اندیشه های تام پیترز

تام پیترز خود را سرآمد بی نظمی, قهرمان شكستهـــای جسورانه, استاد شور و اشتیاق, رك گوی حرفه ای, سردسته مشوقین شركتها و دوستدار بازار تــــــوصیف می كند مجله لس آنجلس تایمز او را پدر سازمانهای فرامدرن نامیده است

تام پیترز (TOM PETERS) در سال ۱۹۴۲ در بالتیمور آمریكا به دنیا آمد. تـــــا مقطع فوق لیسانس مهندسی راه و ساختمان دردانشگاه كرنل تحصیل كرد و فوق لیسانس و دكترای مدیریت را در استنفورد به اتمام رساند. پس از چند سال خدمت در ارتش، از ۱۹۷۴ تا ۱۹۸۱ در شركت مك كینزی مشغول به كار شد.

پس از آن شركت را ترك كرد تا مستقل كار كند. از آن پس او به مشاوره، سخنرانی و نویسندگی در حوزه مدیریت پرداخته است. آنچه تام پیترز را متمایز می سازد آن است كه او در یك چارچوب مشخص محصور نمی شود. علاقه و اشتیاق اوعبارت است از هیجان، بازآفرینی، نابودی، آزادی نیروی كار، خلاقیت، كارآفرینی، توجه به نقش طراحی در تولید و خدمات، آموزش برای عصر خلاقیت و بازآفرینـــــی قدرت تخیل. او پركار است و كم خواب. هرجــــا فرصتی می بیند حركت می كند. از هر جایی ایده می گیرد و آنها را به چیزهایی تبدیل می كند كه دیگران نمی توانند، همواره در جستجوی چیزهای بهتر است.

تام پیترز سخنران برجسته ای است. او سالـــی ۱۰۰ كنفرانس ملی و بین المللی ارائه می دهد. سخنرانی های انرژی آفرین و رودرروی او معروف است. او سخنرانی است كه حضــــــار را هیجان زده می كند، آنها را می خنداند و درعین حال به چالش می كشد. او همواره با جملات كوتاه و پرسش انگیز و كوبنده، سوال می آفریند. تام پیترز عصر حاضر را زمانه دعوای بی قاعده می داند. مجله فورچون در مقایسه او و پیتر دراكر می نویسد: ما در دنیای تام پیترز زندگی می كنیم. پیتر دراكر بیشتر نوشته است و ایده هایش طی مدت زمان طولانی مطرح بوده است اما این تام پیترز است كه به عنوان یك مشاور، نویسنده و سخنران، با ایده هایش و سبك برخوردش، تفكر جدید مدیریت را شكل داده است. او معلم معلمان مدیریت است. وارن بنیس تنها كسی كه هم او و هم دراكر را شخصاً می شناسد می گوید، اگر پیتر دراكر مدیریت نوین را ابداع كرده، تام پیترز به آن رونق داده است. مجله بیزینس ویك به دلیل داشتن نظرات غیرمعمول، او را چنین شرح داده است: بهترین دوست كسب و كار و بدترین كابوس شبانه.

تام پیترز خود را سرآمد بی نظمی، قهرمان شكستهـــای جسورانه، استاد شور و اشتیاق، رك گوی حرفه ای، سردسته مشوقین شركتها و دوستدار بازار تــــــوصیف می كند. مجله لس آنجلس تایمز او را پدر سازمانهای فرامدرن نامیده است.

نه تنها زبان كه قلم او نیز متفاوت است. وقتی به او گفته می شود زبان شما سخت و طاقت فرساست در پاسخ می گوید زمانه سخت و طاقت فرساست. كتابهای تام پیترز همواره جزء پرفروش ترین كتابهای مدیریتی بوده است.

