سایه سنگین روزمرگی بر بهره وری کارکنان بیماری نظام اداری مداوا می شود

واقعیت این است که برخی از کارمندان از کم کاریشان احساس عذاب وجدان نمی کنند چرا اغلب افراد کم کار یا بی کار در نظام اداری بر این باورند که مطابق حق الزحمه خود خدمات ارائه می دهند, پس کم کاری شان تقصیر آنها نیست این افراد اغلب میزان دریافتی خود را با صاحبان درآمد در مشاغل آزاد و یا در سایر رده های دولتی که درآمد بیشتری دارند, مقایسه می کنند

میزان کار مفید کارکنان نظام اداری کشور چه میزان است؟ برای این سؤال به ظاهر ساده و روشن، ده ها پاسخ از سوی کارشناسان مختلف وجود دارد. سازمان سابق مدیریت و برنامه ریزی اعلام کرده بود کار مفید کارکنان دولت روزانه چهار ساعت و ۱۴ دقیقه است. حال آن که برخی کارشناسان معتقدند این میزان بین ۴۵ دقیقه تا یک و نیم ساعت نوسان دارد.

صاحب نظران معتقدند ناکارآمدی نظام اداری و بی انگیزگی کارمندان دولتی سبب شده آنها تنها با هدف پر کردن ساعات موظفی شان، در محل کار خود حاضر شوند.

این رقم جدید چهار ساعت و ۱۴دقیقه را سازمان سابق مدیریت و برنامه ریزی بدون ارائه هیچ گونه مستند علمی عنوان کرده است و باتوجه به اختلاف زیادی که بین آمار ارائه شده دیده می شود، می توان نتیجه گیری کرد که متأسفانه ما حتی برای پاسخ به این سؤال یک عدد واقعی و آمار منطبق با مستندات علمی نداریم.

حال حدس بزنید در چنین شرایطی برای مدیریت موفق در سازمان ها و بالا بردن نرخ انگیزه های کاری کدام کار کارشناسی انجام شده و کدام برنامه تدوین شده ای درحال اجراست؟

واقعیت این است که برخی از کارمندان از کم کاریشان احساس عذاب وجدان نمی کنند. چرا؟ اغلب افراد کم کار یا بی کار در نظام اداری بر این باورند که مطابق حق الزحمه خود خدمات ارائه می دهند، پس کم کاری شان تقصیر آنها نیست. این افراد اغلب میزان دریافتی خود را با صاحبان درآمد در مشاغل آزاد و یا در سایر رده های دولتی که درآمد بیشتری دارند، مقایسه می کنند.

مطابق آمار بیش از یک سوم نیروهای فعال در بخش های خدماتی و تولیدی کارمندان هستند که برخی از آنها به دلیل مسائل اقتصادی و وضعیت معیشتی شان اظهار بی انگیزگی می کنند. از ۵۵۷هزار کارمندی که در دهه ۶۰ داشته ایم، هم اکنون به رقم ۲میلیون و ۳۲۹هزار نفر رسیده ایم. این آمار نشان می دهد که ما به جای توسعه بخش های اقتصادی و تولیدی، بیشتر به توسعه بخش خدماتی رو آورده ایم. شاید چون توسعه این بخش و ایجاد شغل در این حیطه راحت تر و با امکانات کمتری صورت می گیرد، ولی در واقع این اقدام خود به نوعی بیکاری پنهان از نوع تازه است.

● نگاه اول، خستگی در چشم های منتظر

از پله های اداره بیمه بالا می روم. تمام سالن، راهرو و حتی راه پله ها مملو از ارباب رجوع است. به چهره هر کدامشان که نگاه می کنم، خستگی در چشم های منتظرشان موج می زند. تکه ای از کاغذ را که روی آن شماره ۳۲۵ نوشته شده، در میان انگشتانم به بازی می گیرم و حرص می خورم! گوشه لبم را می گزم تا بر اعصابم مسلط باشم. دست کم ۶۰نفر پیش از من در نوبت نشسته اند و تنها دو باجه قرار است پاسخگوی این جمعیت و گرفتن مدارک آنها باشند. کارمند بیمه مدارک مختلف را که شامل برگه آزمایش، برگه سونوگرافی، برگه دارو، برگه اتاق عمل و لیست هزینه های بیمارستان و... است را تحویل می گیرد، رسید می دهد، فرد متقاضی چند روز بعد می آید اگر کارشناس بیمه موافقت کرده باشد، بخشی از هزینه ها را به او عودت می دهند.

جایی برای نشستن نیست. به ناچار روی یکی از پله های خالی می نشینم و به آدم های روبرویم خیره می شوم. پیرمردی عصا زنان از پله ها پایین می آید. بی مقدمه رو به من می گوید: «دخترم وقتت را تلف نکن. برای تعویض عینک فقط ۱۵هزار تومان می دهند! چه برسد به هزینه های دیگر.الآن سه روز است که می روم و می آیم.»

یک ساعت و نیم می گذرد و نوبتم می شود. می روم جلو که مدارک را تحویل دهم، خانم با بداخلاقی می گوید: «از شیشه فاصله بگیرید و حرف هم نزنید، سرم درد می کند!!»

می گویم: «باید درمورد مدارک توضیح دهم.»

این دفعه با نگاه خشمگینانه کارمند بیمه ترجیح می دهم ساکت بمانم. مدارک را نگاه می کند. نصفی از آنها را برمی گرداند و می گوید: «امضای فلان و مهربهمان کم است. تکمیل کنید، فردا بیاورید.»

