ارزش های پنهان را نمایان کنید

مدیران ارشد برخی سازمان ها گرچه همواره از منابع انسانی به عنوان دارایی یاد می کنند, اما بعضاً روش مدیریت این منابع مشابه مدیریت سایر دارایی های ارزشمند سازمان نیست

مدیران ارشد برخی سازمان‌ها گرچه همواره از منابع انسانی به‌عنوان دارایی یاد می‌کنند، اما بعضاً روش مدیریت این منابع مشابه مدیریت سایر دارایی‌های ارزشمند سازمان نیست. علل این امر ممکن است پیچیده باشد، اما راه‌حل ارائه شده برای آن آسان است. براستی چگونه می‌توان ارزش‌هایی را که موجب انگیزش کارکنان می‌شود شناسایی و تقویت کرد؟

منابع انسانی در بسیاری از سازمان‌ها صرفاً مرکز هزینه تلقی می‌شود. یافته‌ها نشان می‌دهند که شرکت‌های فهرست شده در مجله فورچون ۵۰۰ سالانه به‌طور میانگین حدود ۳ میلیارد دلار صرف منابع انسانی خود می‌کنند. اگر سازمانی ۳ میلیارد دلار صرف هزینه‌های منابع انسانی خود کند، بدیهی است که انتظار نرخ بازگشت سرمایه را داشته باشد. هنوز در بسیاری از سازمان‌ها برنامه‌ای که بتواند بازگشت هزینه‌های صرف شده برای پرسنل را محاسبه کند، وجود ندارد. از آنجا که منابع انسانی مهمترین دارایی سازمان تلقی شده و هزینه‌های بسیاری نیز صرف آن می‌شود، سازمان‌ها می‌بایستی به‌دنبال حداکثر کردن سرمایه‌گذاری خود در این زمینه باشند.

از نظر ایجاد ارزش‌افزوده بین کارمندانی که واقعاً خود را صرف کار می‌کنند و آنهایی که فقط برای گذراندن وقت خود به سازمان می‌آیند، تفاوت‌های زیادی وجود دارد. سازمان‌های معدودی می‌توانند مشوق کارکنان برای مشارکت بیشتر در فعالیت‌های جاری باشند. امروزه شاهد شکافی روزافزون در مهارت‌ها و استعدادها هستیم. سازمان‌هایی که طرح ارزش‌آفرینی منابع انسانی خود را تدوین و اجرا کرده‌اند، مزیت رقابتی بیشتری به‌دست آورده‌اند. شرکت‌ها، به برنامه‌ها و فعالیت‌هایی عملیاتی نیاز دارند تا بهترین افراد را شناسایی، جذب، حفظ و نگهداری کنند.

● ایجاد استراتژی

سازمان‌های بزرگ، با این طرز تفکر شروع به‌کار می‌کنند که چگونه می‌توان از منابع انسانی به بهترین نحو ممکن بهره‌برداری کرد. این نوع طرز تفکر سازمانی باید در استراتژی مدیریت منابع انسانی نیز نمایانگر شود. بدون وجود برنامه و استراتژی مبسوط و مدون، هیچ سازمانی توانایی ایجاد پیوند بین اهداف از پیش تعیین شده و فعالیت‌های روزانه کارمندان را نخواهند داشت. فرایند توسعه استراتژی منابع انسانی، شامل ۵ مرحله ذیل است:

▪ گام اول: درک وضعیت موجود

ابتدا می‌بایستی از خود بپرسید در چه جایگاهی قرار دارید؟ اگر متوجه نباشید که حرکت خود را از کجا آغاز کرده‌اید، حتی بهترین نقشه‌های راه نیز کارایی نخواهند داشت. این گام، بیشتر به شناخت منابع انسانی و کسب‌وکار ارتباط داشته و اینکه چگونه با یکدیگر در ارتباطند و یا باید ارتباط داشته باشند. از طریق داده‌هایی که اکثر ذینفعان ارائه می‌دهند، می‌توان پیشبرنده‌های کسب‌وکار، استراتژی‌ها و برنامه‌های منابع انسانی را به‌طوری واضح شناسایی کرده و برنامه‌ها و فعالیت‌های حال حاضر را مورد نقد و ارزیابی قرار دهید.

▪ گام دوم: تعیین مقصد مشخص

در گام اول، حمایت‌های مدیران ارشد سازمان الزامی است. مدیران ارشد سازمان می‌بایستی دیدگاه‌های خود را در این مورد که کسب‌وکار آنها در چه مسیری حرکت می‌کند و یا باید حرکت کند، با یکدیگر به اشتراک بگذارند. علاوه‌بر حمایت‌های مدیران ارشد سازمان، تیم منابع انسانی نیز می‌تواند در این مورد که چه نقش‌هایی برای تحقق اهداف سازمان الزامی بوده و مؤثر هستند، تصمیم‌گیری کند. مدیران ارشد باید از ایجاد بسترهایی مناسب برای کسانی که قصد سرمایه‌گذاری در کسب‌وکار آنها را دارند، کوتاهی نکنند.