كتاب در جستجوی تعالی كه در سال ۱۹۸۲ منتشر شد اولیـــــــــن و موفقیت آمیزترین كتاب او بود. این كتاب را یكی از سه كتاب برتر قرن در زمینه كسب و كار دانسته اند. علاوه بر كتابهای متعدد، صدها مقاله از او نیز در روزنامه ها و مجلات مختلف عمومی و علمی منتشر شده است. تام پیترز به عنوان تاثیرگذارترین متفكر كسب و كار در زمان ما چگونگی تعالی سازمانی را در عصر پرخطر توضیح می دهد، به وادی رازآلود نوآوری و خلاقیت گام می نهد و بازآفرینی قدرت تخیل را ضرورت حركت در این وادی می داند.

● روزنامه ها و مجلات بسیاری شما را مربی و مراد می نامند...

▪ تام پیترز: نه، نه، هـــزاران بار نه. من تنها مشاهده گر و جستجوگری هستم كه تلاش دارم مردم را هیجان زده كند. هنوز تعداد زیادی افراد در جستجوی پاسخ پرسشهای خود به سمینارهای من می آیند. از آمدنشان متشكرم ولی پاسخی وجود ندارد. در بهترین حالت تنها حدسهایی درباره پاسخ پرسشها وجود دارد.

● در این دنیایی كه به تعبیر خود شما آشفته و پرآشوب است چه شخصیتهایی موردعلاقه شماست؟

▪ من استیوجابز را دوست دارم و بیل گیتس و اندی گرو را. من آنها را دوست دارم كه میلیاردها دلار ثروت می آفرینند و نیز آنها كه كمتر شناخته شده اند و میلیاردها دلار از دست داده اند اما عمیقاً در زمانه ای كه همه چیز به شدت درحال تغییر است درگیر شده اند و در نزاع و اقدام هستند.

● جك ولش چطور؟ شما درباره او گفته اید كه شاید در طول صدسال گذشته كمتر كسی توانسته باشد در اداره بنگاهش به اندازه او كامیاب باشد. راز كامیابی او به نظر شما چیست؟

▪ رازی درمیان نیست. فقط باید تا می توانی درحد شیفتگی برای شكوفایی مغزهای موجود در بنگاهت مایه بگذاری. همین.

● آیا این پیام همه این مدیران برجسته است. راستی پیام و پند همه آنان چیست؟

▪ تمركز در حد شیفتگی، روی چند اصل پایه، سازگار با بافت هر بنگاه خاص. یعنی اینكه:

▪ به مشتری گوش دهید؛

▪ از دفتر كار خود بیرون بزنید؛

▪ وقت خود را كنترل كنید؛

▪ نسبت به مغزها شیفتگی داشته باشید؛

▪ یك هدف روشن، ساده، شورانگیز و نیروبخش تعیین كنید؛

▪ به تعبیر گری همل، آرمان آفرینی كنید نه كارآفرینی.

● رهبری بویژه رهبری یك سازمان از دیدگاه شما در چه جایگاهی قرار دارد؟

▪ رهبری بسیار دشوار و بسیار آسان است. مهارت شماره یك رهبری توانایی توسعه دیگران است. این ایده جدیدی نیست. یك رهبر باید تقویم كاری اش را نگاه كند، چه مقدار وقت در توجه مستقیم به توسعه افراد اختصاص داده است.

● ویژگیهای بهترین رئیس درنگاه شما چیست؟

▪ من باور ندارم كه بهترین رئیس، معشوقها هستند. بهترین رئیس ازنظر من خشن ترین رئیس است. بهترین رهبران، سازمان و كاركنان خود را به جایگاهی راه می برند كه قبلاً در آن جایگاه نبودند و هرگز تصور نمی كردند به آن برسند. استیوجابز و مایكل جوردن استانداردهای بالایی برای خود درنظر گرفته اند و به مانعی در رسیدن به اهداف باور ندارند. من بسیار از آنها یاد گرفته ام. رئیس كامل آن است كه نسبت به تفاوتهای فردی آگاهی دارد و واقعاً می داند كه هركس را چگونه راهبری كند تا بالاترین عملكرد خود را ارائه دهد. بدون وجود چنین پیشتـــــازانی ما هیچگاه راه به جایی نمی بریم. بهترین رئیسان می فهمند كه افراد در صحنه چه تلاشی انجام می دهند.