● تأثیر روزمرگی ها بر بازدهی کاری

بسیاری از کارشناسان علوم اجتماعی، مسائل حاشیه ای روزمره زندگی را عامل اصلی کاهش کارآیی و بهره وری کارمندان می دانند. وقت مفید کار در ایران براساس استانداردهای بین المللی درحالی یک ساعت تا یک ساعت و بیست دقیقه عنوان می شود که این زمان برای کشور ژاپن هشت ساعت و برای کشورهای اروپایی هفت ساعت و سی دقیقه است.

دکتر جعفر یعقوبی عضو هیئت علمی دانشگاه امام حسین(ع) به صورت نکته ای به مهمترین عوامل خمودگی بدنه کارکنان سازمان ها و مراکز مختلف اشاره کرده و توضیح می دهد:

عمده کارکنان نسبت به کارآمدی مدیران بالادست خود با تردید نگاه می کنند. مسیر رشد و اعتلای کارکنان از فرآیند شفاف و تضمینی برخوردار نیست و درنتیجه امیدواری نسبت به آینده ندارند. اساساً کرامت انسانی آحاد کارکنان موردتوجه برخی از مدیران قرار نمی گیرد و همواره آسیب های شخصیتی و اجتماعی نهیب زننده است. برخورداری مادی کارکنان از راه صحیح با هزینه های زندگی و رشد تورم برابری ندارد، درنتیجه بعضاً افراد مرتکب تخلفات اداری می شوند که این خود عذاب وجدان و افسردگی نیز به بار می آورد. یکی از دلایل حائز اهمیت در بحث خمودگی افراد عدم انطباق تحصیلات با فرصت های کاری است که قهراً ناتوانی و ناکارآمدی را نیز به دنبال دارد.»

● نگاه دوم، امروز برو فردا بیا

کارمند بانک روبروی کامپیوتر نشسته و گوشی تلفن را با شانه اش گرفته است. هم صحبت می کند و هم ارباب رجوع راه می اندازد. رأس ساعت دوازده و نیم ظهر ازجا می پرد و روبه صف داد می زند: «آقایان، خانم ها قبض آب، برق، تلفن و موبایل نمی گیرم، نایستید!»

صف به شورش درمی آید. یک جوان از انتهای صف فریادکنان می گوید: «چرا نمی گیری؟ مگر بانک تا یک ساعت دیگر باز نیست؟»

همکار کارمندی که با تلفن صحبت می کند، جواب می دهد: «خب، دلش نمی خواهد نمی گیرد! امروز اضافه کار نمی ایستد. شما خیال می کنید ما چه قدر می گیریم؟ خیال می کنید به ما اضافه کار می دهند؟»

یک نفر دیگر از میانه جمعیت می گوید: «هنوز که دوازده و نیم است. یک ساعت دیگر تا پایان ساعت کارش وقت داریم.»

کارمند بانک جواب می دهد: «داداش، حرف حساب حالیت نمی شود؟ اصلاً امروز می خواهدزود برود. فردا صبح بیایید قبض ها را پرداخت کنید.»

ناامیدانه از صف کناره می گیرم، می آیم به سمت در خروجی و چشمم به تابلوی بزرگی می افتد که بر روی آن ویژگی های کارکنان بانک و شعار خدمت رسانی چشم نوازی می کند!

● حاکمیت روابط رسمی بر روابط اساسی

قربانعلی سبک تکین جامعه شناس با اشاره به این که روابط در سازمان ها به دو شکل روابط شخصی و رسمی مطرح می شود، می گوید: «ظلم است که بوروکراسی اداری و نظام دیوان سالاری را متهم کنیم، این نظام به شرطی کارآیی دارد که قوانین و مقررات در شمایل روابط رسمی اجرا شوند. متأسفانه روابط شخصی، احساسی و خویشاوندگرایی در سازمان های ما بر روابط رسمی منطبق بر قوانین و شایسته سالاری اولویت دارند.»

این جامعه شناس ادامه می دهد: «ماکس وبر جامعه شناس آلمانی معتقد است که وقتی یک نوع عقلانی شدن و عقل گرایی در روابط حاکم شود، نظام دیوان سالاری جایگاه حقیقی خود را پیدا می کند. همین جامعه شناس کنش های چندگانه را مطرح کرده و به سه کنش احساسی، سنتی و عقلانی می پردازد. در کنش عقلانی اهداف و وسایل (امکانات) متناسب با هم هستند.»

سبک تکین ادامه می دهد: «یکی از مشکلات اساسی این است که در سازمان های ما، سلسله مراتب مختل شده است. فردی به اصطلاح یک شبه ره صدساله را می پیماید و به مدد روابط احساسی در بالاترین نقطه قرار می گیرد و دیگری که تجربه و تخصص دارد، سال ها باید در یک نقطه در جا بزند. مورد دیگر این که در مورد وظایف هر شخص در سازمان قواعد صریح و روشن وجود ندارد. این قواعد باید به گونه ای باشند که وظایف یک کارمند ساده تا وظایف یک کارمند ارشد را به طور واضح تعیین کنند.»

نگاه سوم؛ بی تفاوت به تقاضا

فقط یک ساعت وقت است تا دارو را به اتاق عمل برسانم، وگرنه وضعیت مریض بحرانی می شود. داروخانه سه بیمارستان را جستجو می کنم. در یکی از داروخانه ها خانمی که روپوش سفید پوشیده، با بی خیالی مشغول گفت وگوی تلفن اش است. در قفسه های روبرویی دقت می کنم، ناگهان با خوشحالی و با صدای بلند می گویم، خودش است.

آن خانم که تازه متوجه ام شده، خیلی سرد و خشک پاسخ می دهد: تعطیلیم!

التماس می کنم، بغض می کنم، به زمین و زمان متصل می شوم...

خانم بین مکالمه اش کمی مکث کرده، و این بار تندتر از قبل می گوید: «نفهمیدی چه گفتم؟ تعطیلیم یعنی فروش نداریم!»

