات پستی را برای مشتریانش انجام می‌دهد. اما با توجه به كاسته شدن از حجم مراسلات پستی‌، آیا این شركت هنوز هم می‌تواند برای تأمین آینده خود به همین توانمندی‌ها بسنده كند؟
در این مقاله، مایكل كریتلی مدیر عامل و رییس هیئت مدیره پیتنی بوئز به نحوه اجرای استراتژی‌های موردنظرش برای توسعه این شركت و به سرانجام رساندن چندین دهه تنوع‌سازی در آن می‌پردازد .
او و همكارانش شروع به پیگیری فرآیندهایی كاملاً علمی در شركت كردند تا بتوانند همگام با تحولات اساسی این صنعت پیش بروند و تغییرات اجباری را اعمال كنند. این شركت، سرمایه‌گذاری هنگفتی در زمینه تحقیق و توسعه انجام داد و در عین حال ارتباطی تنگاتنگ با سیاستمداران و قانونگذارانی برقرار كرد كه نیروهایی تأثیرگذار در این حوزه بودند. تمركز بر كسب و كار اصلی و محوری، باعث شد كه پیتنی بوئز به فرصت‌هایی ایده‌آل دست یابد و خدماتی بسیار جامع در اختیار مشتریانش قرار دهد. شاید مهمترین نكته‌ای كه می‌توان درباره كریتلی گفت این است كه او دارای ذهنیت یك استراتژیست است. كریتلی مردی است كه به‌طور مرتب اخبار روز را می‌خواند، با افراد كلیدی ملاقات می‌كند و در عین حال یك ساعت از وقتش را با کسانی سپری می‌كند كه وظیفه تحویل سفارش‌های مشتریان را بر عهده دارند. او همواره بر رقابتی بودن فعالیت‌هایش تأكید می‌نماید.
کریتلی كه تحت تأثیر متفكران علوم استراتژیك قرار دارد، معتقد است بزرگ‌ترین كاری كه می‌تواند برای سازمانش انجام دهد تغییر نگرش موجود در آن است. او می‌نویسد: "به ندرت برای رفتارهای توأم با ایما و اشاره یا روابط شفاهی و كلامی اعتبار قائل هستم. در عوض، به افرادم كمك می‌كنم تا ببینند كه كسب و كار ما چهره‌ای كاملاً متفاوت دارد و همواره این نگرش را در ذهن داشته باشند كه الان در كجا هستیم و می‌خواهیم به كجا برسیم. با این سیاست، امور مختلف به‌تدریج درحال قرار گرفتن در مسیر صحیح هستند."
● ایجاد كسب و كاری موفق در شركت‌های معتبر
بسیاری از شركت‌ها فکر می‌كنند كه نوآوری بزرگی را آغاز كرده‌اند و به زودی شاهد توسعه خوبی خواهند بود. اما این مسئله این‌قدر هم ساده نیست. كسب و كارهای جدیدی كه در دل شركت‌های معتبر به راه می‌افتند، پس از مدتی با مشكلات و موانع متعددی دست به گریبان می‌شوند. به همین دلیل، آن‌چه كه یك شركت بر آن تأكید می‌كند، باید عوض شود: از ایده به عمل و از رفتار رهبری به رفتار سازمانی.
نویسندگان این مقاله پنج سال كامل را به بررسی كسب و كارهای جدید در شركت نیویورك تایمز، آنالوگ دیوایسز، كورنینگ، هاسبرو و دیگر سازمان‌ها پرداختند. آن‌ها به این نتیجه رسیدند كه موفقیت یك كسب و كار جدید (كه به آن NewCo می گفتند) به ندرت با معتبر بودن یك شركت (كه به آن CoreCo می‌گفتند) ارتباط مستقیم دارد. به اعتقاد آن‌ها، این تركیب نامعمول سه چالش بزرگ را به دنبال دارد: فراموش كردن، استقراض و یادگیری ..یعنی NewCo باید این سه نیاز را برآورده سازد تا بتواند باقی مانده و رشد كند.
در وهله نخست، NewCo باید آن‌چه را باعث موفقیت CoreCo شده، فراموش نماید. NewCo و CoreCo دارای عناصر متفاوتی هستند لذا NewCo نباید به عقاید CoreCo در مورد با ارزش‌ترین مهارت‌ها و توانمندی‌ها، هیچ توجهی نماید.
NewCo باید برخی از دارایی‌های CoreCo را قرض كند، معمولاً یك یا دو حوزه كلیدی كه باعث می‌شوند NewCo از مزایای‌ رقابتی خوبی برخوردار شود. با وجوداین، كاهش هزینه‌ها هرگز دلیل موجهی برای استقراض نیست.