آنها تشریك مساعی می كنند، به گفت و گو می نشینند و عظمت می آفرینند.

● و بدترین رئیسان؟

▪ آنانی هستندكه پشت منشی و معاونان پنهان می شوند. از تماس رودررو احتراز می جویند و تنها به سخنرانیهای ویدئویی دست می زنند. گرچه دوران پست الكترونیك و ملاقاتهای مجازی است اما حضور فیزیكی در محل و نشان دادن اهمیت موضوع، حقیقتاً ابزار بسیار قوی در موفقیت است. من گفته ودی آلن را دوست دارم كه ۸۰ درصد موفقیت به نحوه ارائه بستگی دارد.

● شما شخصیتی عمل گرا و واقع بین هستید و معتقدید نباید در بند چشم انداز و اهداف ماند درجایی كه فرصتهایی پیش رو پدید می آید. لطفاً توضیح دهید.

▪ اهداف غالباً احمقانه هستند. امروز را دریاب داشتن یك چشم انداز، ایده بدی نیست بلكه بسیار خوب است. انگیزه می آفریند و دیگران را به حركت وامی دارد. فقط باید مطمئن شد كه چشم انداز، متفاوت و چالش انگیز است. اما اگر پنجره ای به فرصت باز شد نباید به دلیل آنكه با برنامه بلندمدت ما همخوان نیست آن را بست. چنین پاسخ خشكی، چشم اندازها را به ورطه گمراهی می برد.

● چگونه می توان نسبت به یك سازمان ارزیابی درستی به دست داد. از راه عمل آن سازمان یا دستورالعمل؟

▪ من ترجیح می دهم همه چیز را راجع به یك شركت بخوانم جز خط مشی و دستورالعملها و رویه های آنها را. معمولاً دستورالعملها مجموعه از انجام ندهیدهاست كه حركت را متوقف می كند و نوآوری و خلاقیت را از بین می بــــرد. وقتی من یك دستورالعمل قطور می بینم می فهمم كه با یك شركت كند طرف هستم. باید قلم سرخی برداشت و در برابر هر نكنید و هر قاعده و هر جمله پرسید: آیا این نیاز است؟ آیا این به شركت من در دنیای رقابتی كمك می كند؟ اگر جواب منفی است آن را خط بزنید و دور بیندازید. اصلاً بهتر آن است كه این دستورالعملها را با یك دستورالعمل انجام دهید عوض كنید.

● چه نسبتی بین اندازه سازمان و موفقیت سازمان وجود دارد؟ آیا واقعاً به نظر شما كوچك زیباست؟

▪ درحالی كه كوچك - برخلاف گفته شوماخر - لزوماً زیبا نیست، خیلی بزرگ نیز اغلب خیلی زشت است، در زمانه ای كه مزیت در سرعت است. از شما چه پنهان من هنوز كتاب كوچك زیباست را نخوانده ام. علاقه من نبوده است. من مدتها طرفدار توانمندی شركتهای بزرگ بودم. شاید بحث شركتهای كوچك ابتدا در دهه ۷۰ در شركت قطعه سازی دانا مطرح گردید كه مؤسس آن علاقه مند بود شركتش كوچك باشد. شركت الكتریكی امرسون نیز چنین بود. مؤسس آن علاقه مند به حفظ انرژی بالا بود لذا اندازه كوچك را دوست داشت. البته من بتــــــــدریج به كسب وكارهای متوسط و اندازه متوسط شركتها علاقه مند شدم. این مسئله در اواخر دهه ۸۰ روی داد كه مثالهای بسیاری از شركتهای موفق وجود داشت. بسیاری از شركتهای بزرگ خود را به واحدهای تا ۱۰۰ نفره تقسیم كردند.

● مرز این كار كجاست؟ برخی ۵۰ و برخی ۶۰۰ گفته اند یعنی بین ۵۰ تا ۶۰۰ نفر.