● مدیران الگوی تمام عیار برای کارکنان

مهدی ابراهیمی نژاد فارغ التحصیل دکترای مدیریت و رئیس دانشگاه ولی عصر(عج) رفسنجان با ارائه فرمول زیر به تشریح مدیریت موفق اسلامی و نیز ایجاد زمینه برای پررنگ کردن انگیزه های کاری می پردازد:

(قرارگرفتن هرچیز در جای خود) عدالت ش تقوا

ش نظم و انضباط+ عقلانیت ش

تعهد+ تخصص ش شایسته سالاری

ابراهیمی نژاد می گوید: «اولین ویژگی یک مدیر موفق برای نیل به اهداف یک نظام مبتنی بر اسلام، تقواست. عدالت از تقوا شکل می گیرد و پاکدامنی روح و جسم و عدم تجاوز به حقوق انسان های دیگر از عدالت ناشی می شود. عدالت طبق گفتار امام علی(ع) در نهج البلاغه (قرار گرفتن هر چیز درجای خود) تعریف شده است. از عدالت هم عقلانیت ظهور پیدا می کند و هم نظم و انضباط معنا پیدا می کند. از نظم و انضباط که از دیگر ویژگی های یک مدیر موفق در نظام مدیریت اسلامی است و باعدالت در یک راستا قرار دارد «قرار گرفتن هرچیز در جای خود»، شایسته سالاری نتیجه می شود، لذا شایسته سالاری یکی از ویژگی های مهم یک مدیر موفق است. شایسته سالاری که حاکم شود، انگیزه کاری بالا می رود. در سایه تقوا و عدالت، وجدان کاری و تعهد شکل می گیرد که یکی از ویژگی های مدیر را شکل می دهد. تخصص ویژگی دیگر است که با تقوا، عدالت و نظم هم راستاست.»

رئیس دانشگاه ولی عصر(عج) رفسنجان ادامه می دهد: «احساس عدم حاکمیت شایسته سالاری در سازمان ها، کارکنان را بی انگیزه و افسرده می سازد، لذا بهتر است شایسته ترین افراد درهر سازمان در رأس مسئولیت ها باشند. نیروهای توانمند، متعهد، دلسوز و متخصص باید جایگزین نیروهای فرصت طلب، شیفتگان قدرت و بد سابقه شوند. برای ایجاد انگیزه، مدیران سازمان ها باید اهداف نظام را مقدم بر اهداف سازمان و اهداف سازمان را مقدم براهداف شخصی بدانند و کارکنان را نیز به این امر مؤمن بار آورند. برای انجام این کار، قبل ازهر چیز باید خود الگوی تمام عیار برای رفتار کارکنان خود باشند و از منافع نظام در برابر منافع سازمان و از منافع سازمان در برابر منافع شخصی دفاع کنند.»

وی در تکمیل صحبت های خود می گوید: «تبعیض یکی دیگر از عوامل رکود، خمودی و بی انگیزگی کارکنان در سازمان هاست. مدیران باید از حساسیت کارکنان به موضوع تبعیض و بی عدالتی، مطلع باشند و به هر قیمت جلوی آن را بگیرند و این امر از مدیران شایسته و متعهد ساخته است.

برای ایجاد وحدت و انسجام که از عوامل انگیزش و بهره وری است باید عوامل احساس تبعیض و بی عدالتی را از ذهن کارکنان نسبت به مدیران دور کرده و احساس شخصیت انسانی و خود شکوفایی را برای آنان مهیاکرد، درغیر این صورت وحدت و انسجام سازمان از هم خواهد پاشید و بهره وری به شدت افول خواهد کرد.»

مدیر موفق کسی است که بتواند بهبود مستمر را در سازمان خود عملی کند. بهبود مستمر شامل حال همه کارکنان از مدیران و کارمندان گرفته تا کارگران ساده می شود. در بهبود مستمر انتظار داریم شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی و حتی زندگی خانوادگی اش پیوسته و مداوم بهبود یابد.

این شیوه باعث می شود که کارخانه به دانشگاه و دانشگاه به کارخانه تبدیل شود، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند شود، پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در ا تاق به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام این الگوی کارآمد چنین است: «حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخش های سازمان یا شرکت سپری کرد.»

طی دهه اخیر صدها سمینار و کنگره در چهارچوب مسائل بهره وری کاری در ایران داشته ایم که در قریب به اتفاق آنها بر افزایش بهره وری کاری از سوی نیروی انسانی مستقر در سازمان ها تأکید شده است. اما این که چه وقت چنین هدفی در سازمان های ما محقق می شود؟ سؤال بی پاسخ دیگری است که تعجب برانگیز به نظر می رسد، چرا که علی رغم به دست آوردن نتایج درخشان تئوری در باب مدیریت سازمانی ما هنوز نتوانسته ایم اصول اولیه را به اجرا درآوریم! این در حالی است که حتی کشورهای در حال توسعه برای افزایش بهره وری کاری در سازمان ها و نیز بهبود مدیریت، سرمایه گذاری چشمگیری انجام می دهند.

از بحث مالی موضوع که بگذریم این باور وجود دارد که ما نتوانسته ایم نگاه مدیران را به اهمیت این موضوع جلب کنیم. آنها ساعت ها در پشت درهای بسته اتاق کارشان به چه می اندیشند؟ و اصلاً رسالت اصلی خود را به یاد می آورند؟

دمینگ پروفسوری است که مدل بهبود مستمر PDCA را در چهار مرحله توضیح می دهد: مرحله اول طراحی آن چیزی است که می خواهیم در یک سازمان به آن برسیم (Plan). محله دوم پیاده سازی و اجرایی کردن نقشه است (Do). مرحله سوم کنترل نتایج (check) و مرحله چهارم رفع نواقص است (Act).