نهایتاً NewCo باید آماده یادگیری باشد. از آن‌جا كه اقدامات استراتژیك مبهم هستند، NewCo با ابهامات مهمی روبه‌رو خواهد شد. هرچه NewCo بتواند سریع‌تر این ابهامات را برطرف سازد، یعنی سریع‌تر بیاموزد، زودتر به یك الگوی موفق دست می‌یابد و ناامیدی‌هایش از میان خواهند رفت. مدیران می‌توانند از طریق برنامه‌ریزی و مقایسه روندهای پیش‌بینی شده با روندهای حقیقی، این فرآیند یادگیری را تسریع نمایند.
● راز تحولات سازمانی شركت شما
تحولات سازمانی عمدتاً از بالا به پایین و در زمینه‌هایی همچون استخدام كارشناسان یا بهره‌گیری از بهترین رویه‌های موجود در كسب و كار صورت می‌گیرد. معمولاً چنین روش‌هایی به عملكرد بالای سازمانی می‌انجامد، با این همه، این تحولات مورد علاقه بسیاری از كاركنان نیستند.
در هر سازمانی، افراد معدودی وجود دارند كه از روش‌هایی منحصر به فرد برای نگریستن به مسائلی استفاده می‌كنند كه حل آن‌ها غیر ممكن به نظر می‌رسد. اگرچه این عاملان تحول، كارشان را با ابزارهای مشابه انجام می‌دهند و همانند همتایانشان به منابع یكسانی دسترسی دارند، اما آن‌ها راه‌حل‌هایی را می‌بینند كه دیگران قادر به دیدن آن‌ها نیستند. آن‌ها درواقع سعی می‌كنند میان آن‌چه رخ می‌دهد و آن‌چه احتمالاً باید رخ دهد یك پل ارتباطی برقرار نمایند.به اعتقاد مؤلفان، این عوامل مثبت، كلید ایجاد تحول سازمانی بهتر هستند. شركت شما می‌تواند بهترین و گسترده‌ترین تحولات را براساس شش مرحله انجام دهد.
▪ مرحله ۱- ‌تشكیل گروه، اعضای گروه در فرآیند تكامل ساختار خودشان مشاركت می‌نمایند.
▪ مرحله ۲- تجدید ساختار بر مبنای حقایق، افراد باروش‌هایی نو برای حل مسائل تلاش می‌نمایند كه این مسئله باعث می‌شود ذهن آن‌ها باز شده و احتمالاتی جدید مطرح شوند.
▪ مرحله ۳- تضمین یادگیری، باید محیطی ایجاد شود كه از عقاید نوآورانه وابتکارات جدید حمایت کند.
▪ مرحله ۴- تعیین مسئله، گروه با مرور واقعیت‌های ناخوشایند صورت مسئله را تدوین می‌كند.
▪ مرحله ۵ - دستیابی به تأیید اجتماعی، گروه به سراغ یك نمونه بزرگ‌‌تر از راه‌حل‌هایی می‌رود كه در موقعیت‌های مشابه كارآیی خود را ثابت كرده‌اند.
▪ و مرحله ۶- مصونیت در برابر واكنشی تدافعی، راه‌حل‌های مورد نظر گروه به گونه‌ای مطرح می‌شوند كه پذیرش عمومی را به‌دنبال داشته باشند. در تمام این مراحل، رهبر باید به درستی نقش خود را به عنوان تسهیل‌كننده امور ایفا نماید.
● رهایی از چرخه حیات محصولات
اكثر شركت‌ها، استراتژی‌های بازاریابی خود را براساس مفهوم چرخه حیات محصول ( معرفی محصول، توسعه، بلوغ و نزول )، تدوین می‌نمایند. یانگمی مون استاد رشته بازاریابی دانشكده بازرگانی هاروارد معتقد است كه چنین روندی اجباری نیست و شركت‌ها با روش‌های جدید می‌توانند ذهنیت مشتریان را در مورد کهنه شدن محصولاتشان، تغییر دهند.