▪ عده ای معتقدند كه مدیران واحدهای كوچك باید به اسم، همه كاركنان و مشتریان اصلی خود را بشناسند. عده ای نیز معتقدند در واحدهایی در این حدود، شما واقعاً خود را جزیی از آن احساس می كنید و می بینید كه اگر غایب باشید خلاء وجودی شما را همه احساس می كنند. این امر برای یك اجتماع سازمانی مهم است. البته تحقیقات بیشتری عدد جادویی ۱۵۰ را نشان می دهد. جامعه شناسان از دهه ۵۰ پی برده بودند كه یك آستانه بحران در محدوده ۱۵۰ تا ۲۰۰ وجود دارد، یعنی بیش از این حد، مشكلات بروز می كند. كشفیات باستان شناسی نیز نشان داده است كه دهكده های دوران نوسنگی یعنی ۶۰۰۰ سال قبل از میلاد مسیح، نوعاً شامل ۱۲۰ تا ۱۵۰ نفر بوده است. آنها دریافته بودند كه وقتی تعداد نفرات از ۱۵۰ نفر فراتر رود نمی توانند رفتار اعضا را كنترل كنند. اكنون نیز در عصر تولید انبوه و عصر فراتخصصی، ایده ۱۵۰ نفر برای یك واحد یا یك گروه درست می نماید.

● سازمانها همواره با تضاد و ناهمخوانی منافع فــردی و اهداف سازمانی روبرو هستند. چگونه می توان استعدادها و علایق شخصی را با راهبردهای سازمان هم جهت ساخت؟

▪ اول اینكه هر كار و فعالیتی را به صورت پروژه های سازماندهی كرد و به اعضا اجازه داد تا خود را در این پروژه ها درگیر كنند. این سبك ذاتی شركتهای حرفه ای خدماتی و شركتهای بزرگ است. برای شركتی كه كار خود را به صورت پروژه ای انجام می دهد محدودیتی در اندازه وجود ندارد. هر روز بر دامنــه شركتهای سنتی كه از این شیوه استفاده می كنند افزوده می شود.

▪ دوم اینكه به افراد اجازه داد شود كارراهه شغلی را خود انتخاب كنند. اجازه دادن و تشویق كردن باعث می شود هركس جایی برود كه علاقه و اشتیاق دارد. من می خواهم به سخن پیتر دراكر كه بر اهمیت كاركنان فرهیخته تاكید دارد چیزی بیفزایم و آن اینكه كنجكاوی و اشتیاق بسیار مهمتر از فرهیختگی و دانایی است. این را یك بار انیشتین نیز گفته بود: كاركنان كنجكاو و علاقه مند و مشتاق.

● ایده ۱۰۰۰ نفر ۱۰۰۰ كارراهه شغلی كه مطرح شده آیا همان ایده خودمدیریتی است؟

▪ وارن بنیس تعبیر خوبی دارد. او می گوید: بهترین كاری كه یك رهبر می تواند برای یك گروه بزرگ انجام دهد آن است كه به اعضا اجازه دهد تا عظمت خود را كشف كنند. عظمت گروه وقتی به دست می آید كه هركس درگروه، از رهبر تا اعضا، آزاد باشد تا بهترین تلاش خود را صورت دهد. می دانیدكه عصر تولید انبوه خیلی سریع به سرآمد. اقتصاد امروز مبتنی بر دانایی، قدرت تخیل، هوشمندی و استعداد است. چه می شد اگر می توانستیم یاد بگیریم كه چگونه استعدادهای مختلف و غنی افراد یك مجموعه را تماماً مورداستفاده قرار دهیم. ایده ۱۰۰۰ نفر ۱۰۰۰ كارراهه شغلی از اینجاست.

پیتر دراكرنیز در سال ۱۹۹۲ نظیر این مطلب را در مقاله ای نوشت: ارتباط بین كاركنان فرهیخته و سازمانهایشان یك پدیده كاملاً جدید است. دردنیایی كه موفقیت بستگی دارد به قدرت مغزی و هوشمندی، رشد خودمدیریتی افراد مسئله مهمی است و سازمانهــای خردورز سعی در پدیدآوردن زمینه های رشد فردی دارند.

---