بهبود بهره وری کاری از ۴ محور نیروی انسانی، مدییت صحیح، مشارکت و تکنولوژی قابل بررسی است.

مهمترین عامل در بهبود بهره وری، بهبود کیفیت نیروی کار است. میل به پیشرفت، کسب مهارت های جدید از طریق آموزش، کسب توانایی انجام کار گروهی از جمله موارد بسیار ضروری است که مدیریت باید از راه های گوناگون چون تشریق و اعطای پاداش، ایجاد فضای کار مناسب و دوستانه، فراهم آوردن امکان آموزش مستمر در کنار کار به بهبود این مورد کمک کند. بی شک سرمایه گذاری در جهت بهبود کیفیت نیروی کار بازدهی مناسبی دارد و هزینه های انجام شده جبران می شود.

اعتمادسازی در فضای کار و روابط انسانی بین مدیر و کارکنان به کمک ارائه دادن اطلاعات دقیق درباره عملیات سازمان به کارکنان، بررسی مشکلات کارکنان، داشتن جلسات دوستانه و فراهم کردن فضای مناسب سازمانی در کنار حمایت از کارکنان ضمن حفظ شأن و جایگاه مدیریت، مدیر را در دستیابی به بهره وری و تحقق اهداف سازمان کمک می کند.

مدیریت مشارکتی شیوه جدیدی از مدیریت نوین است که بر مبنای همکاری مدیر و کارکنان در راستای رسیدن به هدف های سازمان در یک محیط دوستانه و پرتفاهم قرار دارد. نظرات و طرح های کارکنان به کارایی عملیات سازمان از مجرای صرفه جویی، نوآوری در امور و بهبود مدیریت می انجامد.

بهبود تکنولوژی تولید یک واحد کالا را با هزینه کمتر از طریق کاهش قیمت تجهیزات سرمایه ای و کاهش نیاز به نیروی کار امکان پذیر می سازد. از همین جهت است که شرکت های بزرگ بین المللی سالیانه هزینه های هنگفتی صرف تحقیق و توسعه در جهت دستیابی به تکنولوژی برتر می کنند تا با گسترش بازارهایشان به سودآوری خود بیفزایند.

نورچشمی های مدیران

چون اصلیت مدیرعامل شرکت از شهر... است، اکثر کارمندان جدید از همان شهرستان آمده اند. اما او که بیست و چند ساله است، مدرک لیسانس دارد، و چون از سوی هیچ کس و هیچ مرکزی حمایت نشده، به عنوان متصدی آسانسور استخدام کرده اند!

نزدیکی های ظهر است و مدیر به همراه جماعتی که ظاهرا تنها وظیفه همراهی او را دارند، وارد آسانسور می شود.

جوان می آید که درباره افزایش حقوق سال جدیدش سؤال کند، یکی از اطرافیان رئیس به تندی می گوید: «با امور مالی صحبت کنید. الان جلسه مهمی دارند!»

بعد هم خیلی صمیمانه به گپ و گفتش با رئیس ادامه می دهد و در مکالمه اش از احوال پسرخاله رئیس می پرسد! و در حاشیه از یکی از همکاران خود بدگویی می کند. جوان در سکوت از خودش می پرسد: «چرا مدیرعامل باید حرف های یک بذله گو، یک متملق و یک خبرچین را خیلی راحت بپذیرد؟»

● دانش فنی به همراه مهارت مدیریتی

مهدی ابراهیمی نژاد رئیس دانشگاه ولی عصر(عج) رفسنجان پیرامون وجود جوهای رقابتی ناسالم در سازمان ها می گوید: «عدم وجود فرهنگ کار و خدمت در محیط سازمان، موجب رشد حسادت و بخل ورزی نسبت به یکدیگر در بین کارکنان می شود. زمانی که هر کس تنها از دریچه منافع شخصی به سازمان می نگرد، وجود همکاران دیگر را به عنوان رقیب تلقی می کند و پیشرفت های دیگران موجب برانگیختن حس حسادت در او می شود. احساس تعلق به سازمان و به نظام اسلامی و احساس ارتباط آن دو با منافع شخصی، می تواند راهگشا باشد. از طرف دیگر کم کاری، بیکاری و عدم کارکرد مناسب کارکنان، ناشی از ضعف اخلاقی و ایمانی است که فرصتی پدید می آورد تا این افراد به حسادت و رقابت ناسالم برای پیشبرد اهداف شخصی خود، بپردازند. در یک محیط بیگانه از شایسته سالاری، انسان های بی ظرفیت و ضعیف، به رفتارهای غیراخلاقی مانند تهمت زدن، غیبت کردن، حسادت ورزیدن و تخریب شخصیت انسان های دیگر می پردازند و رقابت ناسالم را رشد می دهند. بی عدالتی و تشویق و تنبیه های نامناسب و برابر نمودن مزایای افراد کم کار و پرکار نیز نزاع، دشمنی، کینه و حسادت را بین کارکنان رواج می دهد. تخصیص نادرست منابع و امکانات، عدم شایسته سالاری و محیط خانوادگی ناسالم می تواند موجب رقابت ناسالم و رواج رفتارهای نادرست بین کارکنان شود.»

قربانعلی سبک تکین جامعه شناس نیز می گوید: «یک رئیس مطلوب بخش تحت نظارت خود را بدون حب و بغض و بدون تحت تأثیر افکار تخریب گردیگران اداره می کند. در این جا نوع مدیریت اداره کردن غیرشخصی و رسمی است. برای داشتن معیارهای خردمندانه و صحیح به منظور عملیات خارج از منافع شخصی باید نوعی طرز تلقی بی طرفانه نسبت به امور و ارباب رجوع وجود داشته باشد.