به اعتقاد نویسنده، استراتژی‌پردازان می‌توانند از سه روش برای تغییر تفكرات مشتریان استفاده کنند. یكی از این روش‌ها جایگزینی وضعیت است یعنی جایگزینی محصولات قبلی با محصولات جدید (مثلاً شركت هواپیمایی جت‌بلو، صندلی‌های درجه یك را لغو كرد و در عوض صندلی‌های چرمی به جای آن‌ها تعبیه كرد كه فضای بیشتری را برای استقرار پاها فراهم می‌كردند). روش دوم تغییر وضعیت است كه محصول را با یك طبقه‌‌بندی كاملاً متفاوت مرتبط می‌سازد (شركت سواچ استفاده از جواهرات گران‌قیمت رادر ساعت‌هایش متوقف كرد و در عوض یك طبقه‌بندی جدید از محصولات مد روز را ارائه نمود) .روش سوم، ایجاد وضعیتی جدید است كه به موجب آن محصولاتی تازه به مشتریان معرفی می‌شوند (مانند اقدام سونی درتولید ربات‌های كوچك خانگی ).
كلایتون كریستنسن تشریح می‌نماید كه چگونه فن‌آوری‌های جدید و ساده می‌توانند به رشد بازار كمك كنند. این استراتژی‌ها می‌توانند از آسیب‌پذیری طبقه‌‌بندی‌های موجود به نفع طبقه‌بندی‌های جدید بهره ببرند. شركت‌ها می‌توانند از فن‌آوری‌های نو استفاده نمایند و با حذف مرزهای سنتی، طبقه‌بندی محصولاتشان را متحول کنند.
● چگونه‌ دانشكده‌های بازرگانی راه خود را گم كردند
دانشكده‌های بازرگانی با انتقادهایی شدید مبنی بر ناتوانی در استفاده از مهارت‌ها، ناتوانی در تربیت رهبران، ناتوانی در حفظ اصول و ضوابط اخلاقی و حتی ناتوانی در هدایت فارغ‌التحصیلانشان به مشاغل خوب و مناسب مواجه هستند. این انتقادها نه فقط از جانب دانشجویان، كارفرمایان و رسانه‌ها، بلكه از جانب رؤسای معتبرترین دانشكده‌های بازرگانی ایالات متحده مطرح می‌شوند.
به اعتقاد وارن بنیس و جیمز تول، ریشه بحران امروز آموزش مدیریت، آن است كه دانشكده‌های بازرگانی الگویی نامناسب و حتی محكوم به شكست را انتخاب كرده‌اند. آن‌ها به جای سنجش عملکردشان از طریق ارزیابی صلاحیت‌های فارغ‌التحصیلان و یا از طریق ارزیابی توانایی اعضای هیئت‌های علمی در درک اهمیت عناصر عملكرد بازرگانی، فقط وفقط بر تحقیقات و پژوهش‌های علمی متمركز شده‌اند.
این الگوی علمی بر مبنای این فرضیه غلط استوار است كه كسب و كار، مانند شیمی یا زمین‌شناسی، یک رشته صرفاً دانشگاهی است. این درحالی است كه كسب و كار یك رشته تخصصی است و دانشكده‌های بازرگانی نیز مراکز تخصصی هستند یا باید این‌گونه باشند. رؤسای دانشكده‌های بازرگانی ادعا می‌كنند كه دانشكده‌هایشان بر موضوعات عملی متمركز هستند اما آن‌ها فقط استادانی را استخدام می‌كنند كه تحقیق‌مدار هستند و تجربه چندانی در زمینه كار در شركت‌ها ندارند. این استادان ترجیح می‌دهند به جای كار عملی، تنها روش‌شناسی خاص خود را تدریس كنند. با این روش طبعاً موضوعات چندوجهی حوزه كسب و كار مدیریت نادیده گرفته می‌شوند.
مؤلفان از این ایده حمایت نمی‌كنند كه دانشكده‌های بازرگانی باید به روزهایی برگردند كه دانشكده‌های تجاری بودند اما معتقدند كه این دانشكده‌ها باید در فعالیت‌های خود تجدیدنظر كنند و راهی برای ایجاد توازن میان آموزش تئوریک دانشجویان و انجام دادن تحقیقات علمی بیابند.
● بهترین عمل - ایجاد یك نام تجاری سرزنده
به‌راحتی می‌توان از طریق تحقیقات انجام شده نتیجه گرفت كه بخش خدمات مشتریان، مجلل‌ترین بخش شركت‌ها است و هر فروشنده‌ای كه در خارج از محیط شركت‌ها عمل می‌كند، اگر این تجمل را رعایت نكند محكوم به شكست است. با وجود این، حتی شركت‌هایی كه به دلیل تولیدات انبوه جایگاه مناسبی در بازار دارند، باید رابطه‌ای قوی میان مشتریان و كارمندان ایجاد کنند. این شرکت‌ها اگر كارمندانشان را آموزش دهند و آن‌ها را از ارزش حقیقی نام تجاری خود مطلع سازند، می‌توانند در سایه رابطه خوب کارمندان و مشتریان، به سود خوبی دست یابند.