▪ گام سوم: ساخت پلی به سوی آینده

ساختن پلی برای آینده (تحقق اهداف بلندمدت سازمان) می‌بایستی از سطوح بالای سازمان آغاز شود زیرا برنامه‌ها و سیاست‌های کارکنان تحت‌پوشش، باید با این استراتژی مطابقت داشته باشد. اصلاح و تغییر یکباره اکثر برنامه‌های کارکنان، کاری مناسب نیست. استراتژی را باید به‌منظور یکپارچه‌سازی برنامه‌های مختلف، از طراحی تا اجرا، در سازمان بسط و گسترش داد. در واقع، ترتیب و توالی تغییرات به اندازه خود تغییرات و برنامه‌های واقعی سازمان، اهمیت دارد.

هنگامی‌که تغییرات و توالی برنامه‌ها را دنبال می‌کنید، وجود و ماهیت استراتژی را از یاد نبرید. سرمایه‌گذاری‌های متعدد (عاملی که باعث می‌شود سازمان شما نمونه باشد) بهتر است برنامه‌های متعددی را نیز در پی داشته باشند. بر برنامه‌هایی تمرکز کنید که بیشتر محرک هستند، نه برنامه‌های حمایتی. آن نوع استراتژی را توسعه دهید که با کمک گرفتن از طرح‌ها، شگردهای مدیریتی و ارتباطات مؤثر کامل‌کننده برنامه‌های متعدد سازمان باشند. این طرح و برنامه‌ها باید ادارات و ارتباطات سازمانی را نیز در بربگیرند. در این‌صورت، نوعی شاخص ارزیابی و برنامه‌ای منسجم برای افزایش (ROI (Return On Investment در منابع انسانی سازمان خواهید داشت.

▪ گام چهارم: تدوین شاخص‌های سنجش مرتبط

معیارهایی متعدد و مناسب در دسترس داشته باشید. پیشنهاد ما این است که استراتژی منسجمی را انتخاب کنید که شامل معیارهای عملیاتی (عملکرد ما) و معیارهای استراتژیک (هدف نهایی) باشد. بسیاری از شاخص‌های موفق از مجموع شاخص‌هایی ساده ایجاد می‌شوند که هر کس توانایی جمع‌آوری آنها را دارد. یکی از اشتباهات شایع، انتخاب شاخص‌های بدون محتواست که می‌توان آنها را به‌طوری دقیق انتخاب کرد. می‌توان از وجود دیگر شاخص‌های قابل استفاده در ارزیابی‌های موضوعی، چشم‌پوشی کرد.

▪ گام پنجم: مشارکت فعال در پروژه‌های مدیریتی

بسیاری از استراتژی‌ها، در آغاز با انرژی مضاعفی شروع به فعالیت می‌کنند و پس از مدتی کوتاه، دنباله‌رو پروژه‌ای دیگر می‌شوند. اگر استراتژی با فعالیت‌های روزانه در هم آمیزد، نظم و انضباط سازمانی دچار مشکل خواهند شد. پیشنهاد ما، ایجاد مکانیزم‌های مشارکتی به‌منظور برقراری تمرکز سازمانی است. بعضی از سازمان‌ها از همکاری یک مدیر پروژه تمام‌وقت برخوردار از توانایی ساماندهی برنامه‌های متعدد، سود فراوانی می‌برند. این‌گونه افراد می‌توانند انتقال استراتژی از طریق طرح‌ها و استمرار موفقیت آنها را تضمین کنند. زیرا ارزش‌ها در فضای عدم ارتباطات مؤثر، از بین می‌روند.

استراتژی مدیریت موفق منابع انسانی، به‌تنهایی نمی‌تواند ضامن دستیابی به نتایج بهتر باشد، اما یکی از پیش‌نیازهای اصلی به‌شمار می‌آید. کارمندان سازمان بدون وجود چنین عاملی، بی‌انگیزه شده و هیچ هدفی را غیر از گذراندن اوقات کاری خود با کارهای بی‌فایده، دنبال نخواهند کرد. از طریق ایجاد استراتژی مناسب و مؤثر ارتباطی، تحقق اهداف کلان سازمانی توسط کارمندان آن سازمان، امکان‌پذیر خواهند بود.

منبع

www.hewittassociates.com/_MetaBasicCMAssetCache_/Assets/Articles/execexcell_۰۴۲۰۰۴.pdf

نویسنده : علی رضوانپور