یکی از ضروریات این است که اشتغال در سازمان های اداری براساس دانش فنی و مهارت صورت گیرد. بسیاری از افراد به رغم داشتن دانش فنی مهارت کاری و مدیریتی ندارند.

برای افزایش کارآیی مدیریتی باید انضباط، انگیزه، به کارگیری یک سیستم ترفیع براساس لیاقت و شایستگی وجود داشته باشد.»

سبک تکین رفتار نیروی انسانی و سازمانی را به دو دسته تقسیم می کند: افراد اختلال طلب که سلطه جو و سلطه طلب هستند. در نوع سلطه جو هر چه رئیس بگوید، این ها بله قربان و چشم قربان دارند، اما اگر سلطه طلب باشند به اصطلاح زیر زیرکی خلاف مقررات عمل می کنند.

در مقابل این افراد، شخصیت های دمکراتیک را داریم. این ها نیروهای سالم و صالحی هستند که طبق ضوابط عمل می کنند و اگر تحمل زور را نداشته باشند، به شیوه ای محترمانه و کارساز اعتراض کرده و زور را نمی پذیرند.»

● نگاه دوم، اعتماد کورکورانه مدیران

با کوچکترین اختلاف سلیقه ای از جا می پرد و خودش را به پشت در اتاق رئیس می رساند. گاهی طومار می نویسد، گاهی از اعمال نفوذش برافکار رئیس استفاده می کند، گاهی گریه می کند وخودش را فردی که مورد ظلم قرار گرفته نشان می دهد.

این افراد معمولاً تا مدتی به اصطلاح زیرآب همه اطرافیان خود را می زنند و نقشه های خود را پیاده می کنند، اما روزی هم می رسد که با همین سیاست بی سیاستی خودشان را از صحنه بازی اخراج کرده و به قول معروف زیرآب خودشان را، خودشان می زنند. این قدر از دیگران بدگویی می کنند که یک مرتبه مدیر چشم باز کرده و می بیند این فرد اگر بتواند ا ز مدیر بودن او هم ایراد می گیرد. تنها چیزی که باعث جولان دادن این افراد می شود، اعتماد کورکورانه و عکس العمل احساسی مدیر است.

● خودسازی مدیران

دکتر جعفر یعقوبی عضو هیئت علمی دانشگاه امام حسین (ع) می گوید: «وجود رقابت در بین انسان ها اعم از کارمند و غیرآن امری طبیعی و قهری می باشد. حال این هنر مدیر است که از این رقابت در جهت کمال طلبی افراد استفاده کند و موجب رشد فضائل و برتری های مطلوب شود. به نظر می رسد در برخی موارد مدیران و اجزاء سیستم باعث رقابت ناسالم و رفتار حذفی کارکنان می شوند، البته غفلت از خودسازی و عبادت های فردی و اجتماعی را نباید دور از نظر داشت که آن خود نیز معلول ضعف های مدیریتی و عدم استفاده بهینه از زمان و دلایل مختلف می باشد.»

یعقوبی ادامه می دهد: «یک مدیر موفق حلیم است و سعه صدر دارد. با همه افراد تحت نظارت خود اعم از کارکنان و یا معاونین با محبت رفتار می کند. با کارمندان تعامل و همنشینی داشته و شرایط روحی و روانی آنها را درک می کند. حتی برای رفع مشکلاتشان تلاش کرده، هر چند به صورت زبانی و ابراز همدردی باشد. نگاه او نگاه راهبردی است، به بیان دیگر برنامه های بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت را پیگیری می کند. از کارهای سطحی پرهیز کرده و کار را بین واجدین شرایط در سطوح مختلف تقسیم می کند. از وقت استفاده بهینه دارد. تربیت و آموزش افراد در حین خدمت و برطرف کردن نواقص کاری آنان را جدی می گیرد. افراد منتقد را به سمت ارائه راهکار و پیشنهادات سازنده سوق می دهد. بر تماس های مشکوک و وسوسه انگیز مراقبت داشته و با افراد صالح در کار خود مشورت می کند.»

دکتر مهدی ابراهیمی نژاد نیز پیرامون مهمترین ضعف های نظام مدیریت کشور توضیح می دهد: «مهمترین ضعف نظام مدیریتی کشور ، عدم اجرای مدیریت اسلامی متناسب با یک نظام اسلامی است. مدیریت اسلامی، ساز و کارها و ساختار خاص خود را می طلبد، اعم از ایجاد یک فرهنگ مناسب، تربیت نیروهای شایسته، تزکیه و تهذیب نفس نیروی انسانی و ایجاد قوانین و مقررات مناسب برای اجرای این نوع مدیریت؛ زیرا برای نیل به اهداف و مأموریت یک نظام مبتنی براسلام، ساختار مناسب لازم است و این ساختار هنوز در جامعه ما به صورت تکامل شکل نگرفته است. شایسته سالاری شرط اصلی اجرای عدالت است و عدالت مبنای اصلی یک نظام اسلامی است که باید به طور کامل در یک نظام اسلامی حاکم باشد.»