نویسندگان این مقاله به صنعت انبارداری محصولات پرداخته‌اند و بر دو شركت مهم فعال در این صنعت یعنی كوییك‌تریپ و واوا تمركز نموده‌اند. نرخ گردش پولی این دو شركت به ترتیب ۱۴ و ۲۲ درصد است.
مؤلفان شش اصل را بیان می‌كنند كه هر دو شركت با رعایت آن‌ها توانسته‌اند یك فرهنگ قوی خدمات به مشتریان ایجاد نمایند.
● بدانید دنبال چه چیزی هستید: این اصل بر دیدگاه‌های خرده‌فروشان متمرکز است و به شركت‌ها اجازه می‌دهد افرادی را استخدام نمایند كه كیفیتی خوب را همراه خود به شركت می‌آورند.
● یافتن استعدادها: در بازار انبوه محصولات، استعداد افراد نیز مانند یك كالا است اما این كالا یك دارایی كاملاً شخصی و خصوصی است.
● با نام تجاری خود ایجاد غرور نمایید: كیفیت خدمات مستقیماً به ارتباط كارمندان با نام تجاری شركت بستگی دارد.
● ایجاد حسی مشترك: واوا و كوییك‌تریپ تلاش‌های زیادی انجام داده‌اند تا وفاداری مشتریانش را از طریق ایجاد حسی مشترك حفظ و افزایش دهند.
● مبادله اطلاعات كسب و كار: كارمندان باید درك روشنی از فعالیت‌های شركتشان و تعریف آن از موفقیت داشته باشند.
● رفع نیازها: برای این كه یك كارمند ارتباطی حسی با شركتش داشته باشد، باید نیازهای او همچون امنیت شغلی، احترام و عدالت، تأمین و رعایت شود.
● جعبه راهنما - سیگمای شش قیمت‌گذاری
بسیاری از شركت‌ها از نظر مدیریت هزینه‌ها و افزایش كارآیی تولیدات، در شرایط خوبی به سر می‌برند. مدیریت كیفیت جامع، پیشرفت خوبی داشته و سیگمای شش برای آن تعریف شده است. البته این روش با وجود فواید مختلف، هزینه‌های نسبتاً زیادی برای شركت‌ها به دنبال داشته است.
مؤلفان به بررسی این امر می‌پردازند كه چگونه یك تولیدكننده جهانی همچون Acme از سیگمای شش استفاده كرده و توانسته به درآمدی مناسب از طریق قیمت‌گذاری‌ صحیح محصولات خود دست یابد. مدیران Acme معتقدند كه قیمت‌گذاری با بسیاری از فعالیتهای تولیدی رابطه‌ای تنگاتنگ دارد.
به كمك سیگمای شش، مدیر بخش قیمت‌گذاری Acme تیمی را استخدام كرد تا پنج مرحله زیر را انجام دهند.
▪ تعیین آن‌چه باعث بروز مشكل می‌شود. در Acme كالای معیوب، كالایی است كه با قیمت مصوب فروخته نمی‌شود.
▪ گردآوری اطلاعات و آماده ساختن آن‌ها برای تجزیه و تحلیل. این امر نشان دهنده فرآیند توافق بر سر قیمت‌گذاری است.
▪ تحلیل داده‌ها. تیم روش‌هایی را مشخص می‌كند كه براساس آن‌ها افراد نتوانسته‌اند به خوبی بر هر مرحله از كارشان كنترل داشته باشند.
▪ تغییرات توصیه شده در فرآیند موجود. تیم باید تعداد قیمت‌های تصویب نشده را بدون ایجاد مشكلات حاد كاهش دهد.
▪ اعمال كنترل. این مرحله Acme را قادر ساخت تا به پیشرفت‌هایش در زمینه قیمت‌گذاری ادامه دهد.
درنتیجه اعمال این تغییرات، Acme توانست تنها در عرض شش ماه، در قبال یكی از محصولاتش به ۶ میلیون دلار درآمد اضافی دست یابد (این درآمد، مستقیماً به محصول نهایی تعلق داشت). در عین حال، Acme توانست بسیاری از مشكلات سازمانی پیش از فرآیند قیمت‌گذاری را برطرف نماید. دیگر شركت‌ها نیز می‌توانند با بررسی سیستم كنترل قیمت‌های Acme از تجربه ارزنده آن نهایت استفاده را ببرند.
منبع : نشریه میثاق مدیران