وی ادامه می دهد: «از طرف دیگر از اجرای نوع مدیریت غربی نیز اشکال نامطلوب آنها در بین بعضی از مدیران رایج است. قدرت طلبی و شیفتگی قدرت برای کسب ثروت و برخورداری از لذت های مادی به قیمت حیف و میل اموال عمومی از آسیب ها و تهدیدات اساسی علیه نظام اسلامی است که حتی موارد جزئی آن نیز قابل اغماض نیست. بی توجهی به امر نظارت که از ابزارهای اصلی مسئولیت همگانی و امر به معروف و نهی از منکر در مقابل فساد و تخریب اخلاق عمومی است، مشکل دیگر نظام مدیریتی کشور است. برخورد با مفاسد اقتصادی نیز که بر مبنای دستورات نهج البلاغه و شیوه مدیریتی امام علی (ع) بایستی با قاطعیت و شفافیت لازم صورت گیرد با تساهل و تسامح مواجه شده است که این مورد نیز از ضعف های نظام مدیریتی کشور محسوب می شود، و زمینه را برای حضور اشرار متنوع فراهم می کند.».

این استاد دانشگاه در تکمیل صحبت هایش می گوید: «طبق روایات و گفته های امام علی (ع) و به طور خلاصه عدم حاکمیت مدیران صالح، عدم برقراری نظام شایسته سالاری، عدم گزینش صحیح کارکنان و مدیران، حاکمیت رابطه به جای ضابطه و عدم نظارت در برخورد بامفاسد اقتصادی، اخلاقی و مالی از آسیب ها و تهدیدات نظام مدیریت کشور است.»

در عصر حاضر رقابت در عرصه بازارهای جهانی حرف اول را می زند. بشر امروز با زندگی در دهکده جهانی و رقابت تنگاتنگ کشورها در راستای رشد و اعتلا، ثانیه ها را غنیمت شمرده و به قابل دسترس ترین روش بهره وری می اندیشد.

به طور کلی اگر «مردم مداری» سرلوحه گفتار و کردار مدیران باشد، همواره حق را به مردم می دهند، اگرچه خود بر کرسی قدرت و تصمیم گیری نشسته اند.

در این صورت اقشار مختلف جامعه حکم مصرف کنندگان و دریافت کنندگان خدمات را خواهند داشت و ارگان ها و سازمان های دولتی و نیز تصمیمات مدیران را می توان نوعی عرضه خدمات تصور کرد که همانا رفاه عمومی و رضایت ارباب رجوع برای پیشبرد اهداف توسعه کشور خواهد بود و پایه های رفاه و دموکراسی را به تدریج استوار می کند که در نهایت تأثیرات مستقیم و مثبتی بر بهبود بهره وری خواهد داشت.

همواره باید به یاد داشت تاریخ تمدن ایرانیان سابقه ای بسیار طولانی دارد. ایرانی از دیرباز با تمدن، فرهنگ و دمکراسی آشناست، آنچنان که ویلسن در سفرنامه خود می نویسد: «نباید فراموش کرد ایران در گذشته مشعل دار تمدن و فرهنگ گیتی به شمار می رفته، در حالی که در همان زمان مردم اروپا فرسنگ ها با کاروان تمدن فاصله داشته اند.»

یک چنین پیشینه درخشانی در باب تمدن و فرهنگ و نیز یک چنین اهداف بلندمدتی مبتنی بر رشد و توسعه بهره وری می طلبد که در بدنه نظام سازمانی به مسئله مهم تکریم ارباب رجوع و جلب رضایت مشتری توجه ویژه ای شود.

از سویی یکی از جهت گیری های مدیریت نوین، توجه به اصل مشتری گرایی و جلب رضایت خدمت گیرندگان است. مؤلفه هایی از قبیل سرعت، دقت و صحت در انجام امور ارباب رجوع، کیفیت انجام امور، نحوه رفتار و برخورد با خدمت گیرندگان، شفافیت و صداقت در اطلاع رسانی مناسب، از جمله عواملی هستند که افزایش اعتماد عمومی را به کارایی مدیریت سازمانی تحقق می بخشند.

● تلخی کم کاری او و شرمندگی ما

ساعت شش و نیم صبح به سمت دانشگاه راه افتاده تا شاید کمی زودتر از همکلاسی هایش انتخاب واحد کند.

وارد فضای دانشکده که می شود، می بیند بچه ها از پشت اتاق آموزش تا راه پله های طبقه اول صف کشیده اند. تعجب می کند. خود را انتهای صف جا می دهد و دو ساعت و نیم طول می کشد تا کارمند آموزش بی خیال جماعت حاضر آهسته از راه می رسد. ساعت نزدیک ۱۰ صبح است. یکی از دانشجویان معترضانه می گوید: «ظهر شد. برگه های انتخاب واحد را توزیع نمی کنید؟» کارمند آموزش با اخم تندی سر برمی گرداند و می گوید: «نباید صبحانه می خوردم؟ تازه هنوز مدیر گروه نیامده برگه هایتان را مهر کند.»

بعد هم انگار با دیدن چهره آن دانشجو نکته ای یادش آمده باشد، این بار با برگ برنده ای که در دست دارد، سربرمی گرداند و رو به آن دانشجو می گوید: «تو که از ترم قبل هم بدهی داری، نمی توانی انتخاب واحد کنی!»

دانشجو که از شرم سرخ شده و پیش دوستانش خجالت زده به نظر می رسد، سر به زیر می گوید: «من شهریه ام را قسطی کرده بودم، تا فردا بدهی ام را پرداخت می کنم.»

● تکریم ارباب رجوع و افزایش بهره وری

یک کارشناس علوم اجتماعی پیرامون طرح تکریم ارباب رجوع این گونه توضیح می دهد: «علی رغم این که این اصطلاح در چند سال اخیر در بیان مدیران ارشد سازمانی رایج شده است، ولی متأسفانه هنوز آنچنان که باید شاهد بازتاب عملیاتی کردن این طرح نیستیم.

به گونه ای که هنوز هم اکثریت قریب به اتفاق ارباب رجوع بر این باورند که برای گرفتن تنها یک امضا باید یک روز وقت گذاشت و تشر و اوقات تلخی کارکنان را به جان خرید!»

صادقی ادامه می دهد: «طرح تکریم ارباب رجوع طرحی است که از آموزه های اسلامی گرفته شده است. به زندگی رهبران دینی و امامان خود نگاه کنیم. ایشان در مدیریت علاوه بر این که از قاطعیت تصمیم گیری برخوردار بوده اند، در عین حال رضایتمندی خدمت گیرنده را در اولویت قرار می دادند.»

این کارشناس علوم اجتماعی می افزاید: «چنانچه رضایتمندی ارباب رجوع حاصل شود، اعتماد به مدیریت گسترش می یابد و نهایتا رشد بهره وری حاصل می شود. به نظر می رسد هر سازمانی باید با توجه به اهدافی که دنبال می کند، برای افزایش روحیه مثبت کارکنان خود سرمایه گذاری کرده تا آنها نیز به نوبه خود این روحیه مثبت را به مردم و مراجعه کنندگان انتقال دهند. تکریم کارکنان از سوی مدیریت، تکریم ارباب رجوع را به دنبال خواهد داشت، پس هر چه قدر در جهت بهبود وضعیت روحی و کاری کارکنان سرمایه گذاری شود، این سرمایه ها از بین نخواهد رفت.»

● استفاده از فناوری جدید برای پاسخگویی

یکی از شیوه های کاهش حجم مراجعات به سازمان ها و جلوگیری از ازدحام ارباب رجوع استفاده از فناوری جدید و تکنولوژی است، به شرط آن که آموزش های لازم به کارکنان داده شود. مهدی ابراهیمی نژاد دکترای مدیریت می گوید: «ورود فناوری های جدید برای سازمان های دولتی، نیازمند آموزش کامل و فرهنگ سازی است. افراد به علت عدم آموزش صحیح و کامل، از بهره گیری از فناوری های جدید ناتوان هستند و از کارآمدی لازم برخوردار نمی باشند. به علت عدم آگاهی و آموزش، پاسخ گویی مطلوب انجام نمی شود، لذا قبل از ورود فناوری های جدید به سازمان باید ساختارهاری لازم شکل گیرد، مربیان شایسته انتخاب شوند، فرهنگ و باورهای مناسب حاکم شود و آموزش های لازم صورت گیرد. در غیر این صورت «مقاومت در مقابل تغییر» ممکن است ورود فناوری جدید با بهره گیری مناسب از آنها را دچار مشکل سازد.»

دکتر جعفر یعقوبی استاد دانشگاه نیز توضیح می دهد: «در زمینه استفاده از فناوری های جدید برای پاسخگویی به ارباب رجوع هنوز نتوانسته ایم در حد قابل قبولی موفق باشیم. عمده دلایل هم محدودیت منابع مالی و انسانی و ضعف در کسب توانایی لازم است. البته قدم های بلندی در ارتقای تحقق این امر برداشته ایم مانند طراحی و شروع کار اجرایی اتوماسیون اداری، طراحی کافی نت برای جستجوی همکاران در اینترنت، تعریف و راه اندازی پرتال سازمانی برای تعامل و تبادل نظر در فضای مجازی و صرفه جویی در وقت و رفت وآمدها که به تدریج به ثمر می نشینند.»

وی در ادامه می گوید: «به نظر می رسد که روند توسعه فناوری های پیشرفته احتیاج به زمان و آموزش و تعریف نرم افزارهای کاربردی دارد.»

● نقش های مدیریتی در درون سازمان

فربد فدایی، روانپزشک نیز ضمن اشاره به این که هر سازمانی برای رسیدن به هدف خود از منابع مادی، مالی، اطلاعاتی شامل هزینه ها و سرانجام و شاید مهم تر از همه منابع انسانی استفاده می کند، می گوید: «منابع باید هوشمندانه به کار رود که این امر به معنی برنامه ریزی و تصمیم گیری است، یعنی تعیین هدف های جزئی تر و گزینش راهکارهایی برای رسیدن به آنها. این امر شامل سازماندهی کارکنان و منابع دیگر برای راهکار گزینشی و سپس اداره کردن یا ایجاد انگیزش کارکنان برای انجام تکالیف خود درون برنامه کلی است. این وظیفه ای است که مدیر و معاونان او برعهده دارند.»

فدایی دلایل کاهش رضایتمندی ارباب رجوع را گاه نبود فضای مناسب یا تجهیزات لازم برای کارکنان یا ارباب رجوع می داند و می گوید: «گاه سازمان، اطلاعات کافی برای انجام امور خود ندارد فرضا بدون اطلاع از میزان نیاز واقعی مردم به یک خدمت یا یک کالا اقدام به ارائه آن می کند که ممکن است منجر به عرضه کم یا عرضه بیش از حد شود. خیلی اوقات منابع کافی انسانی وجود ندارد یا تخصص و تجربه لازم برای انجام خدمت در کارمند نیست. از سوی دیگر بسیاری اوقات مشکلات سازمانی قابل انتساب به ضعف مدیر در انجام یک یا چند نقش مدیریتی است.»

این روانشناس در سه بند به تبیین نقش های مدیریتی می پردازد و توضیح می دهد: «در نقش ارتباطی و بین فردی، مدیر و رئیس باید به عنوان فرد شاخص مجموعه دارای توانایی علمی و شهرت کافی بین همکاران خود باشد تا بتواند نقش رهبر و رابط را ایفا کند. در نقش اطلاعاتی نیز رئیس و مدیر باید دارای اطلاعات جامع و دقیق از مجموعه تحت مدیریت خود باشد تا بتواند به عنوان پایشگر، مقسم و سخنگوی مجموعه عمل کند.

و در نقش تصمیم گیرنده، رئیس و مدیر باید در موضوعات مربوطه پیشقدم، قادر به رفع مشکلات، تخصیص دهنده منابع و میانجی باشد.»

● قاطعیت در تصمیم گیری

یکی از صاحب نظران علم مدیریت به نام گریفیث، تصمیم گیری را قلب سازمان و مدیریت تلقی می کند و معتقد است که تمام کارکردهای مدیریت و ابعاد سازمان را می توان برحسب فراگرد تصمیم گیری توضیح داد. او معتقد است تخصیص منابع، شبکه ارتباطی، روابط رسمی و غیررسمی و تحقق هدف سازمان تنها با قاطعیت در تصمیم گیری کنترل می شوند. از این رو تصمیم گیری به منزل کلید فهم پیچیدگی های سازمان و عملکردهای مدیریت است.

فریبرز حمیدی روانشناس در این باره توضیح می دهد: «در مدیریت اسلامی، تصمیم گیری تنها با اتخاذ تصمیم پایان نمی پذیرد، بلکه پس از اتخاذ تصمیم باید به خدا توکل کرد و از او مددخواست و امور خویش را به او واگذار کرد. طبعاً این واگذاری امور (توکل) پس از بررسی کامل اسباب و عوامل عرفی و عقلایی و تلاش فکری و عملی خود و دیگران، تصمیم گیری خواهد بود.»

حمیدی به طور کلی علل و عوامل ضعف در تصمیم گیری را تردید و شک، ترس و وحشت از نتایج تصمیم گیری، پیروی از وسواس و هوای نفس و احتیاط بیش از حد دانسته و می گوید: «برداشتن مشکلات از سر راه، سازمان را هرچه سریعتر به سر منزل مقصود می رساند. البته نباید شلوغ کاری ها، بی گدار به آب زدن ها، خشونت ها برخوردهای تند و عصبی را قاطعیت به حساب آورد. این ها تفاسیر غلطی از قاطعیت است که در مدیریت اسلامی جایگاهی ندارد.

می توان گفت آن گاه که مطالعات لازم برای انجام کاری صورت گیرد و پیشنهادها و نظرات دیگران جمع آوری شود و زمینه اجرایی عمل از هر جهت فراهم شود، تصمیم برخاسته از همه این تلاش های آگاهانه را با جدیت و جرئت، در چارچوب قانون اجرا کردن، «قاطعیت» می گویند.

● چگونگی رویکرد به مدیران جوان

یکی دیگر از طرح های مطرح برای افزایش بهره وری کاری جایگزینی مدیران جوان و فعال در سازمان هاست. این روند مطمئناً به افزایش ساعات کار مفید نیز اضافه می کند. چنانچه بتوانیم متوسط کار را در ادارات به سه ساعت از هشت ساعت برسانیم، کشور هفت برابر از نظر سازمانی، اقتصادی، مدیریتی و... پیشرفت می کند. کشوری که بیش از ۷۰ درصد جمعیت آن جوان هستند، نیازمند مدیریت جوان است.

خانه تکانی در مدیریت می تواند تا ۸۰ برابر پتانسیل کشور را افزایش و ایران را به رشد بالایی برساند، به طوری که خود را نه تنها با کشورهای خاورمیانه، بلکه با کشورهای پیشرفته اروپایی مقایسه کنیم.

دکتر فرید فدایی روانپزشک برایمان از روانشناسی کار می گوید و برخلاف نظر بالا به وجود یک سلسله مراتب در بدنه مدیریتی کشور معتقد است، وی می گوید: «اگر رئیس یا مدیر جدید اداره یا سازمان، نه بر مبنای سابقه و تجربه و دانش بیشتر، بلکه براساس رابطه منصوب شده باشد، دانسته یا نادانسته برای محکم کردن موقعیت خود بنای ناسازگاری با افراد با سابقه و باتجربه در آن سازمان را خواهد گذاشت. در کشورهایی که سابقه اداری چند صد ساله دارند و به ویژه در سازمان های علمی از جمله دانشگاه ها، رئیس یا مدیر معمولا فردی است که بالاترین سابقه و درجه علمی را دارد. این امر یکی از موجبات تداوم و پیشرفت علمی در آن کشورهاست و نوگرایی با ارج نهادن به اندیشه های نو و نه با کنار گذاشتن مدیران با سابقه و آوردن چهره های جوان تر ترویج می شود. پیشرفت بهره وری با تداوم سنت های نیکوست و انتصاب افراد کم سن و سال به مدیریت و ریاست حرکت سازمان را کند یا متوقف می کند.»

همیشه استفاده از دو بازوی قدرتمند نیروی جوان و اندیشه کار آزموده کارساز است. می توان در رأس مشاوران سازمانی اندیشه ای کار آزمون قرارداد و در ویترین مدیریت از چهره های جوان استفاده کرد. این گونه بستر مناسب برای رشد مدیران جوان نیز فراهم می آید و سیستم مدیریتی راکد باقی نخواهد ماند، بلکه سیستم پویایی است که در درون آن نیروهای جوان به نیروهای پخته و باتجربه فردا مبدل می شوند.

به هر جهت تعامل بین اندیشه پیر و تجربیات مدیران باسابقه و نیز بهره گیری از توان و طرح های نو مدیران جوان در کنار هم از ضروریات است. این الگو به معنای طرد و رد سلسله مراتب سازمانی نیست، بلکه به معنای شایسته سالاری با معیار اندیشه هاست.

چه بسا جوانانی که به مدد اندیشه پویای خود به سرعت سلسله مراتب را پشت سر گذاشته و در حد یک کارمند ارشد مطرح می شوند، این افراد را لااقل می توان در مدیریت یک بخش از کل سازمان به کار گرفت تا تربیت مدیران موفق هم محقق شود.

گالیا توانگر